MBA運營管理戰(zhàn)略講解

MBA運營管理戰(zhàn)略講解第1頁/共25頁2《走向桑塔納》案例第2頁/共25頁3日用電機廠背景介紹電機公司最小的電機生產廠生不逢時，沒有好的產品，空調電機1987年在要不要進入桑車配套行列問題發(fā)生爭論贊成：技術高，進入障礙高，利厚，市場大反對：底子薄，技術難，風險大第3頁/共25頁4《走向桑塔納》案例一、為什么要進入汽車行業(yè)？事關經營方向預計空調電機會有一場惡性競爭尋求新的經營領域“進不進”屬于經營戰(zhàn)略第4頁/共25頁5《走向桑塔納》案例毫無優(yōu)勢可言，配套量3萬臺套/年直流電機，工裝設備幾乎為零但估計市場前景不錯，進入障礙大，造過汽車電機值得冒風險注意經營戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略的關系第5頁/共25頁6《走向桑塔納》案例二、獲取技術方式

全部引進：投資大、時間短、風險小自主開發(fā)：投資小、時間長、風險大自主開發(fā)條件分析：資料：一張總圖，一臺樣機機械結構復雜，但能制造電磁設計我國的強項空氣動力國內有專業(yè)研究所

第6頁/共25頁7《走向桑塔納》案例

決定自主開發(fā)歷時三年價格僅280元的小產品第7頁/共25頁8《走向桑塔納》案例收獲：完全掌握原理與設計、制造技術培養(yǎng)一支隊伍（技術科18人半數(shù)具有開發(fā)能力）開拓一片市場桑車能力達到20萬輛后增速減慢，日用廠開始擴展市場：捷達/高爾夫奧迪紅旗五十鈴北京吉普奧托微型車金杯面包車富康東風卡車B5別克第8頁/共25頁9《走向桑塔納》案例三、國產化也要適合國情

使用環(huán)境差異大，電機容易燒毀，原因：結構問題大膽改進第9頁/共25頁10《走向桑塔納》案例四、生產能力與市場匹配

初期：不投資舊設備改造協(xié)作手工作業(yè)

91年：自行設計裝配線投資690萬形成10萬臺能力電樞加工半自動化

第10頁/共25頁11《走向桑塔納》案例93年投資600萬形成15萬臺能力引進幾臺關鍵設備：高速沖床多工位拉伸液壓機無芯磨自動檢測設備

達到國內領先水平第11頁/共25頁12《走向桑塔納》案例96年投資2900萬形成40萬臺能力利用三廢治理建新廠房把落后的工序全部改造建計算中心測試中心第12頁/共25頁13《走向桑塔納》案例97-98年完善配套能力達到60萬/單班桑車產品：自動化流水生產線其它車型：單工序柔性加工生產線（98年總產量47萬其中桑車27萬）

達到國際先進水平

第13頁/共25頁14《走向桑塔納》案例本案例涉及到運營管理內容：

（造好產品）戰(zhàn)略生產工藝選擇生產方式（對象專業(yè)化、工藝專業(yè)化）生產能力規(guī)劃與市場和財務的關系第14頁/共25頁15運營戰(zhàn)略定義：P22第1行美國的教訓：60年代前,美國制造業(yè)一枝獨秀60年代,管理重心轉移到行銷70年代,全神貫注于財務管理80年代,失去制造業(yè)的領導地位90年代,認識競爭優(yōu)勢來自生產/作業(yè)管理第15頁/共25頁16戰(zhàn)略三個層次：化學工業(yè)有限公司色素化肥染料營銷研究財務生產公司總體戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略職能或者運營戰(zhàn)略第16頁/共25頁17四大策略：價廉：降低生產成本優(yōu)質：提高產品質量準時：快速生產/交貨靈活：產品/作業(yè)彈性第17頁/共25頁18傳統(tǒng)的觀念成本質量柔性速度四者中取其一第18頁/共25頁19今天－世界級的競爭者成本質量柔性速度第19頁/共25頁20世界級的制造廠商WCM=JIT+TQM+TPM+SCM＋EIWCM-WorldClassManufacturer世界級的制造商JIT-Just-In-TimeProduction準時生產TQM－TotalQualityManagementSCM－SupplyChainManagement供應鏈管理EI-EmployeeInvolvement全員參與全面質量管理第20頁/共25頁21國內老總對世界級企業(yè)的理解大不一定是世界級企業(yè)強而不大也不可能成為世界級企業(yè)發(fā)展中國家企業(yè)進入500強有兩種模式：韓國模式在國際市場中求發(fā)展：品牌、研發(fā)、制造、營銷臺灣模式國際供應鏈中的一部分我國模式：兩種兼?zhèn)湎扰_式后韓式第21頁/共25頁22日用電機廠策略討論第一步第二步第三步第四步第22頁/共25頁23日用電機廠策略討論案例的啟示：適合自己的才是最合理的管理沒有標準答案要善于創(chuàng)造