精益生產(chǎn)推行與方案

. . . .z..z.. . .z..浙江嘉利(麗水)工業(yè)股份有限公司現(xiàn)場實習研討文件精益生產(chǎn)方案設計與實施姓名：鄧東平指導教師：時間：2015年10月15日摘要近年來，隨著市場競爭的增強，企業(yè)的經(jīng)營面臨著較為嚴峻的挑戰(zhàn)。在公司中實施精益生產(chǎn)，是目前企業(yè)生產(chǎn)管理中的當務之急。下面我們將跟隨公司燈具的生產(chǎn)現(xiàn)狀，運用價值流圖析技術，識別出當前流程活動中的浪費現(xiàn)象；使用作業(yè)測定方法，測定生產(chǎn)線作業(yè)時間并計算其標準工時和生產(chǎn)節(jié)拍，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的平衡性差、員工工時利用率低下；使用工序分析方法，發(fā)現(xiàn)了在制品停滯、搬運時間過長等問題。我們利用工業(yè)工程和精益生產(chǎn)工具，制定并實施了一套精益生產(chǎn)方案。首先，對工序流程進行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、簡化）原則和5W2H方法，減少流程當中半成品的停滯時間，清除不必要的搬運活動。其次，通過作業(yè)改善和優(yōu)化，平衡生產(chǎn)線，使員工平均利用率得以提高。接著，為了充分實現(xiàn)工序流程改善效果，公司還可輔以生產(chǎn)布局的改善，對生產(chǎn)線進行消除合并、重排優(yōu)化、作業(yè)設計改進，提高了生產(chǎn)線利用率；同時，我們通過生產(chǎn)看板系統(tǒng)和準時化供貨，保證可視化管理和生產(chǎn)準時化?？偨Y(jié)改善結(jié)果，繪制改善后的價值流程圖。最后，通過調(diào)整組織機構和實施5S、TPM等措施，保證精益生產(chǎn)的持續(xù)進行。關鍵詞：精益生產(chǎn)方案設計生產(chǎn)線平衡價值流圖第一章緒論第一章緒論隨著市場趨向全球化，擺在所有制造業(yè)面前的將是更為激烈和變幻莫測的市場競爭，競爭的核心是以知識為基礎的新產(chǎn)品競爭。為提高競爭力，制造企業(yè)必須以最快的上市速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最清潔的環(huán)境來滿足不同顧客對新產(chǎn)品的需求和社會可持續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)為了獲得自身的可持續(xù)發(fā)展，它必須將精益生產(chǎn)理念作為經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個首要因素來對待。支撐創(chuàng)新力經(jīng)濟的生產(chǎn)方式“精益生產(chǎn)（LeanProduction-LP）”是獲取與提升各類組織自主創(chuàng)新力的四大技術群之一。正如詹姆斯·沃麥克等人指出的那樣，精益生產(chǎn)的理念“可以適用于任何國家與地區(qū)的不同制造業(yè)和不同的工廠和不同的企業(yè)文化”。因為“沒有一個國家可以在低廉的工資基礎上在全球競爭中建立長時間的絕對優(yōu)勢”，“但可以通過精益生產(chǎn)和精益理念來維持優(yōu)勢”。1.1研究目的和必要性1.1.1研究目的A．嘉利公司提高效益的需求：任何一個企業(yè)都要面對未來市場競爭的壓力。公司領導最關心的是經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，要求企業(yè)不斷地提高盈利能力和企業(yè)綜合競爭力。為了保證企業(yè)良好發(fā)展的態(tài)勢，需要通過推進精益生產(chǎn)，來進一步降低在制品和成品的庫存，消除浪費，降低生產(chǎn)成本。B．生產(chǎn)車間降低生產(chǎn)成本的需求：行業(yè)競爭非常激烈，為了保證生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品，能夠持續(xù)盈利，必須不斷降低生產(chǎn)成本。隨著元器件價格的不斷上漲，材料成本的壓力越來越大，嘉利公司作為加工企業(yè)，成本的降低主要是生產(chǎn)成本的降低，這就需要通過實施精益生產(chǎn)來實現(xiàn)。第一章緒論C．現(xiàn)場改善的需求：實施精益生產(chǎn)，改善現(xiàn)場，提高工作人員的工作熱情，加強人員的責任心，從而減少不良品的產(chǎn)出。降低庫存，避免生產(chǎn)過程中因堆積停滯而造成的質(zhì)量問題，有效減少成批缺陷的產(chǎn)生。1.1.2實施精益生產(chǎn)的必要性A．精益生產(chǎn)非常講究靈活性及適應性，由于產(chǎn)品工藝特性的千差萬別，客戶需求的不斷變化，以及多品種小批量市場的挑戰(zhàn)，都促使公司要轉(zhuǎn)變規(guī)?；可a(chǎn)的方式，采用精益生產(chǎn)等先進生產(chǎn)模式，以適應頻繁變化市場需求，提高企業(yè)的生產(chǎn)柔性。B．精益生產(chǎn)能有效地提高現(xiàn)有工廠布局的效率，在現(xiàn)有布局中，由于某些產(chǎn)品品較少，空間大，空間利用率不佳，造成其生產(chǎn)線及設施的低利用率，現(xiàn)場浪費多，例如在制品庫存大，作業(yè)等待時間長，物料運輸不合理等。隨著精益生產(chǎn)逐步推行，就急需對某些不合理布局進行改善，提高空間利用率和設施利用率。C．精益生產(chǎn)能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率，主要包括勞動力生產(chǎn)率、物流效率和管理效率。通過實施精益生產(chǎn)可以平衡生產(chǎn)線，減少停滯和等待，消除大量人力資源的浪費，有效提高勞動生產(chǎn)率；可以減少大量的搬運、移動使物流順暢，有效提高生產(chǎn)現(xiàn)場物流效率；井然有序的現(xiàn)場使得問題無處藏身，可以減少大量的查找、統(tǒng)計、疏導工作，有效降低管理的難度，從而直接和間接地提高管理效率。1.2課件主要內(nèi)容安排和基本框架1.2.1研究的主要內(nèi)容安排第一章緒論采用定性和定量相結(jié)合的方法，綜合運用精益生產(chǎn)理論以及工業(yè)工程的理論和方法，結(jié)合生產(chǎn)線的實際情況，從價值流、工作研究、工序流程分析、生產(chǎn)線平衡、生產(chǎn)線布局改造和看板拉動等方面對生產(chǎn)過程進行研究和論述，對現(xiàn)場改善的效果進行總結(jié)和評價，旨在探索出適合流水線生產(chǎn)企業(yè)應用精益生產(chǎn)理論進行現(xiàn)場改善的方法。主要思路是通過價值流分析，運用精益生產(chǎn)方法和工業(yè)工程理論，有效提升生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)過程中的浪費。研究的內(nèi)容主要為以下幾點：A.運用價值流分析技術，識別整個環(huán)節(jié)中的增值、浪費及不增值部份，找出改善點。B.通過方法研究，分析生產(chǎn)產(chǎn)品工序流程，識別工序流程當中的不合理停滯，分析其改善的可能性，描繪未來狀態(tài)價值流，并提出主要的改進方案。C.通過作業(yè)分析和生產(chǎn)研究，制定生產(chǎn)線的改善方案。D.通過計算改善結(jié)果，對比改善前后生產(chǎn)狀況，進行效益評價。1.2.2研究的基本框架根據(jù)研究內(nèi)容的主要安排，明確各章節(jié)的構成。共分七章進行論述，第一章，對題目的來源、背景和需求進行論述；第二章，就課件所用到的精益生和工業(yè)工程理論進行論述；第三章，分析生產(chǎn)現(xiàn)狀中存在的問題，并制定相應的方案；第四章，對制定的方案進行實施；第五章，為實施精益生產(chǎn)保證措施論述，第六章，進行效果分析；第七章，是對以后精益生產(chǎn)實施的總結(jié)和展望。課件的基本框架，見圖1.1所示。第一章緒論題目來源/題目來源/需求分析（第一章）理論綜述（第二章）精益生產(chǎn)理論工業(yè)工程理論現(xiàn)狀分析及方案制定（第三章）方案實施（第四章）工序流程改善作業(yè)改善生產(chǎn)線平衡成品超市看板精益生產(chǎn)保證措施（第五章）組織保證TPM管理組織保證效果分析（第六章）總結(jié)與展望（第七章）圖1.1課件研究的基本框架第二章理論綜述2.1精益生產(chǎn)在國內(nèi)外的應用及進展精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費”，并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。精益生產(chǎn)幫助豐田等企業(yè)在國際競爭中屢屢勝利，而精益生產(chǎn)方式也得到了世界各國廣泛關注。隨著世界各國對精益生產(chǎn)研究的逐步深入，精益生產(chǎn)方式在實踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行準時生產(chǎn)（JIT）等。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會選擇精益生產(chǎn)的核心技術（準時生產(chǎn)）作為現(xiàn)代管理方法，進行推廣。長春第一汽車制造廠率先在其所屬工廠逐步地對原來的生產(chǎn)線進行改造，應用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。隨著對精益生產(chǎn)方式認識的逐步深入，精益生產(chǎn)的指導思想、原則等日趨明晰、系統(tǒng)，并被越來越多地運用于企業(yè)管理的各個領域。目前，汽車工業(yè)、電子工業(yè)、儀表制造等工業(yè)企業(yè)，正在逐步用精益生產(chǎn)方式進行管理。2.2精益生產(chǎn)理論和方法2.2.1精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)（LeanProduction,簡稱LP）是美國麻省理工學院根據(jù)其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐國生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。形象的理解，精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品的零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。2.2.2價值流圖析價值是指從原材料轉(zhuǎn)變成為成品、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉(zhuǎn)變成為成品再交付客戶的全過程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。價值流的特點隱蔽性，價值流是在整個供應鏈的運作過程中，需要挖掘。連續(xù)性，價值流是在供應鏈上連續(xù)不斷地進行的。周期性，產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價值流動作的周期性。價值流圖析實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動加，要消滅浪費，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構成：增值和非增值活動。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。價值流圖是一種使用筆和紙，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結(jié)果。價值流圖分析就是先對運作過程中的現(xiàn)狀進行分析，即對“當前狀態(tài)圖”進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對應的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標。最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，設計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。2.2.3拉動式和準時化生產(chǎn)拉動就是按顧客需求來拉動生產(chǎn)安排，即訂單驅(qū)動。拉動式計劃方式，各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)指令直接由后序下達，后序直接督促前序執(zhí)行生產(chǎn)指令。如出現(xiàn)生產(chǎn)延遲，各自均應負延誤生產(chǎn)的責任，這樣就形成了環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)拉動的鏈，有效地保證了生產(chǎn)進度的完成。生產(chǎn)指令由后工序直接向前工序下達，與生產(chǎn)實施的時間差距很小。每一環(huán)節(jié)在向前序下達生產(chǎn)指令時，可根據(jù)本工序當前的在制品及進度情況進行調(diào)整，相當于將計劃與控制兩項功能合二為一，這也是豐田公司能將生產(chǎn)過程的在制品控制在最低水平的關鍵。在制品與進度的最佳控制保證了資金占用最小、交貨最準時、企業(yè)信譽最佳，是“拉動式”生產(chǎn)的最大優(yōu)越性之一。與傳統(tǒng)的“推動式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準時化生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善?！霸诒匾臅r間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”的拉動式內(nèi)容，為豐田降低成本、消除浪費、保障質(zhì)量、建立品牌起了決定性的作用。準時化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實現(xiàn)以最少投入得到最大產(chǎn)出的目的。準時化生產(chǎn)強調(diào)“非常準時”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進行生產(chǎn)。準時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。準時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，例如MRP（物料需求計劃）無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎上，準時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接?？窗迨且环N能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運輸和生產(chǎn)的指令。實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，便它們的原理是一樣的。看板生產(chǎn)的流程有以下6個步驟：A.工序B接到生產(chǎn)看板。B.工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨。C.工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱IIH。D.工序B將料箱II取走，并將料箱I放到料箱II原處的位置。E.工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)。F.工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨?？窗迳a(chǎn)的原則A.后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件。B.前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件（包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等）。C.看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數(shù)量。D.掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品?？窗迳a(chǎn)的前提條件：原材料和零配件的供應必須準時、保質(zhì)、保量。設備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定。生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡生產(chǎn)。2.2.4一個流一個流生產(chǎn)是指從原材料投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn)方法。它的含義包括：A.每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序。B.工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量。C.制件的運動不間斷、不超越、不落地。D.生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體。E.只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應使各種零部件的生產(chǎn)和供應完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強行到有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，降低成本。2.3工業(yè)工程理論和方法2.3.1工業(yè)工程概述工業(yè)工程（IndustrialEngineering簡稱IE）起源于美國，是從“泰勒”科學管理原理及基礎上發(fā)展起來的一門應用性工程專業(yè)技術。由于它的內(nèi)容強調(diào)綜合地提高勞動生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量，使生產(chǎn)系統(tǒng)能夠處于最佳運行狀態(tài)而獲得最高的整體效益，數(shù)十年來一直受到各國的重視，尤其是那些經(jīng)歷工業(yè)化變革的國家或地區(qū)，如美國、日本、四小龍及泰國等地，都將其視為促進經(jīng)濟民展的主要工具，IE技術在這種環(huán)境下得到了迅速的成長。由于工業(yè)工程在世界上廣泛的傳播及發(fā)展，使其造成很多不同的定義及說法，此中公認最具權威性的定義來自美國工業(yè)工程學會（AIIE）的表述：“工業(yè)工程是對人、物料、設備、能源和信息所組成的整體系統(tǒng)，進行設計、改善和設置的一門學科。它綜合地運用數(shù)學、物理和社會科學等方面的專門知識和技術，以及工程分析和設計的原理與方法，對該系統(tǒng)所取得的成果進行確認、預測和評價?！惫ぷ餮芯渴荌E中一種傳統(tǒng)的改善工作的技術，直到現(xiàn)在也是最常使用的，它是IE體系中最重要的基礎技術，工作研究的特點是在很少投資或不需投資情況下使生產(chǎn)率得到顯著提高。工作研究可分為“方法研究”和“作業(yè)測定”，適當?shù)睦眠@些技術來考察生產(chǎn)和管理的工作，可不斷有效的改進工作上的效率及得到經(jīng)濟上的效益。工作研究使用的兩種技術，有著非常密切的關系，方法研究著重于改進現(xiàn)有工作方法，提高工作效率，其實際效果須要運用作業(yè)測定來衡量；作業(yè)測定則是努力減少生產(chǎn)中的非增值時間，為作業(yè)制定標準時間。而進行作業(yè)測定的基礎是工作方法合理化和標準化，因此，兩者都是相輔相成的，其最終目的是提高生產(chǎn)效率。正因為它是一種需要投資或投資很少就能提高生產(chǎn)效率，所以一直以來都受到工業(yè)界的注視重用。2.3.2方法研究對目前或計劃中的工作方法進行系統(tǒng)性的記錄和仔細的分析，使其達到降低成本，提高生產(chǎn)能力和勞動生產(chǎn)效率的一種技術。方法研究的對象可分為兩類，目的都在于改善生產(chǎn)工藝，流程及有關的管理，消除工作中的不合理和非增值的環(huán)節(jié)，充分利用投入的資源獲得最高的效益。以產(chǎn)品為對象---研究產(chǎn)品生產(chǎn)過程和零件工藝過程，以及有關的管理業(yè)務流程研究。以人為對象---研究操作者在生產(chǎn)過程中的操作活動，其范圍包括：改善工廠、車間和工作場所的布置，縮短工藝和運輸?shù)穆肪€；改善對原材料、機器設備和勞動力的運用，以較少的資源投入，獲得更多的產(chǎn)出；減輕勞動強度，避免生產(chǎn)勞動中不必要的體力消耗，節(jié)省人力；改進工作環(huán)境，改善勞動條件。類內(nèi)容 方法別產(chǎn)品流程分根據(jù)制造工程應用的五種活動（加工、搬運、檢測、暫存或等待、儲存）按順序 析 加以記錄、分析、調(diào)查及研究其增值性和非增值性活動改善的可能性。程加工路線分在多品種批量生產(chǎn)中，分析部件或零件的加工順序，尋找相同類似的加工路線，序析便于生產(chǎn)的排列和組織。分搬運分析分析物料搬運作業(yè)方法及搬運路線，謀求物料搬運的改善。析管理事務流記錄賬票文件傳送手續(xù)，分析管理消息流程的狀變，加以改善。程分析工序作業(yè)分對單人操作的工序，進行細節(jié)分析尋求改進工作場地布置和操作方法的可能性。作 析業(yè)聯(lián)合作業(yè)分分析工組作業(yè)條件下，各個操作者之間的協(xié)調(diào)和配合，以提高工作的作業(yè)效率。分 析析人-機作業(yè)分析單人單機，單人多機或多人單機的作業(yè)，分析人和機器設備的配合，以提高分析 人—機作業(yè)效率。單元動作分將作業(yè)內(nèi)容劃分成動作組合，分析每一個單元動作與其它單元動作的關系，以期動析達到動作簡化，從而提高工作效率。作瞬時動作分用1秒或0.01秒分鐘拍攝一格的速度，記錄操作活動，然后以每一小段時間為標分 析準，分析其動作軌跡，加以改進。析微動動作分用每分鐘拍攝3840-7680格的速度，記錄操作活動，然后作微動作（慢動作）分析 析以改進操作。表2.1方法研究的主要分析技術表2.3.3作業(yè)測定作業(yè)測定就是運用各種技術來確定合格工人按規(guī)定的作業(yè)標準，完成某項工作所需的時間。A.合格工人必須具務必要的身體素質(zhì)、智力水平和教育程度，并具備必要的技能和知識，使他所從事的工作在安全、質(zhì)量和數(shù)量方面都能達到令人滿意的水平。B.規(guī)定的作業(yè)標準是指經(jīng)過方法研究后制定的標準的工作方法，及其有關設備、材料、負荷、動作等一切規(guī)定的標準的狀況。作業(yè)測定的目的制定作業(yè)系統(tǒng)的標準時間，制定實施某項作業(yè)所需的標準時間，作為工作計劃、指導、管理及評價的依據(jù)。改善作業(yè)系統(tǒng)，觀察某項作業(yè)的全過程，以及測定各單元作業(yè)的所需時間，其數(shù)據(jù)作為改進工作的依據(jù)。制定最佳的作業(yè)系統(tǒng)，實施某項作業(yè)有兩種以上的方法時，以每種作業(yè)作業(yè)所測定的時間作為比較依據(jù)，好中選優(yōu)，以制定最佳方案。作業(yè)測定的主要方法見圖2.1時間時間研究法（秒表法）作業(yè)測定方法工作抽樣法標準資料法預定時間標準法（模特法）圖2.1作業(yè)測定的主要方法2.3.4生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡是現(xiàn)場改善的重要內(nèi)容，通過平衡生產(chǎn)線中的各道工序，減少工序間的時間差異，使生產(chǎn)線按一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)，保持均衡、一致、連續(xù)的生產(chǎn)狀態(tài)，從而減少在制品等待和時間的浪費，提高人員和設備的利用率。對給定的傳輸速度和作業(yè)總量盡可能均衡地將裝配作業(yè)分配給沿線各工位，不違反各作業(yè)的先后順序，為有效的達成預計的生產(chǎn)目標而對設備和人員做適當?shù)恼{(diào)整。通過對生產(chǎn)線的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術手段與方法。在生產(chǎn)中進行生產(chǎn)線平衡分析的目的：A.縮短生產(chǎn)一個產(chǎn)品的組裝時間（增加單位時間的生產(chǎn)量）。B.提高生產(chǎn)線的工作效率（包括作業(yè)人員、設備）。C.減少工序間的準備工作。D.改善生產(chǎn)線的平衡。E.對新的流程作業(yè)方式改善制造方法。第三章公司生產(chǎn)中的問題分析和精益生產(chǎn)方案制定3.1產(chǎn)品及生產(chǎn)現(xiàn)狀分析3.1.1產(chǎn)品分析公司主要生產(chǎn)汽車、摩托車及各類機用車輛的照明燈具，由于外觀和電性能的差異，每一種規(guī)格都有很多種燈型，它們的生產(chǎn)工藝過程是相同的，在生產(chǎn)過程對成品的質(zhì)量要求有：外觀、電性能、光照特性、耐溫性能以及抗老化等等。從工藝特征來看，燈具是一個組裝產(chǎn)品，由光源(燈泡)、反射鏡及透光鏡等組成，見圖3.1（燈具組成結(jié)構）。因此，從配料至成品的產(chǎn)出，生產(chǎn)過程可以是連續(xù)的，也可以是不連續(xù)的，工藝過程的某些生產(chǎn)操作順序可以根據(jù)需要做出調(diào)整。圖3.1燈具組成結(jié)構圖圖示：公司共有N條生產(chǎn)線，分別為N1、N2、N3、N4，線體速度和工位布置相同，產(chǎn)能相同，整裝生產(chǎn)線基本上是直線（U）形排列分布，以N1線為例，共有機芯插裝線、整機裝配線、前殼組件準備線和CRT組件準備線等組成。生產(chǎn)是根據(jù)銷售公司每月訂單進行生產(chǎn)，根據(jù)一年內(nèi)每個月的銷售情況（表3.1某年度月銷售情況），做出某年月度銷售趨勢圖（圖3.2）?？梢钥闯觯⑶颐吭碌匿N售量變化幅度較大、季度性比較明顯，有明顯的淡旺季區(qū)分。在銷售淡季，生產(chǎn)訂單少，車間有時會處于生產(chǎn)閑置狀態(tài)，生產(chǎn)線利用不足；但是在銷售旺季，生產(chǎn)訂單加大，車間則需要通過加班加點生產(chǎn)來滿足產(chǎn)能需求，達到按時交貨以滿足客戶要求。月份123456789101112燈型D1D143681170331117616418803116021220063787548101659626596238752D2378991106187186219306612995251723107040311823688236838106D3463561609010411230842226750133698448182491521692226922264243表3.1某年度月銷售情況0100000100002000030000400005000060000700008000090000100000月份123456789101112燈型D1D2D33.2生產(chǎn)系統(tǒng)和流程分析任何一個產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的過程應該是一個以客戶為導向的流程，即輸入是顧客的需求，輸出則是顧客的滿意度（提供了合格的產(chǎn)品、服務），而過程則是由人、機、料、法、環(huán)五大因素組成的生產(chǎn)過程，并且對過程要進行持續(xù)改進。在整個流程中，本文將從影響車間生產(chǎn)過程的人、機、料、法、環(huán)進行分析，找出影響人員的利用率、工序流程、以及生產(chǎn)線平衡性的相關因素，從中找出生產(chǎn)線的改進點并進行改善。因此，按照精益生產(chǎn)原則，本文通過測定標準作業(yè)時間，先確定產(chǎn)品的價值流，以找出流程中的浪費和改進點。3.2.1產(chǎn)品作業(yè)測定燈具組裝生產(chǎn)過程非常類似，在本文中，我們選擇有代表性的D1裝配為例進行分析研究，然后將研究成果在其他燈型中推廣應用。通過作業(yè)測定，我們可以測出基本的工作內(nèi)容和確定標準時間，準確掌握裝配過程現(xiàn)狀，為改進打下基礎。A.作業(yè)測定就是運用各種技術來確定合格工人按規(guī)定的作業(yè)標準，完成某項工作所需的時間表。合格工人是必須具備必要的身體素質(zhì)、智力水平和教育程度，并具備必要的技能和知識，使他所從事的工作在安全、質(zhì)量和數(shù)量方面都能達到令人滿意的水平。規(guī)定的作業(yè)標準是指經(jīng)過方法研究后制定的標準工作方法，及其有關設備、材料、負荷、動作等一切規(guī)定的標準狀況。正常的速度：指平均動作速度，按照這個速度作業(yè)，每天沒有過度的疲勞，容易堅持下去，但需努力才能達到。標準的狀態(tài)：指標準工作方法、標準工作環(huán)境、標準設備、標準程序、標準動作、標準工具、機器的標準轉(zhuǎn)速等。作業(yè)測定的目的是要通過一系列觀測分析確定某項工作的經(jīng)濟合理時間，消除無效時間，減少損失時間，充分利用工作時間，最大限度地提高時間利用率。制定作業(yè)系統(tǒng)的標準時間：制定實施某項作業(yè)所需的標準時間，作為工作計劃、指導、管理及評價的依據(jù)。改善作業(yè)系統(tǒng)：觀察某項作業(yè)的全過程，以及測定各單元作業(yè)的所需時間，其數(shù)據(jù)作為改進工作的依據(jù)。制定最佳的作業(yè)系統(tǒng)：實施某項作業(yè)有兩種以上的方法時，以每種作業(yè)方法所測定的時間作為比較依據(jù)，好中選優(yōu)，以制定最佳方案。B.作業(yè)測定方法，是指測定作業(yè)時間值和掌握各作業(yè)所需時間的方法。進行作業(yè)測定的方法有兩種，直接時間測定法和間接時間測定法。其中，直接時間測定法包括秒表法、電影法、勞動分析法等；間接時間測定法包括既定時間標準法、經(jīng)驗法、實際資料法等。本次作業(yè)測定采用秒表法觀測時間數(shù)據(jù)，首先對每個工位的操作進行細分，運用動作經(jīng)濟原則對其進行動作分析和優(yōu)化，規(guī)范其操作標準，使其按規(guī)定的作業(yè)標準以正常的速度工作，然后測量的數(shù)據(jù)才有分析價值，在進行作業(yè)測定時必須避免因此造成的錯誤數(shù)據(jù)。進行動作劃分時要遵循以下原則：為便于測量，每一作業(yè)單元必須有明顯易辯認的起點和終點。減少裝入、取出工裝夾具的時間。因此、使用同一工裝夾具的作業(yè)，盡量為一作業(yè)單元。增值單元和非增值單元必須分開。設定作業(yè)標準操作時間的觀測，為了達到一定的精確度和可信度，要有相應的觀測回數(shù)。觀測回數(shù)的確定標準見表3.2（觀測回數(shù)的標準）。作業(yè)周期（分）0.10.250.50.751.02.05.010.020.040.0＞40.0觀測回數(shù) 200100604030201510 8 5 3表3.2觀測回數(shù)的標準C.標準時間的確定以D1組件組裝為例子，在表3.3（N1裝配作業(yè)要素和標準作業(yè)時間）中，D1組件準備有6個操作工，操作作業(yè)分別為D1準備，安裝消磁線，點膠，安裝偏轉(zhuǎn)線，焊偏轉(zhuǎn)線，安裝高壓帽。對該工序進行作業(yè)測定，首先確定其觀測回數(shù)。粗略測算估計，包裝工位所需得時間為2分鐘左右，取觀測數(shù)為25次。受不同作業(yè)者的熟練度、工作意愿、努力程度影響觀測值會有差異，即使是同一作業(yè)者在同樣條件下重復同的事情，值也會不一定的差異，這些因素的影響是無法消除的，因此，不能把觀測時間原封不動的拿來作標準時間使用。觀測值須根據(jù)當時的情況進行修正，進行修正的方法就是評價法。本文所采取的評價方法為平準化法，平準化法又稱西屋法，為美國西屋電氣公司首創(chuàng)，后來為勞雷、曼納特和斯太基門德完成整個體系。此法應用最為廣泛，它將熟練、努力、工作環(huán)境和一致性四者作為衡量工作的主要評比因素，每個評比因素再分為理想（或超佳）、優(yōu)、良、平均、可、欠佳六個高低程度的等級，每個等組對應于一定的修正值，其具體修正值見表3.4（平準化評價系數(shù)表）。評價時，將各因素的修正值相加再加上1，即為評價系數(shù)。表3.3D1裝配作業(yè)要素和標準作業(yè)時間評價熟練度系數(shù)努力度系數(shù)作業(yè)條件系數(shù)一致性系數(shù)項目理想（理想（A）A10.15A10.13A0.06A0.04A20.13A20.12優(yōu)（B）B10.11B10.1B0.04B0.03B20.08B20.08良（C）C10.06C10.05C0.02C0.01C20.03C20.02平均（D）D0D0D0D0可（E）E1-0.05E1-0.04E-0.03E-0.02E2-0.1E2-0.08欠佳節(jié)（F）F1-0.16F1-0.12F-0.07F-0.04F2-0.22F2-0.17表3.4平準化評價系數(shù)表經(jīng)判斷，本次觀測的熟練度為D（0），努力程度為C1（+0.05），工作條件為E（-0.03），一致性為E（-0.02），則評價系數(shù)為：評價系數(shù)=0+0.05-0.03-0.02+1=1.00標準時間構成如圖3.3（標準時間構成）所示。 私 疲 程 特 政寬放時間寬放時間觀察時間評介事勞序別策正常時間標準時間圖3.3標準時間構成正常時間=每個操作單元的觀測時間×評比系數(shù)寬放時間=正常時間×寬放率標準時間=正常時間+寬放時間=正常時間×（1+寬放率）寬放率一般定為15%～17%，在D1組件組裝工序，多為男操作工，對勞動強度和工作場所現(xiàn)狀進行綜合考慮，寬放率定為15%。通過計算，D1組件組裝的作業(yè)測定及計算結(jié)果見表3.5（D1組件組裝工序），D1組件組裝的總的標準工時約為107秒。同樣，我們通過測定計算出其他工序的標準時間，統(tǒng)一填制到表3.3中，形成完整的D1裝配作業(yè)要素和標準作業(yè)時間表，便于開展下一步工作，準備好可靠的基礎數(shù)據(jù)。3.2.2改善前價值流圖所謂價值流，是當前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值睡不增加價值的兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程。精益思想的關健出發(fā)點是價值。價值流繪制（VSM）是精益的基礎，價值流圖析是一個過程，在繪制價值流圖時，應該著重于選擇一個主要產(chǎn)品的主要流程繪制到價值流圖上，而不是要企圖把所有流程或者所有產(chǎn)品的流程繪制到價值流圖上，之后可以把一個產(chǎn)品的價值流圖拷貝到其他產(chǎn)品的價值流圖上。下面以D1型號為例來分析價值流圖。根據(jù)表3.3的作業(yè)要素，從剛開始組裝到最后產(chǎn)品的包裝，其作業(yè)要素共有73個。其中從1—27為機芯板組裝，準備機芯板，記做工序①；作業(yè)要素從28—39為前殼組件準備，記做工序②；作業(yè)要素從40—45為CRT（顯像管）組件準備，記做工序③；作業(yè)要素從46—62為整機裝配，記做工序④，其中在整機裝配過程中，包含了電性能和外觀方面的檢驗工作；作業(yè)要素從63—72為包裝工序，記做工序⑤；作業(yè)要素73為轉(zhuǎn)運，記做工序⑥；根據(jù)以上分析和工作內(nèi)容，做出裝配作業(yè)工序間邏輯關系圖，如圖3.4（D1裝配作業(yè)工序間邏輯關系）所示。1123456圖3.4D1裝配作業(yè)工序間邏輯關系各工序所用時間見表3.6（工序操作信息）。工序機芯板組裝前殼組件準備CRT組件準備整機裝配包裝項目周期時間（S）475186107315228人數(shù)271261611有效作業(yè)時間（S）11111在制品平均庫存（件）20001001000100換線時間（分）030306060不良率（%）14130表3.6工序操作信息根據(jù)裝配作業(yè)間先后順序的邏輯關系，收集相關生產(chǎn)信息，如下：A.銷售公司需求：D1每月平均需求量：20000臺/月；D1機器的最小起定量：500臺；運輸頻率：1-2次/周需求不穩(wěn)定，起伏較大。B.工作時間：工作日：20日/月；班次：1班/日；每班總的工作時間：8小時/班；上網(wǎng)8：00---12：00；下午14：00---18：00：上午下午各休息1次，每次時間為15分鐘；在吃飯和休息時間內(nèi)，所有工序上的操作停止。有效作業(yè)時間為：7.5*3600=27000秒；C.元器件供應商信息：供應商送貨周期：平均交貨期為1個月。D.生產(chǎn)計劃信息：訂單預測頻率：1次/月；發(fā)送采購預測頻率：1次/月；發(fā)送采購訂單頻率：1次/月；關鍵零部件總庫存：35000件/月；生產(chǎn)計劃發(fā)放頻率：1次/月；為更準確描述價值流圖，為使流程圖把當中的一些活動和信息以特定的符號來表示，這些符號的名稱和樣例見表3.7（價值流圖符號示例圖）。名稱名稱符號圖例名稱符號圖例名稱符號圖例加工步驟數(shù)據(jù)箱庫存外部資源卡車運輸先進先出流程推動流程電子信息流緩存進出口流程計劃手動信息流操作工改進點符號看板XX公司I每周計劃FIFOmax20pcs包裝包=一個月采購表3.7價值流圖符號示例..20000臺/月供應商兩周送一次貨I27機芯板475027000016整機裝配3156027000311包裝2286027000012前殼件186302700046CRT件1073027000135000件III2000件100件100件100件11轉(zhuǎn)運22860270000III300件8000件銷售商生產(chǎn)控制月計劃周計劃月計劃周計劃周計劃周計劃周計劃周計劃員工數(shù)工序名稱周期時間換線時間min有效作業(yè)時間s不良率%員工數(shù)工序名稱周期時間換線時間min有效作業(yè)時間s不良率%員工數(shù)工序名稱周期時間換線時間min有效作業(yè)時間s不良率%1515d2d0.1d0.3d475s 333s 210s 30s 制造時間=1048秒圖3.5改善前價值流圖z......z..z....z..在價值流圖中，產(chǎn)呂交貨期的定義為從接到客戶訂單到成品交貨的時間。計算公式如下：交貨期（LeadTime）=總在制品庫存/平均每日產(chǎn)量總在制品庫存為每個加工階段上的在制品庫存之和，而如果每個加工階段有幾個加工操作，則取在制品最大值。平均每日產(chǎn)量計算公式如下：平均每日產(chǎn)量=每月需求/每月工作晶數(shù)加工時間（ProcessTime）為每個加工序上最大加工時間總和。從價值流圖可以知道，D1產(chǎn)品的交貨期高達37.4天，而加工時間僅有1048秒，加工效率僅僅為3.24%左右，庫存（包括原材料，在制品和成品）過大，高達45600件。因此，整個生產(chǎn)流程將有很多的改善機會來降低產(chǎn)品交貨期，提高加工效率。3.2.3改善前生產(chǎn)線平衡情況和人員利用率通過操作員工編排順序可以檢查生產(chǎn)線的平衡狀況和人員利用率情況。生產(chǎn)步調(diào)與銷售步調(diào)同步化是精益生產(chǎn)的關鍵，根據(jù)產(chǎn)品的銷售速度來決定該產(chǎn)品及其組件的生產(chǎn)速度。TaktTime（節(jié)拍）=每班的作業(yè)時間/每班的顧客需求數(shù)根據(jù)3.2.2節(jié)中情況可以計算出生產(chǎn)節(jié)拍TaktTime=27000/1000=27秒；結(jié)合表3.3中各操作要素和人員情況，做出機芯板插裝線、前殼組件準備線、CRT組件準備線和整機裝配線的平衡圖，包裝為孤島作業(yè)。見圖3.6（生產(chǎn)線平衡圖（改善前））。作業(yè)平衡圖表作業(yè)平衡圖表05101520253035準備機芯板插件3插件6插散熱片剪腿補焊2扎線機芯板檢驗點灰膠熱風槍吹套管前殼組件準備安裝按鍵板固定嗽1放墊片D1準備安裝偏轉(zhuǎn)線安裝機芯板白平衡調(diào)試調(diào)AGC和字符及聚焦消磁確認S端子檢驗外觀檢驗封箱底整理上泡方打釘封膠轉(zhuǎn)至庫房作業(yè)時間圖3.6生產(chǎn)線平衡圖（改善前）員工的效率計算公式為：E=T÷（N×P）式中：E---員工效率，單位：%。T---完成作業(yè)所需的時間總量，單位：秒/臺。N---員工數(shù)。P---節(jié)拍，單位：秒/臺。按照表3.3和表3.6的數(shù)據(jù)，T=1048秒，N=72人，則：E=1048÷（72×27）=53.9%員工效率為53.9%意味著裝配線不平衡率或閑置時間達：1-53.9%=46.1%。從圖3.6可以看出，改善前該生產(chǎn)線共有72個操作者，有的操作員工利用率達到92%左右，但有的操作員工卻不足40%，因此，生產(chǎn)線不平衡，人員利用率也不平衡，會造成工位間過多的等待，嚴重影響生產(chǎn)效率。另外、節(jié)拍時間為27s，而這些工序的加工時間均遠遠小于27s，造成過量生產(chǎn)，而包裝工序最大操作為28s，即包裝形成瓶頸，與包裝前工序不平衡。3.2.4產(chǎn)品工序分析工序分析的目的就是從產(chǎn)品組裝作業(yè)中找出存在的不經(jīng)濟、不均衡和不合理現(xiàn)象，并加以排除達到縮短生產(chǎn)周期和改善作業(yè)流程。通過對工序流程的分析，減少和消除不合理、不增值的工序內(nèi)容、方法和程序，設計出最優(yōu)化、經(jīng)濟、合理的程序，縮短加工路線和制造周期，通過工序分析，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)化。按照研究工作對象來分，把以產(chǎn)品為主體的分析方法稱為“產(chǎn)品工序分析法”；以作業(yè)人員為主體的分析方法稱為“作業(yè)人員工序分析法”。工序分析重點是針對不必要的停滯；搬運的次數(shù)；搬運的距離和方法是否存在問題；加工和檢查是否可以同時進行；是否有多余或重復的作業(yè)，是否有過長的等待等。產(chǎn)品工序分析法是以原材料、零部件或產(chǎn)品為對象，分析工序是如何進行的，是將著眼點放在物流上來進行分析調(diào)查的一種方法。在工序分析中為使過程簡化并易于理解，把過程中常見的一些活動以特定的記號來布置。這些基本符號如下：加工操作符號：○，代表一項加工作業(yè)工序，它是零件、材料或產(chǎn)品加工制造過程的一個組成部分，是在一定的地點上進行的。檢驗符號：□和

，□代表質(zhì)檢驗工序，測試原材料、零件、制品的數(shù)量，與基準進行比較；

代表品質(zhì)檢驗工序，測試原材料、零件、制品的品質(zhì)特性一，把結(jié)果和基準進行比較，以做出判斷。因此，檢驗工序是將產(chǎn)品或服務的質(zhì)量或數(shù)量與相應的質(zhì)量或數(shù)量的標準上進行比較。停滯符號：▽和D，▽表示原材料、零件、制品處于非預期的滯留狀態(tài)，它的儲藏是一個長期的等待過程，一般是在一個特定的區(qū)域存放物料。D符號意味著在制品積壓，滯留事件通常發(fā)生在物品或人員等候進行到下一個計劃的活動時。運輸符號：→，表示人員、零件、材料或產(chǎn)品從一個工作地點移動到另一個工作地點。按照工序操作順序邏輯圖（圖3.7改善前工序操作順序邏輯圖）和產(chǎn)品的工序流程圖，使用以上加工、檢驗、停滯和運輸?shù)裙ば驁D的基本符號，繪制D1產(chǎn)品正常生產(chǎn)時工序流程表，見表3.8（改善前工序流程表）。機芯板裝配機芯板裝配存儲前殼組件裝配暫存轉(zhuǎn)運轉(zhuǎn)運整機裝配測試暫存包裝暫存暫存轉(zhuǎn)運運輸圖3.7改善前工序操作順序邏輯圖表3.8改善前工序流程表3.3對生產(chǎn)中的浪費和生產(chǎn)效率問題的分析我們可以從公司的現(xiàn)狀價值流圖中看到了大量生產(chǎn)的基本問題，那就是過量生產(chǎn)，導致產(chǎn)品向下游推動，并不管下游的實際需求，造成搬運、等待和儲存等。這是純粹的浪費。只有不斷發(fā)現(xiàn)和消除過程中存在的浪費改進流程，才能有效地為顧客創(chuàng)造價值降低生產(chǎn)成本。因此，通過運用精益思想，對上述價值流圖、產(chǎn)品工序分析表和產(chǎn)品作業(yè)測定結(jié)果進行分析，找出生產(chǎn)過程中不增值，即浪費的部分，從而發(fā)現(xiàn)改善的機會。在調(diào)查是否存在浪費時，本文將針對精益生產(chǎn)當中的七種浪費，運用PIWTQMP調(diào)查表（表3.9PIWTQMP調(diào)查表）逐一進行分析。序號 調(diào)查項目 調(diào)查分析重點生產(chǎn)（Production）是否過量生產(chǎn)？即是否制造過多？生產(chǎn)過早？生產(chǎn)過快？庫存（Inventory）原材料、成品庫存是否過多？在制品是否過多？等待（Waiting） 是否等待原材料、半成品？等待維修？等待訂單？運輸（Transport）是否重復運輸？運輸距離是否過長？質(zhì)量（Quality） 產(chǎn)品質(zhì)量是否有所下降？返工率是否上升？來料不合格品率是否上升？動作（Motion） 動作是否多余？員工是否按照要求操作？過程（Process） 操作是否必要？流程操作是否創(chuàng)造價值？表3.9PIWTQMP調(diào)查表首先對價值流圖進行分析，可能發(fā)現(xiàn)有以下浪費：機芯板在制品庫存過多。在價值流圖上，機芯板庫存平均在制品庫存高達2000件。在制品的積壓，也易造成不良品的成批產(chǎn)生，造成過程控制過難和原材料的大量浪費。不良質(zhì)量成本的提高直接導致了生產(chǎn)成本的提高。成品庫存過多。在價值流圖上，每月銷售公司需求量為1000臺，而成品庫存大量積壓，高達8000臺以上，而不能及時發(fā)運，造成大量浪費，導致了生產(chǎn)成本提高。過量生產(chǎn)。生產(chǎn)一味強調(diào)提前完成，造成生產(chǎn)節(jié)拍過快，傳統(tǒng)的里程碑式組織生產(chǎn)，大批量和推動式生產(chǎn)，造成大量成品、在制品、原材料的積壓，增加了產(chǎn)品跌價損失風險其次，對作業(yè)測定結(jié)果進行分析，發(fā)現(xiàn)以下問題：生產(chǎn)線不平衡，人員利用率不足。在對員工利用率分析當中，每個工位的作業(yè)時間不一，以機芯板插裝線為例，點灰膠工位和安裝墊柱工位只需12秒完成操作面剪腿補焊2工位需要26秒操作時間相差很大，因而造成員工利用不平衡，容易產(chǎn)生員工抱怨、不滿、怠工等現(xiàn)象，降低了員工工作積極性。部分崗位人員利用率低。通過生產(chǎn)線平衡圖，我們可以看到，人員利用率存在很大差異，有的高達90%以上，有的只有40%左右；其中員工操作時間有的為28秒，有的只有12秒，導致很多操作員工大部分時間處于閑置狀態(tài)。操作時間不同。由于工作時間安排不合理，造成有的工位慢，有的工位快，引起部分操作工處于空閑狀態(tài)。最后，對工序圖進行分析，發(fā)現(xiàn)以下兩個問題：在制品過多，暫時放置時間過長。在工序分析圖中，在制品過多，停滯時間過長，高達240分鐘，占據(jù)了產(chǎn)品周期時間的84.4%。搬運活動不必要?？偟陌徇\活動距離為99米，部分使用手推車或平板車搬運。浪費了時間和人力，有的無謂轉(zhuǎn)運可能給于消除。如何解決以上問題呢？由精益思想的原則可知：從客戶角度出發(fā)，持續(xù)消除浪費；提高物流和信息流，使價值不間斷地流運；保障產(chǎn)品低成本，高質(zhì)量；降低庫存從而降低生產(chǎn)成本。下面，我們將以精益思想的原則為基礎，采用工業(yè)工程和精益工具解決上述問題。3.4方案制定3.4.1精益生產(chǎn)推行思路主要本著兩條主線來推行精益生產(chǎn)，兩條主線為提高生產(chǎn)效率，減少各環(huán)節(jié)中的浪費，通過對公司各環(huán)節(jié)的研究，主要是消除生產(chǎn)線不平衡、提高人員的利用率，降低成品庫存，減少或消除工序之間的等待和物料的反復裝卸無意義的運輸，主要采取JIT生產(chǎn)方式，運用工業(yè)工程的部分方法來解決以上存在的生產(chǎn)率低和浪費大的現(xiàn)狀。推行精益生產(chǎn)，主要依靠組織機構的保證，以及構建5S工作現(xiàn)場和TPM管理，充分調(diào)動全員的積極性。才能使精益生產(chǎn)在公司得到順利的推行。主要推行思路如圖3.8（精益生產(chǎn)推行思路）。提提高生產(chǎn)率減少浪費人員利用成品庫存多等待時間無效搬運生產(chǎn)線不平生產(chǎn)線平衡作業(yè)改善工序流程改善拉動生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡圖3.8精益生產(chǎn)推行思路3.4.2精益價值流的準則準則1：要按照節(jié)拍時間組織生產(chǎn)。“節(jié)拍時間”是基于銷售的速率，為滿足顧客需要而生產(chǎn)一個零件或產(chǎn)品的時間。節(jié)拍時間用于使生產(chǎn)節(jié)拍與銷售節(jié)拍同步。節(jié)拍時間是一個參數(shù)，它讓你意識到每一制造過程所需的生產(chǎn)節(jié)拍并幫助你了解現(xiàn)在做的怎樣和需要改進的地方。按節(jié)拍時間生產(chǎn)說起來簡單，但需集中精力實現(xiàn)：需要在節(jié)拍時間內(nèi)，對發(fā)生的問題提供最快的反應。徹底消除意外故障原因。消除下游裝配類過程的換型時間。準則2：在可能的地方發(fā)展連續(xù)流。連續(xù)流運是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且每件立即從一個過程傳遞到下一個過程，中間沒有停頓。連續(xù)流運是效率最高的生產(chǎn)方式，應當千方百計地爭取實現(xiàn)。準則3：在連續(xù)流動無法向上游擴展處使用超市看板控制生產(chǎn)。在價值流中常有一些點不能連續(xù)流動而必須用批量方式。這包括以下幾種原因：有些過程被設計成以很快或者很慢的制造節(jié)拍生產(chǎn)而且需要為多種產(chǎn)品系列換型。有些過程，例如在供應商處，距離遠，每次運輸一件不現(xiàn)實。有些過程制造周期太長，以一個連續(xù)流動直接與其他過程相連不太可能。準則4：按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。準則5：在上游過程培養(yǎng)“每天制造各種零件”的能力。3.4.3方案制訂根據(jù)上一小節(jié)對問題的分析，可以發(fā)現(xiàn)以下改進機會：降低在制品庫存，實現(xiàn)連續(xù)流或者一個流；按節(jié)拍生產(chǎn)，平衡各工序生產(chǎn)線；平衡生產(chǎn)線，提高員工利用率；建立成品超市看板。根據(jù)改進機會，制定以下改善方案：工序流程改善。在產(chǎn)品工序分析表（改善前）中，某些搬運動作屬于不增值的活動，可以進行工序流程研究及改善，消除不增值活動，降低半成品庫存，逐步實現(xiàn)一個流。平衡生產(chǎn)線，提高人員利用率。按照作業(yè)邏輯順序，利用ESCR方法，使整條生產(chǎn)線操作符合生產(chǎn)節(jié)拍，從而平衡生產(chǎn)線，提高人員利用率。改善包裝位的孤島操作，與整機裝配生產(chǎn)線相連。建立成品超市，只保留緩沖庫存，以備顧客需求的突然改變，追加成品數(shù)量，持續(xù)減少成品庫存，生產(chǎn)安排以緩沖庫存的需求量進行組織，建立超市看板系統(tǒng)。第四章嘉利公司精益生產(chǎn)方案實施4.1工序流程改善在進行重新平衡裝配線時，首先要對裝配工序進行改善，在此基礎上才能真正實施裝配線平衡改善方案。在進行工序改善時，我們可以采用ESCR原則（表4.1ESCR原則）和動作經(jīng)濟原則來分析整理工序流程。原則原則目標思考的問題例子排除（Eliminate）剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作是否可以不做？優(yōu)化布局，消除不必要的搬運活如果不做怎樣？簡化（Simplify）必要的工作盡可能采用簡單高效的動作和方法實現(xiàn)是否可以更簡單？自動化組合（Combine）將相鄰工位可以合并的工作合并，以消除重復取放和裝卸夾具的時間浪費2個或2個以上的工序是否可以結(jié)合起來？將加工和檢查同時作業(yè)重振（Rearrange）找出最合理高效的操作順序，重新安排工序操作是否可以調(diào)換工作？更換加工作業(yè)順序表4.1ESCR原則在整理工序流程時，使用5W2H技術（What，Who，Why，Where，When，How，Howmuch）對每個工序逐一剖析。What：每個工序內(nèi)容是什么？包含哪些儀器設備？Who：誰來做？有沒有其他操作人員會做？誰做得更好？Why：為何要做該工序作業(yè)？是否可以不做？為什么要那個人做？為什么要在那里做？Where：在哪里做？哪里做最好？When：么時候做好？是否可以提前或者延后？How：怎么做？是否有操作指導書？Howmuch：要花多長時間？多少資源？通過以上調(diào)查剖析，可以識別以下事項：工序順序是否合理順暢。工序流程是否存在不合理、不經(jīng)濟、浪費的現(xiàn)象。工序流程中是否有不必要的停滯。搬運次數(shù)是否過多，距離是否太長。工序中的作業(yè)是否必要，是否可以取消，是否有更好的作業(yè)方法。通過上一章的問題分析，以型號D1的燈型在正常生產(chǎn)狀態(tài)下為例，在生產(chǎn)過程中有5次運輸作業(yè)，屬于不增值活動。造成運輸?shù)闹饕蚴枪ば蜚暯硬痪o密，可以通過優(yōu)化工位、增加輸送軌道、改善布局予以消除。生產(chǎn)過程當中總共有5次停滯狀態(tài)，在制品較多，堆積現(xiàn)象嚴重；造成停滯的原因主要是工序間不平衡，導致各工序間存在等待狀況，可以通過ESCR方法，平衡生產(chǎn)線，使操作時間符合生產(chǎn)節(jié)拍，提高人員利用率。對于機芯板組件，由于生產(chǎn)過快而導致堆積半成品，瑞降低生產(chǎn)節(jié)奏，把組裝好的直接放置傳輸設備（吊籠）上，通過傳輸設備（吊籠）進行傳輸，不再進行入庫等手續(xù)。CRT組件和前殼組件的裝配可以直接在整機裝配線上高立工位，而吊籠只負責運輸機芯板，可大大減少等待時間，將整個工序連接起來。目前，各組裝生產(chǎn)線的操作時間不可能達到百分百的平衡，為了不造成斷料停產(chǎn)的局面，可把機芯板在制品的庫存暫定為100個；將包裝工序并入到整機裝配線，將工作按節(jié)拍進行分解，消除孤島作業(yè)，同時，減少一次運輸，并利用滾軸滑道裝置，利用重力作用，傳至待轉(zhuǎn)運處。結(jié)合以上改善措施，由此得出工序分析表的改善方案，見“表4.2D1產(chǎn)品工序分析表（改善后）”。表4.2D1產(chǎn)品工序分析表（改善后）對比改善前和改善后的工序分析表，通過產(chǎn)品工序改善，可以消除大量的不增值操作，消除生產(chǎn)中間不必要的運輸和停滯狀態(tài)，減少工序次數(shù)，見表4.3產(chǎn)品工序改善前和改善后的比較。在改善后的分析表中，工序總數(shù)從16減少到9步，停滯時間減少了210分鐘，使得總的操作時間縮短了229分鐘，搬運距離從99米縮減成25米，消除了不必要的物流路線，可以說，工序分析表可以幫助企業(yè)從整體上優(yōu)化產(chǎn)品工作流程，降低加工周期，減少浪費，從而達到降低成本的目的。工序工序工序數(shù)時間（分）距離（米）名稱符號改善前改善后節(jié)減改善前改善后節(jié)減改善前改善后節(jié)減加工○55019.8519.850轉(zhuǎn)運→51417314992574檢查

1102.172.170等待▽D422245.3330.33210合計1697284.3555.35229992574表4.3產(chǎn)品工序改善前后情況比較4.2生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)節(jié)拍（Pacing）是指根據(jù)客戶訂單數(shù)量計算的每產(chǎn)出一個產(chǎn)品所需要的時間。在裝配線上，節(jié)拍就是相鄰兩產(chǎn)品通過裝配線尾段的間隔時間。節(jié)拍是平衡生產(chǎn)線的依據(jù)。生產(chǎn)步調(diào)與銷售步調(diào)同步化是精益生產(chǎn)的關鍵，根據(jù)產(chǎn)品的銷售速度來決定該產(chǎn)品及其組件的生產(chǎn)速度。節(jié)拍的計算公式為：節(jié)拍（TaktTime）=每班的作業(yè)時間/每班的顧客需求數(shù)時間單位：秒需求數(shù)單位：臺在本文中，銷售部門對D1燈型，需求量為每日1000臺，公司實施單班生產(chǎn)，每班的作業(yè)時間為27000秒，則生產(chǎn)節(jié)拍為：27000÷1000=27秒，即顧客每27秒需求一件產(chǎn)品，實際生產(chǎn)節(jié)拍高于或低于27秒都會造成浪費。4.2.1作業(yè)改善根據(jù)節(jié)拍時間對各工序的操作進行分析改善。對于接近節(jié)拍的工序操作，為了節(jié)省時間成本，可以暫時考慮不做更改；對于小于節(jié)拍時間的工序操作，分析其合并的可能性；對于超過節(jié)拍時間的工序操作，首先考慮通過動作分析和優(yōu)化等方法進行改善，縮減操作時間，其次，采用工作分解，將一個作業(yè)分解到兩個或者多個工位。動作分析和優(yōu)化的實質(zhì)是研究分析人在進行各種操作的細微動作，刪除無效動作，使操作簡便有效，以提高工作效率，分析時主要根據(jù)動作經(jīng)濟原則進行。實施時，從最后一個工位向前推，直到第一個工位，使每個工位的操作時間盡可能接近節(jié)拍時間，即27秒，完成本工位的操作?，F(xiàn)以包裝工位為例闡述改善過程，為方便序數(shù)，將這10名員工編號，分別為1#，2#，……10#員工。表4.4為改善前包裝作業(yè)的數(shù)據(jù)。作業(yè)要作業(yè)要素包裝物準備卡通準備封箱底裝機整理上泡方放保修卡、說明書合紙箱、打封箱釘打釘封膠蓋印章貼卡通串號序號1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#標準時間（秒）18182425141828171616表4.4包裝作業(yè)數(shù)據(jù)（改善前）10#主要負責6個串號粘貼到卡通（電視機外包裝紙箱）4個側(cè)面上，每個面2個串號，串號紙為不干膠貼紙，9#負責蓋3個印章，分別為生產(chǎn)日期印章，機器外觀顏色印章，最終檢驗合格章，每蓋1個印章約為5秒，現(xiàn)將9#員工蓋2個印章的工作交10#負責，此時，10#員工作業(yè)時間為26秒，接近于節(jié)拍時間27秒；9#為6秒，8#員工為17秒，將9#和8#合并，減掉8#員工，則9#員工合并后作業(yè)時間為23秒，將7#員工一部分工作轉(zhuǎn)給9#員工，使得9#作業(yè)時間為25秒，7#員工為26秒；6#作業(yè)時間為18秒，可進行優(yōu)化，要求庫房在發(fā)貨就按每套1袋裝好，并由專人配送，此人為所設物料配送人員，記作WS，則6#員工的作業(yè)時間就變成8秒，將6#（8秒）和5#（14秒）進行合并，6#為20秒，同時，減去5#員工。4#，員工受設備影響，暫不作調(diào)整，他們的作業(yè)時間為24秒。對3#，包裝物準備由庫房人員負責，而其配送仍有WS負責，從線體上送去，對于1#，2#員工，采取以下措施，包裝物準備由庫房人員負責，而其配送仍有WS負責，減去1#員工，2#員工工作內(nèi)容仍為18秒。根據(jù)工作內(nèi)容繼續(xù)向前分解改善。包裝過程完成優(yōu)化和平衡。改善前后對比見表4.5（包裝工位改善前后數(shù)據(jù)表）。作業(yè)要素作業(yè)要素包裝物準備卡通準備封箱底裝機整理上泡方放保修卡、說明書合紙箱、打封箱釘打釘封膠蓋印章貼卡通串號序號1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#標準時間（秒）272520262526表4.5包裝工位改善后數(shù)據(jù)表上表以下劃線標注，為去掉的員工，共4名，增加1名WS，實際減員2名，除2#工位外，其他工位均不同程度靠近節(jié)拍27秒，1#工位在和前面的工位進行整合分析，改善。同樣方法，不斷向前改善，最終形成改善見表4.6（改善前后D1裝配作業(yè)要素和標準作業(yè)時間）。序序作業(yè)要素作業(yè)序作業(yè)要素作業(yè)序作業(yè)要素作業(yè)1準備機芯板2326扎電源線651N制行場調(diào)試、燈絲檢測、調(diào)AGC和字符262插件11027扎電源線，焊至2552調(diào)AGC和字符及聚122222點灰膠1247插線1，剪線扎2472貼卡通串號，蓋印章2623安裝墊柱，電源線2648剪線扎773轉(zhuǎn)至庫房3024電源線裝套管1149剪線扎，白平衡2625電源線裝套管，熱風槍吹套管，扎電2750PAL制行場調(diào)試線性調(diào)試及23表4.6改善后D1裝配作業(yè)要素和標準作業(yè)時間通過工序優(yōu)化組合，充分運用ESCR技術，共減去生產(chǎn)線員工24名，增設物料配送人員3名，實際減少21名，降低了部分員工的閑置時間，提高了人員利用率，節(jié)約了人工成本。4.2.2生產(chǎn)線平衡通過表4.6和員工效率公式，E=T/（N×P）式中：E---員工效率，單位：%；T---完成作業(yè)所需的時間總量，單位：秒/臺；N---員工數(shù)；P---節(jié)拍，單位：秒/臺。計算新的工作總時間T和員工效率E，改善后員工效率分析見圖4.1（生產(chǎn)線平衡圖）。0505101520253035作業(yè)時間1準備機芯板3插件24插件35插件467插件8檢驗3檢驗5，插散熱片911插行包、插散熱片12插高頻頭，剪腿補焊113剪腿補焊2，剪腿補焊2其中，T2為改善后操作員工總的工作時間，共為1228秒。則：E=T2÷（N×P）=1228÷（48×27）=94.7%裝配線不平衡率或閑置時間達：1-94.7%=5.3%通過作業(yè)改善，生產(chǎn)線平衡問題得到改善，生產(chǎn)線不平衡率從46.1減少到5.3%。4.3超市看板方案實施4.3.1看板拉動實現(xiàn)一個流看板管理，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張裝在透明塑料袋內(nèi)的卡片。精益準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動”的方式控制著整個生產(chǎn)過程。即從生產(chǎn)終點開始，依次由后工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。A.看板的功能看板主要有以下4項基本功能：生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令：這是看板最基本的機能，它可以自動發(fā)出“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)，生產(chǎn)多少，用什么時候方法生產(chǎn)，怎么運送”等的指令。要知道生產(chǎn)的數(shù)量、時間、方法、順序或者運送的數(shù)量、時間、運送地點、放置場所、運輸工具以及容器等等信息，各個工序的生產(chǎn)均根據(jù)看板來進行。防止過量生產(chǎn)和過量搬送：它可以控制所有的工序用于在某種物品能銷售的時候生產(chǎn)該物品，并且是生產(chǎn)銷售的一定數(shù)量的該物品。也就是說看板方式的本質(zhì)是“拉動方式”的手段。各工序如果沒有拿到看板，既不能進行生產(chǎn)，也不能進行搬送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此，通過看板的應用能夠自動控制過量生產(chǎn)和過量搬送。作為目視管理的工具：看板規(guī)則中有“看板必須與實物在一起”、“前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)”，根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，便于管理，而且只要一看看板所表示的信息就知道后續(xù)作業(yè)的進展情況。例如，要是在制品看板沒有按時間存放在制品看板箱里的話，就表示后工序的生產(chǎn)發(fā)生了延遲。如果比預定時間早早地存放了過多的看板的話，就證明后工序的生產(chǎn)速度提高了。改善的工具：看板的改善機能主要通過減少看板的數(shù)量來實現(xiàn)，在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間庫存。在一般情況下，如果在制品的庫存較高，即使本工序設備出現(xiàn)故障，不良品數(shù)量也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以會把問題掩蓋起來，而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一，“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。JIT生產(chǎn)方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存的生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。B.看板的實施規(guī)則規(guī)則1：后工序在必需的時候，按照所必需的數(shù)量，從前道工序領取必需的物品。這個規(guī)則，還伴隨著下面的附加規(guī)則：如果沒有看板，領取一概不能進行。超過看板數(shù)量的領取一概不能進行?？窗灞仨毟皆趯嵨锷?。規(guī)則2：前工序僅生產(chǎn)被后工序領取的數(shù)量的產(chǎn)品。這個規(guī)則，還伴隨著下面的附加規(guī)則：生產(chǎn)不超過看板規(guī)定的數(shù)量的產(chǎn)品。當前工序生產(chǎn)多種零部件時，必須按照各看板送達的順序進行生產(chǎn)。如果遵守規(guī)則1和規(guī)則2的話，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。這樣就可使所有的生產(chǎn)工序之間保持了同步生產(chǎn)。如果某個工序出現(xiàn)了問題，雖然所有的工序都有可能停工，但是至少保持了各工序之間的平衡。規(guī)則3：不合格品絕對不能送到后工序。如果在后工序發(fā)現(xiàn)不合格品的話，因沒有庫存，所以只好將后工序停下來，并將這些不合格品送回前工序。這樣，后工序生產(chǎn)線的停止，任何人都會立即發(fā)現(xiàn)。這里所說的“不合格”的意義，從廣義上解釋，也包括不良作業(yè)。所謂不良作業(yè)，是沒有完全標準化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序以及作業(yè)時間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種無效作業(yè)容易引發(fā)不合格品的生產(chǎn)。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，進而實現(xiàn)從前工序的順暢領取。因此，作業(yè)的標準化也是看板方式的前提條件之一。規(guī)則4：必須把看板數(shù)量減少到最小程度。因為看板的數(shù)量，表示著某種零部件的最大庫存量，所以有必要把它控制到最小程度。規(guī)則5：看板必須適應小幅度的需求變化。通過看板對生產(chǎn)進行微調(diào)。所謂通過看板對生產(chǎn)進行微調(diào)，指的是對突然的需求變化和生產(chǎn)上緊急事態(tài)的適應性。規(guī)則6：看板上表示的數(shù)目要與實際數(shù)量一致。實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。綜合上述規(guī)則，我們將看板的運作方法描述如下：看板運行力求簡捷和效率；盡可能性減少看板的數(shù)量；盡可能減少看板的容量，以方便隨時增減和迎合產(chǎn)量需求；看板卡和看板容器一體化，減少看板管理工作；如果無法進行“一個流”，盡可能采用超市看板系統(tǒng)；生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品；靈活處理數(shù)量不足、需求變化等看板運作過程中的問題。C.超市看板系統(tǒng)選擇及其運作模型在超市看板系統(tǒng)中，存在兩種盾板：生產(chǎn)看板用來授權供貨工序制造一個標準容器的產(chǎn)品。取貨看板授權提取并向顧客工序移動一個容器的產(chǎn)品。生產(chǎn)看板觸發(fā)半成品的生產(chǎn)，而取貨看板是指導配料員獲取何轉(zhuǎn)移部件的“采購清單”。在建立超市看板系統(tǒng)時，可采用單卡超市看板系統(tǒng)，也可采用雙卡超市看板系統(tǒng)。具體采用哪一種看板，要按實際需求而定。D.由于將前殼組裝、CRT組裝、包裝、機芯板插裝并到整機裝配線上，發(fā)展成連續(xù)流，其生產(chǎn)中所需的看板為成品超市看板，即確定成品的緩沖庫存，根據(jù)顧客需求及時發(fā)運、送貨，通過看板反饋信息，及時補充庫存。根據(jù)發(fā)運情況，該燈型最大日發(fā)運量為1500臺，早、中、晚各一次，最小為0臺，每車最多裝500臺。通過工序流程改善、作業(yè)改善后，效率得到很大提升，生產(chǎn)節(jié)拍為27秒，因此，初步確定緩沖庫存為1000臺，即可滿足銷售公司需求。而公司，可每需求500臺組織一次生產(chǎn)?？窗辶鲃邮疽鈭D，見圖4.2，公司送貨人員負責將超市看板欄上相應看板取回，并放置到車間“生產(chǎn)現(xiàn)場布告欄”上的相應位置，車間管理人員根據(jù)不同機型的需求數(shù)量進行生產(chǎn)，以補充成品超市中發(fā)走的機型和數(shù)量。生產(chǎn)過生產(chǎn)過程顧客需求2超市看板布1取下43發(fā)送 取走最小批量的 將成品件送往超圖4.2看板流動示意圖超市看板布告欄：超市看板布告欄是放在生產(chǎn)線旁的一個告示牌，用于排放各生產(chǎn)看板。根據(jù)該告示牌上的信息，生產(chǎn)線人員可以決定應該優(yōu)先投入哪一種產(chǎn)品的生產(chǎn)以及相應生產(chǎn)批量的大小。當“客戶”從超市中