組織行為學終極復習材料 2

2：在管理的職能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者的職能包括：計劃、組織、領(lǐng)導和控制。管理者的計劃職能包括：確定組織的目標；制定達成這些目標的總體戰(zhàn)略；把計劃分出各種層級，以便誤進行糾正。管理者的角色包括：人際角色，如頭面人物，領(lǐng)導者，聯(lián)絡(luò)人。所有的管理者都要求承擔某些實質(zhì)上紀念性或象征性的責任。信息傳遞者角色，如監(jiān)控混亂處理者，對意料之外的問題做出迅速反應并采取正確行動；資源分配者，負責分配人力、物力和財力資源；談判者，與其他部門協(xié)商和談判，為自己的部門爭取利益。支持他人的良好人際技能；概念技能，管理者必須具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況。8：本書中組織行為學模型的三種分析水平是什么？組織行為學模型中的三種分析水平是個體水平、群體水平、組織系統(tǒng)水平。個人水平指個人的或傳記的特征（年齡、性別、婚姻狀況等、人格特征、組織系統(tǒng)水平指組織達到復雜性和成熟性的水平。這三種基本的分析水平有著緊密的聯(lián)系，如建筑上的磚塊，每一種水平都建立在前一種水平之上。Luthans研究的啟示（LuthansP7頁）方法中，都可以容易地認識到對人的管理的極端重要性，顯而易見，管理者要想在工作中有效并且成功，就須開發(fā)自己的人際交往技能。2：明確主要的人口特征并描述他們?nèi)绾闻c組織行為學相關(guān)。①年齡：年齡越大，可供選擇的其他工作機會就會越少，而且，他們的任職時間一般也越長，加薪的可能性越多，休假時間越長，養(yǎng)老福利更具吸引力，所以離職率較低。年齡與缺勤率也存在負相關(guān)。年齡與工作績效之間并無相關(guān)性。年齡與工作滿意度之間的關(guān)系結(jié)論并無統(tǒng)一性。②性別：相比于男性，女性的離職率和缺勤率更高，與此同時，對工作時間安排的偏好方面，女性更趨向于彈性工作時間制，以方便協(xié)調(diào)家庭責任。是在缺勤率、工作中應用的社會技能或者事故發(fā)生率上沒有顯著差異。④殘疾：殘疾勞動者擁有高的績效評估，但往往遭遇較低的績效期望。⑤任職時間：任職時間，通常表示工作經(jīng)驗，資歷與生產(chǎn)率之間存在正相關(guān)。任職時間與缺勤率之間存在負相關(guān)。任職時間與滿意度正相關(guān)。⑥宗教：由于宗教信仰問題，在很多工作場合中，他們的處理方式不一樣。另一個總概括的答案（不確定：1976年相比，2000年，女性比男性更可能成為全職員工、擁有更高的學歷、賺取更多的薪水。另外在過去的50年里，白人與其他民族和種族群體的薪酬差異明顯減少。然而同時，性別、種族和民族群體之間的薪酬差異仍然存在500人男性執(zhí)掌的比率遠遠超過他們在總體勞動力中的代表性。這種多元化勞動力的永久轉(zhuǎn)變意味著，組織需要把多元化管理作為它們的政策和實踐的核心。另一方面，年齡超過55組織行為學中不可忽視的一個問題。勞動力老齡化導致企業(yè)增長的醫(yī)療費支出，組織行為學研究中相關(guān)變量如生產(chǎn)率、缺勤率等也可能受到影響。5：描述組織如何有效地管理多元化。具體措施有：⑴多元化必須是組織中不同層次的永久承諾。我們可以設(shè)計團隊管理、招聘、雇傭、保留和發(fā)展實踐活動，以充分利用多元化，提倡積極的多元化氛圍。吸引、選擇、開發(fā)和留住多元化員工。提高勞動力多元化的一種方法，是有針對性地把招聘信息定位在勞動力中未被充分代表的特殊人群上。遴選過程是最重要的方面之一。⑵從多元化群體的角度看，差異可能成為一個優(yōu)勢，利用團隊中的多元化差異，提高組織的競爭優(yōu)勢。注意群體的多元化。人們在團隊中工作時，如果擁有強烈的歸屬感和凝聚力，群體之間具有極高的相似性，那么多元化的團隊更有效率。⑶開發(fā)有效的整合的多元化勞動力項目。針對多層級的多元化環(huán)境而設(shè)計的全面性的多元化取向項目，比一次性的多元化培訓更有效。第一，它們教導管理者平等就業(yè)機會的法律框架，并倡導平等對待所有人，無論他們的人口統(tǒng)計特征如何。第二，它們教導管理者多元化勞動力如何更好地服務(wù)于顧客和客戶的多元化市場。第三，它們指導個人開發(fā)實際活動，培養(yǎng)所有工作者的技術(shù)和能力。只要這些多元化管理的政策能夠被感知到是為理解所有員工的想法而設(shè)計的，用來創(chuàng)造多元化氛圍就可能更有效。2：態(tài)度始終決定行為嗎？為什么？討論哪些因素會影響態(tài)度與行為的關(guān)系。態(tài)度影響行為，但不始終決定行為。原因：因為存在著認知失調(diào)，即個體可以察覺到的兩個或者更多態(tài)度之間，或者行為和態(tài)度之間的任何不一致。大多數(shù)人會在他們的態(tài)度與行為之間尋找一致性，他們或者改變態(tài)度或行為，或者使其自相矛盾更合理化，但，沒有人可以完全避免失調(diào)狀態(tài)，比如，你告訴你的孩子要用牙線清潔牙齒，可是自己卻并不這么做。人們發(fā)現(xiàn)態(tài)度方面最有力的調(diào)節(jié)變量是：態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性、態(tài)度的可提取性、是否存在著社會壓力以及個體對這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗。①重要的態(tài)度是基本價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對自己看重的個體或群體的認同，重要的態(tài)度傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關(guān)性。②具體的的態(tài)度易于預測具體的行為，然而，一般的態(tài)度傾向于最好地預示一般的行為。③容易回憶起來的態(tài)度比那些不容易從記憶中提取出來的態(tài)度更可能地預測行為。④當社會壓力在某種程度上非常強大時，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異。⑤最后，如果個體對于態(tài)度所針對的事件有直接的經(jīng)驗，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系很可能更顯著。5：哪些因素會帶來工作滿意度？對大多數(shù)人來說，薪酬和工作本身哪個更重要？具有積極核心自我評價的人格、工作本身、對工作場所中社會環(huán)境的喜歡、良好的同事間互動、可觀的薪酬、良好的晉升機會都會帶來工作滿意度。對于貧窮的人或生活在貧窮國家的人來說，薪酬與工作滿意度和整體幸福感相關(guān)，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在還沒實現(xiàn)最低生理需求時，薪酬遠比工作本身更重要，人們會為了獲得生存所需的金錢而工作。但是，一旦到了寬裕的生活水平，人們更加追求的是工作本身是否能實現(xiàn)自我的社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，此時，薪酬與工作滿意度的相關(guān)關(guān)系便不那么明顯。因此，對大多數(shù)人來說薪酬和工作本身哪個更重要具體要看大多數(shù)人處于怎樣的生活水平上。7：工作滿意度是獨特的美國概念嗎？工作滿意度是否因國家的不同而不同？4、什么是情緒勞動？為什么它對理解組織行為很重要？情緒勞動是指，員工在工作的人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。情緒勞動幾乎涉及每一項工作，當員工表現(xiàn)出來的情緒與他真實的情緒不同，即情緒失調(diào)時，會對員工造成重大傷害，對其置之不理，最終會導致情緒衰竭和情緒倦怠，所以，情緒勞動作為出色工作績效的一個關(guān)鍵成分日益重要起來。7、情緒和心境對不同的組織行為問題有什么影響？你打算如何改善員工的心境？1、選拔：在雇傭員工時，尤其是對于那些需要高度社會互動的工作，雇主應該把情緒智力考慮在內(nèi)。越來越多的雇主開始在雇傭過程中采用情緒智力測試。表現(xiàn)優(yōu)秀的應征人員的情緒智力水平也很高。2、決策：積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發(fā)式方法或經(jīng)驗規(guī)則，來幫助他們迅速做出好的決策。積極的情緒能夠提高解決問題的技能，所以情緒積極的人能夠找到更好的解決方法。對于消極情緒和心境的作用，研究者仍存在分歧。3、創(chuàng)造性：心境好的人比心境糟的人更富創(chuàng)造性。他們會有更多的想法，別人也認為他們的想法很新穎，他們傾向于找出更具創(chuàng)造性的選擇。但是也有研4、動機：愉快的心境更利于解決問題，得到積極的績效，從而更加促進心境的愉悅。5、領(lǐng)導：當領(lǐng)導者表現(xiàn)出興奮、熱情和活躍時，他們更有可能調(diào)動下屬的積極性，并傳遞一種有效、勝任、樂觀和喜悅的感受。6、談判：那些假裝憤怒的談判者比對手更有優(yōu)勢。擁有較少信息或者不如對手強大的憤怒的談判者，會得到更糟糕的結(jié)果。7、客戶服務(wù)：當員工表達積極情緒的時候，顧客會積極回應，購買行為會更長久。當員工感動自己受到顧客的不公平對待時，他將很難展示出組織所希望的積極情緒。8、工作態(tài)度：工作順利的那天，夜晚在家的心境會更好，而工作不順的那天，人們在家時的心境也很糟，這種心境還會波及配偶。9、工作場所中的偏常行為：情緒消極的人，尤其是感到憤怒或敵對的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。10、工作中的安全與傷害：糟糕的心境可能導致工作中的傷害，處于消極心境的人傾向于更加焦慮，這可能使他們不能有效地處理危險。改善員工心境：管理人員可以利用幽默或者表揚員工的出色工作來實現(xiàn)目標。領(lǐng)導人員心境好的時候，小組成員更積極，他們之間就會有更多的合作。選擇情緒積極的團隊成員具有感染效果，因為積極的心境會在團隊成員間傳播。4、大五人格特質(zhì)如何預測工作行為？情緒穩(wěn)定性。情緒穩(wěn)定性高的人，擁有更少的消極思想和更少的消極情緒，具有更低的過度警醒。所以會有更高的工作及生活滿意度和更低的壓力水平。外傾性。與內(nèi)傾的人相比，外傾的人擁有更好的人際技能，更強的社會主導性，更多的情緒表達，因此外傾的人有更高的組織績效，更強的領(lǐng)導力和更高更強的領(lǐng)導力和更強的適應變化的能力。隨和性。隨和的人比不隨和的人更受歡迎，更順從，更遵守規(guī)則，因此具有更高的組織績效和更低水平的偏常行為。更為長壽。8、價值觀因文化而不同嗎？為什么？價值觀因文化而不同，不同文化下人們的人格存在差異，而差異傾向于表現(xiàn)在對不同維度的強調(diào)上。根據(jù)霍夫斯泰德評估文化的框架，管理者和員工在有關(guān)民族文化的五個維度上存在差異。權(quán)力距離個人主義和集體主義 陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì) 不確定性規(guī)避 長期取向和短期取向2、什么是歸因理論?歸因的三個要素是什么？它們在解釋組織行為方面有什么意義?歸因理論在很大程度上取決于三個因素：①區(qū)別性，指個體在不同的情境下是否表現(xiàn)出不同行為；②一致性，指個體面對相似情境是否都有相同的反應；③一貫性，指個體是否都表現(xiàn)出相同的行為。歸因理論對組織行為方面有重要的指導意義。①對繼續(xù)努力的行為方面有重要的作用。不同的歸因?qū)θ说某掷m(xù)行為有不同的影響：如果把失敗歸因于自己努力不夠這個相對穩(wěn)定的內(nèi)因，則可能增強今后的努力和持續(xù)行為；如果把失敗歸因于不穩(wěn)定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不會影響人積極性，可能增強今后的努力與持續(xù)性行為；如果把失敗歸因于工作任務(wù)重、難度大等穩(wěn)定性的外因，則可能降低行為者的自信心、成就動機、努 力程度和行為的持續(xù)性。②對組織行為規(guī)律有重要的指導意義。在組織活動中，各級領(lǐng)導 者要注意樹立通過改變?nèi)说乃枷胝J識來改變?nèi)说男袨榈墓ぷ鞣结槪瑢Τ晒φ吆褪≌呓窈笮?為的引導，盡可能的把成功與失敗的原因歸因于不穩(wěn)定因素。對于成功者而言，不能將成 功完全或主要歸因于他們智力水平高、能力強，要引導他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)因和外因，如他 么最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任務(wù)容易完成、個人情緒狀態(tài)良好等。對失敗者來說，要防止他們將失敗歸因于他們太笨、能力太差、水平太低，要引導他們注意不穩(wěn)定 的內(nèi)因和外因，如他們最近精力不夠集中、情緒不夠穩(wěn)定、沒有和各方面協(xié)調(diào)配合好、領(lǐng)導 指導不力等等。這樣，使成功者不驕不躁，保持清醒的頭腦，以利于以后的工作；使失敗者 有繼續(xù)工作的信心，堅持不懈的努力工作，爭取成功的可能。3、人們在判斷他人時常走的捷徑有哪些？選擇性知覺：是指個體根據(jù)自己的需要與興趣，有目的地把某些刺激信息或刺激的某些方面作為知覺對象而把其他事物作為背景進行組織加工的過程。暈輪效應：指當我們隊一個人形成的整體印象或評價，受到某一種特征的影響普遍偏高或普遍偏低的現(xiàn)象。對比效應：指我們對一個人的評價不是孤立進行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。刻板印象：我們對某人進行知覺時，可能會依據(jù)一些明顯的特征，先對某人進行歸類，再根據(jù)這群人已有的固定形象作為判斷某人的依據(jù)。投射作用：人們傾向于依據(jù)自己的狀況來知覺他人，而不是按照對方的真實情況進行知覺6、常見的決策偏見和錯誤1、過度自信的偏見：在判斷和決策過程中，再沒有什么比過度自信更普遍、更具有危害性的了。2、錨定偏見：指把信息固定在初始階段。一旦固定，我們就無法對接下來的信息做出全面的判斷。之所以會有這種偏見，是因為我們的大腦給予最先接收到的信息過多的關(guān)注。3、驗證偏見：理性決策過程中假設(shè)我們會客觀地收集信息，但實際上我們不是，我們是有選擇地收集信息。驗證偏見是選擇性知覺的具體例子，我們尋找能夠證實過去的選擇性信息，忽視與我們的判斷相違背的信息。4、易獲性偏見：指人們傾向基于容易獲得的信息做出判斷。我們更有可能高估那些發(fā)生可能性不大的事件。5、承諾升級：指人們固守著某項決策，盡管有證據(jù)表明該決策是錯誤的。很多證據(jù)表明，當個體感到自己要對失敗負責時，就會對這一失敗活動增加投入。6、隨機錯誤：人類在處理偶然性時會面臨很多困難，大多數(shù)人認為，我們在一定程度上能夠控制這個世界及我們的命運。人們傾向于認為自己能夠預測隨機事件的結(jié)果。7、風險厭惡：指偏好確定性而厭惡有風險的結(jié)果的傾向。8、后視偏見：指當結(jié)果已知時，傾向于錯誤地認為自己能夠做出準確的預測。當我們已經(jīng)獲得關(guān)于結(jié)果的準確反饋時，我們似乎很容易認為推斷這一結(jié)果本來就顯而易見。9、什么是創(chuàng)造性？創(chuàng)造性的三要素模型什么？創(chuàng)造性：產(chǎn)生新穎而有用的想法的能力三要素模型：個體的創(chuàng)造力需要三要素：專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在的任務(wù)動機。專業(yè)知識是所有創(chuàng)造性工作的基礎(chǔ)，第二要素是創(chuàng)造性的思維技能。包括與創(chuàng)造力有關(guān)的人格特點、運用類比能力、從不同角度看待熟悉事物的才能。內(nèi)在的任務(wù)動機是人們愿意從事某項工作的渴望，這個要素把創(chuàng)造性潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的創(chuàng)造性想法。1、定義動機。動機的關(guān)鍵要素是什么？動機定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標而付出的努力的強度、方向和持續(xù)性。關(guān)鍵要素是：強度、方向和持續(xù)性。強度指的是個體試圖付出多大的努力。但是，高強度不一定會帶來令人滿意的工作業(yè)績，除非這種努力指向有利于組織的方向。最后，動機還有一個持續(xù)性維度。它測量的是個體的努力可能維持多長時間。2、有哪些早期的動機理論？它們獲得了多大程度的研究支持？早期的動機理論有：、馬斯洛需求層次理論。得到了普遍認可，尤其是在管理實踐者當中，遺憾的是，該理論總體上還缺乏證據(jù)的檢驗。、道格拉斯·X理論和Y理論和Y理論同樣缺乏實證支持。、弗雷德里克·赫茨伯格雙因素理論。沒有獲得其他文獻的有力支持，而且也招致了很多批評。盡管存在諸多批評，赫茨伯格的這個理論仍然流傳、麥克萊蘭的需求理論。在這些早期的動機理論中8、當代的各種動機理論是如何互相補充的？①機會可以促進也可以妨礙個人的努力，目標設(shè)置理論標明目標對行為具有導向作用。②期望理論預測，若一個員工感到努力和績效之間、績效和獎勵之間、獎勵和個人目標滿足之間的存在密切聯(lián)系，他會努力工作。個人績效水平不僅取決于他的努力程度，還取決于他在完成工作時具備的能力水平，以及公平的績效評估體系。若認知評價理論在實際工作中是完全有效的，那么基于工作績效的獎勵會降低個體的內(nèi)部動機水平。③從公平理論可以看出，高成就需求者受到的激勵不是來自組織對他的績效評估和組織提供的獎勵，他們認為努力和個人目標之間有著最直接的關(guān)系。④強化理論通過組織提供的獎勵對個人績效的強化而體現(xiàn)出來。1、什么是工作特征模型？它如何激勵員工？定義：任何工作都可以用五個核心工作維度來描述，分別是技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性以及反饋。將它們歸并在一起，得出激勵潛能分數(shù)（MPS）激勵潛能分數(shù)（MPS）=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）3×工作自主性×反饋如何激勵：3、解釋以下三種工作安排選擇方案：彈性時間制、工作分享和遠程辦公。每種選擇方案的優(yōu)點和缺點分別是什么？、彈性時間制：靈活彈性的工作時間安排方案。優(yōu)點：降低缺勤率、提高生產(chǎn)效率、減少加班費用、減少員工對管理層的敵對、緩解工作場所附近的交通擁堵狀況、減少遲到現(xiàn)象以及提高員工的自主性和責任感，增強員工的滿意度。缺點：并不適合所有的工作。對于電話接線員、零售商店的銷售人員，以及其他要求員工在事先確定的時間里為別人提供全方位服務(wù)的工作來說，這種方式不可行。、工作分擔：讓兩個或多個員工共同分擔一個傳統(tǒng)上每周40小時的工作。意度?？捶?。、遠程辦公：讓員工每周至少兩天在家辦公，通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦來處理公務(wù)。理想化的工作方式：不用乘車往返上下班，工作時間靈活，穿著隨意，不受或幾乎不受同事打擾。優(yōu)勢：吸引人才、從更廣泛的勞動力隊伍中挑選員工、更高的生產(chǎn)率、更低的離職率、更高的員工士氣和更低的辦公空間成本、更大的靈活性缺點：難以直接監(jiān)管員工、難以協(xié)調(diào)團隊工作；增加隔離感、降低工作滿意度、可能影響加薪和晉升。?情境不同，角色要求也會改變。個體對于自己在特定情境中應該如何表現(xiàn)的認識和了解，就是角色知覺。我們從周圍的刺激中獲取知覺，因此情境的改變會改變角色知覺，因此改變角色要求。如果遵守某種角色要求會導致難以符合另一種角色要求，那么結(jié)果就是出現(xiàn)角色沖突，如果情境的改變產(chǎn)生角色沖突，主體必須在不同的角色中做出選擇，選擇不同的角色將產(chǎn)生不同的要求。群體的規(guī)范和地位如何影響個體的行為？所有群體都建立了自己的規(guī)范。所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標準。群體規(guī)范讓成員知道自己在特定情境下應該做什么，不應該做什么。一旦群體規(guī)范被群體成員認可并接受，它們就能夠影響群體成員的行為，而只需要最低限度的外部控制。地位會對群體規(guī)范的影響力以及從眾壓力產(chǎn)生一些有趣的影響，與其他成員相比，地位較高的群體成員常常享有比其他成員更大的自由來偏離群體規(guī)范。在群體中，地位高的人也往往更果斷。他們經(jīng)常發(fā)言，經(jīng)常打斷別人，要求也更多，因此，地位低的人參與集體討論的積極性較低。9、有什么證據(jù)證明文化會對群體中的地位和社會惰化產(chǎn)生影響？多樣性在長期內(nèi)如何影響群體效果？1、對地位的影響：在不同的文化中，地位的重要性也有所差異。法國人對地位很在意。同樣，再決定地位高低的標準上，不同的國家也有所差別。拉丁美洲和亞洲人更側(cè)重于根據(jù)家庭背景和組織中的正式職位來決定地位。與此相反，在美國與澳大利亞，人們更傾向于成就而不是職位或者家庭背景來考慮一個人的地位。2、對社會惰化的影響：集體主義與個人主義對社會惰化的影響大不相同。社會存在一種社會偏見。它與個人主義相一致，例如美國與加拿大，這種文化以自我利益為主導，它與集體主義社會并不一致，因為在這種社會中，人們有追求群體目標的積極性。一項針對中國與以色列的研究表明，中國與以色列的員工都不存在社會惰化的傾向，他們在群體中工作比單獨工作效果更好。3、多樣性的影響：在短期內(nèi)，一個多元化的群體會面臨很多困難，尤其在群體發(fā)展的早期階段，多樣性會增加群體的沖突，使得群體士氣低落、缺勤率增高。但隨著時間的推移，如果成員能夠習慣彼此的差異。克服最初階段的沖突，多樣性會使得成員變得思維更加開放，更富創(chuàng)造力，從而使長期表現(xiàn)更好，但這種積極的影響也不太可能特別顯著。1.如何解釋團隊在組織中日益普及的原因？組織中的民主氣氛、提高員工積極性的一種有效的手段。4.決定是否有效的條件或者環(huán)境因素有哪些？有四種外界條件與團隊績效有著顯著的聯(lián)系：充分的資源、領(lǐng)導結(jié)構(gòu)、信任的氛圍、能夠反映團隊貢獻的績效評估和獎勵體系。充分的資源。團隊是更大的組織系統(tǒng)的一部分；每個工作團隊都需要依靠本團體之外的資源來維持。資源的缺乏直接削弱了團隊有效開展工作和完成及管理支援。領(lǐng)導和結(jié)構(gòu)。如果團隊無法就誰做什么達成一致意見并且確保所有成員公平分擔工作負荷，它就無法正常運轉(zhuǎn)。決定各成員的具體任務(wù)并使其成員的的結(jié)果。通過有效的授權(quán)而建立領(lǐng)導權(quán)共享體制的團隊要比只有一名領(lǐng)導者的傳統(tǒng)團隊更加有效。而且彼此都相信其他成員不會占自己的便宜。當團隊成員認為自己可以相信其他成員時，他們更可能承擔風險和表露自己的脆弱。績效評估與獎勵體系。個體的績效評估和激勵可能會與高績效團隊的開發(fā)產(chǎn)生抵觸。因此，除了評估和獎勵員工的個人貢獻之外，管理者還應該對傳能夠強化團隊努力和團隊承諾。2．溝通過程中的關(guān)鍵部分是什么？如何區(qū)分正式溝通和非正式溝通？P290溝通過程包括八個關(guān)鍵部分：發(fā)送者、編碼、信息、渠道、解碼、接受者、噪音、反饋。正式溝通：正式渠道由組織建立，它傳遞與員工的工作活動有關(guān)的信息。從傳統(tǒng)上說，正式渠道沿著組織中的權(quán)利鏈條延伸。非正式溝通：其他形式的信息，例如個人信息或社交信息，在組織中通過非正式渠道傳遞。這些非正式渠道是自發(fā)形成的，是個體選擇的結(jié)果。7．為什么說渠道豐富度對溝通渠道的選擇至關(guān)重要？P304各種渠道在傳遞信息的能力上是有差異的。有些渠道是豐富的，因為他們能夠：同時處理多種線索；有利于快速反饋；非常個性化。另外一些渠道則是貧乏的，因為它們在這三方面表現(xiàn)較差。對渠道的選擇還取決于信息是不是常規(guī)的。常規(guī)信息通暢是簡單明確的，其模糊性最低。非常規(guī)信息較為復雜，存在產(chǎn)生誤解的潛在可能性。管理者可以采用豐富度低的渠道對常規(guī)信息進行有效溝通。而對非常規(guī)信息來說，在溝通中只有選擇豐富度高的渠道才有效。2,特質(zhì)理論和行為理論的差異在哪里？這些理論具有效度嗎？差異：特質(zhì)理論強調(diào)個人品質(zhì)和特征，行為理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導關(guān)懷。有效度：特質(zhì)理論：特質(zhì)可以預測領(lǐng)導，可以更好的預測領(lǐng)導與領(lǐng)導能力的出現(xiàn)，行為理論：關(guān)懷維度、結(jié)構(gòu)維度與工作滿意度、群體生產(chǎn)率、組織生產(chǎn)率、績效評估積極性存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。但是，雖然領(lǐng)導特征和行為識別對識別有效或者無效的領(lǐng)導者具有重要作用，但是它們不能保證領(lǐng)導必定獲得成功。7、你是否認為在某些情況下領(lǐng)導是沒有必要的？為什么？是。一般情況下領(lǐng)導的作用是高度組織、分配工作、出謀劃策、協(xié)調(diào)關(guān)系和營造氣瘋。然而領(lǐng)導效果與情境有很大的關(guān)系。費德勒認為，一個人的領(lǐng)導格是固定不變的，只能通過更換領(lǐng)導者或者改變情境以改進領(lǐng)導效果。所以，當領(lǐng)導者領(lǐng)導風格與情境不相匹配時，領(lǐng) 導效果無法發(fā)揮，領(lǐng)導也沒有存在的必要。如費德勒模型中關(guān)系導向的領(lǐng)導者處于非常有利和非常不利的情境中；任務(wù)導向的領(lǐng)導者處于中等控制的程度中；情境領(lǐng)導理論中領(lǐng)導者擁成熟度極高的下屬等等。9、魅力型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導普遍適用于各種文化嗎？魅力型領(lǐng)導的特點是愿景及其清晰的表達，個人冒險，對下屬需求的敏感性和打破常規(guī)的行為。變革型領(lǐng)導的特點是領(lǐng)袖魅力、感染力、智力刺激和個性化關(guān)懷。6、政治行為的原因和后果是什么？導致政治行為的因素：(1)表現(xiàn)出更強的社會遵從傾向，而且更可能擅長政治行為。②控制點上屬于內(nèi)控型的人，相信自己能控制所處的環(huán)境，因此更趨于采取主動的行動，并試圖按()，為了進一步的自我利益而把政治作為手腕對他們來說是心安理得的事。④個體在組織中的投資、對于其他選擇余地的感知以及對成功的預期，都會影響到人們采取非法手段追求政治活動的程度。(2)的高層管理者。①在資源重新分配時，由于受到喪失資源的威脅，人們可能會采取政治行為來保護自己的既得利益。②晉升決策一直是組織中政治行為最頻繁的理由之一，晉升或發(fā)展機會鼓勵著組織成員為了有限的資源展開競爭，并試圖對決策結(jié)果產(chǎn)生積極的影響。③在組織中信任程度越低，政治行為發(fā)生的頻率就越高，而且這些政治行為更可能是非法類型的。因此，高信任度可以抑制政治行為，特別是非法的政治行為。④角色模糊性意味著對員工的指定行為不明確。因此，對員工政治活動的范圍和功能也幾乎沒有什么限制。由于政治活動被界定為那些在正式角色要求范圍之外的行為，因此，角色越模糊，一個人越容易卷入政治行為而不被察覺。⑤當組織在績效評估中使用的主觀標準太多，或僅僅強調(diào)結(jié)果一項指標：或行為和評估的時間間隔拖得過長時，則員工⑦民主化決策不受管理者歡迎，管理者為了獲得擁有影響力的位置，常常激勵爭奪卷入政治行為。⑧員工完成工作的壓力越大，則越可能卷入政治行為。⑨當員工看到自私自利的管理者時，尤其是看到這些人還獲得了成功并得到了回報后，組織中就會形成一種支持政治行為的氛圍。政治行為的結(jié)果：他們會認為工作績效不是由客觀標準衡量的。7、什么是印象管理？印象管理技巧有哪些？個體試圖控制他人對自己形成印象的過程稱為印象管理。印象管理技巧有從眾、討好、借口、道歉、自我推銷、強化、吹捧、示范（37213—4）3、沖突過程有哪些步驟？沖突過程分為五個階段：1）潛在的對立或失調(diào)。沖突源分為三大類：①溝通。詞匯含義的差異、行話、信息交流的不充分，以及溝通渠道中的噪音等因素構(gòu)成了溝通障礙，可能會的以來程度。③個人變量。包括性格、情緒和價值觀。2）認知和人格化。感受到的沖突并不意味著沖突被人格化。當個體投入情感時，則會出現(xiàn)情感上的沖突。行為意向。行為意向介于人們的認知及情感與他們的公開行動之間。它以某種特定方式行事的決策。通過兩個維度：合作性和主見性，我們確定了五種突，并接受一種雙方都無法徹底滿足的解決方案。行為。公開的沖突包括一方的行為和對方的反應。結(jié)果。雙方的行為——反應互動會導致結(jié)果，良性結(jié)果——提高群體績效；惡性結(jié)果——降低群體績效。5、分配談判和綜合談判之間的差異是什么？分配談判和綜合談判在目標、動機、焦點、利益、信息共享以及關(guān)系持續(xù)時間方面是不同的。目標上：分配談判是本方獲得盡可能多的“蛋糕在信息共享上，分配談判是低的，會讓另一方占優(yōu)勢；綜合談判是高的，可以讓雙方找到滿足各自利益的方法。在關(guān)系時間上，分配談判是短期的，綜合談判是長期的。7、個體的人格特質(zhì)和性別如何影響談判？個體的人格特質(zhì)：勁的談判者。這些人往往對分歧感到非常焦慮，甚至在談判開始之前就開始打算迅速讓步，以避免不愉快的沖突。性別：佳利益。1、定義組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素是什么?解答：工作專門化、部門化、指揮鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化6、為什么組織結(jié)構(gòu)會有差異？機械結(jié)構(gòu)和有機結(jié)構(gòu)之間的差異是什么？組織結(jié)構(gòu)存在差異的原因戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)應該服從于組織戰(zhàn)略。如果管理層針對組織戰(zhàn)略作出重大調(diào)整，則組織結(jié)構(gòu)也必須作出相應變化。三個戰(zhàn)略維度：創(chuàng)新、成本最小化和模仿組織規(guī)模組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)有顯著影響。大型組織傾向于比小型組織更為專門化、更為部門化、更多垂直層級設(shè)置、更多規(guī)章制度。規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響呈遞減比率趨勢。C技術(shù)組織的結(jié)構(gòu)需要適應本組織采用的技術(shù)。非常規(guī)性技術(shù)，應與分權(quán)式和授權(quán)決策的結(jié)構(gòu)有關(guān)。常規(guī)性技術(shù)會導致集權(quán)化。D環(huán)境一個組織的環(huán)境包括在組織外部可能對組織績效造成潛在影響的各種機構(gòu)和力量。會受到環(huán)境不確定性地影響。減少環(huán)境的不確定性地一個方法就是對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。組織的環(huán)境中存在的三個關(guān)鍵維度：環(huán)境容量，易變性維度，復雜性維度機械結(jié)構(gòu)和有機結(jié)構(gòu)之間的差異A機械結(jié)構(gòu)：高度的工作專門化嚴格的部門化指揮鏈明晰控制跨度窄決策集權(quán)化高度正規(guī)化B有機結(jié)構(gòu)：跨職能團隊跨層級工作團隊信息自由流動控制跨度寬決策分權(quán)化正規(guī)化程度低7、不同的組織設(shè)計對員工行為的影響是什么？工作專門化導致更高的員工生產(chǎn)率，但它以工作滿意度降低為代價。控制跨度與員工的績效關(guān)系不明確，因為在解釋控制跨度的寬窄是否影響員工績效和工作滿意度這一問題上，還應考慮員工的經(jīng)驗和能力，工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度等因素。但管理者隨著監(jiān)督下屬數(shù)目的增多，其工作滿意感會增強。集權(quán)化較低的組織，員工參與決策的程度比較高，工作滿意度因而較高。但也要考慮員工的個體差異。文化會影響到人們對組織結(jié)構(gòu)的偏好，個人人格特點與組織結(jié)構(gòu)相匹配。1、什么是組織文化？它的普遍特征是什么？組織文化是指組織成員共享的一套能夠?qū)⒈窘M織與其他組織區(qū)分開來的意義體系。組織文化的七個主要特征：創(chuàng)新與冒險，注意細節(jié)，結(jié)果導向，員工導向，團隊導向，進取心，穩(wěn)定性。4、組織文化如何傳遞給員工？組織文化通過多種形式傳遞給員工，最常用的方式有故事，儀式，物質(zhì)象征和語言。7、靈性文化具有什么特點？1、強烈的目的感。靈性組織圍繞著一個有意義的目的來塑造他們的文化。2、信任與尊重。靈性組織以相互信任、誠實和開放為特點。管理者不怕承認錯誤。3、人性化的工作實踐。靈性組織的這些實踐包括：彈性工作時間、基于群體或組織的報酬、收入和地位差距的縮小、員工權(quán)力的保障、員工授權(quán)以及工作安全。4、對工作情緒和意見的容忍。靈性組織不壓抑員工的情緒，讓員工做“他們自己”——真實表達自己的心境和情感，而不必感到內(nèi)疚或擔心受到懲罰。6、績效評估的主要目的是什么？1、幫助管理層制定常規(guī)的人力資源決策，例如晉升、工作調(diào)動以及解聘。2、確定培訓和開發(fā)的需求，通過績效評估可以準確發(fā)現(xiàn)員工當前欠缺的能力或技能，以便制定相應的彌補方案。3、績效評估可以向員工提供關(guān)于本組織如何看待其工作績效的反饋，而且評估結(jié)果常常可以作為組織分配獎勵（包括績效工資的增加）的基礎(chǔ)。8、組織如何幫助員工減少工作—生活沖突？P489九、基于時間的戰(zhàn)略如：采用彈性工作制、遠程辦公；為員工提供公交網(wǎng)絡(luò)；給新父母提供假期基于信息的戰(zhàn)略如：搬遷援助；老人護理方面的資源；咨詢服務(wù)基于金錢的戰(zhàn)略如：保險補貼；直接經(jīng)濟援助；收養(yǎng)補助；家庭伴侶福利；獎學金和學費