演示文稿精益生產(chǎn)班組管理現(xiàn)場管理

（優(yōu)選）精益生產(chǎn)班組管理現(xiàn)場管理當(dāng)前1頁，總共119頁。大綱一、精益生產(chǎn)概論1.定義2.由來3.為何做4.如何做5.怎么衡量6.精益生產(chǎn)的體系總結(jié)7.感受豐田二、識別浪費(fèi)1。浪費(fèi)的定義2、七大浪費(fèi)3。我們現(xiàn)場的浪費(fèi)4.消除浪費(fèi)三、精益生產(chǎn)技術(shù)體系核心工具1.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2.Tpm3.設(shè)備合理布局4.看板拉動5.自動化防錯6.快速換模四、精益化生產(chǎn)現(xiàn)場管理及班組建設(shè)當(dāng)前2頁，總共119頁。

精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)第一章認(rèn)識浪費(fèi)與價值流第二章精益生產(chǎn)方式概要第三章精益生產(chǎn)的兩大支柱第四章生產(chǎn)線平衡第五章標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與快速換線當(dāng)前3頁，總共119頁。第一章認(rèn)識浪費(fèi)與價值流當(dāng)前4頁，總共119頁。一、企業(yè)的運(yùn)營目的制造產(chǎn)品？制造利潤？

企業(yè)運(yùn)營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運(yùn)營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運(yùn)行的

頭等大事?。?！當(dāng)前5頁，總共119頁。二、利潤是如何產(chǎn)生的獲得利潤的兩大手法：手法1：降低成本手法2：增加營業(yè)額通過改善消除浪費(fèi)提高附加價值實(shí)現(xiàn)當(dāng)前6頁，總共119頁。

三、價值流程圖(VSM)

1、信息流

2、實(shí)物流

3、某公司從接單到交貨的價值流程分析

4、作業(yè)：請將你們某個產(chǎn)品進(jìn)行VSM

分析。當(dāng)前7頁，總共119頁。河流與水庫

在生產(chǎn)過程中，一定設(shè)法使物流、信息流、價值流讓其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值。物流物留當(dāng)前8頁，總共119頁。精益思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。售價=成本+利潤（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時）售價—成本=利潤（市場經(jīng)濟(jì)時）售價—利潤=成本（精益思想TPS）當(dāng)前9頁，總共119頁。精益思想告訴我們?nèi)绾卧黾咏?jīng)營利潤擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模(高投資、高風(fēng)險)提高價格（破壞市場，降低競爭力）降低成本（無需投資、回報(bào)豐厚）

成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大一倍當(dāng)前10頁，總共119頁。精益思想告訴我們成本可以無限下降（改善無止境）成本取決于制造的方法當(dāng)前11頁，總共119頁。浪費(fèi)當(dāng)前12頁，總共119頁。四、增值和浪費(fèi)的概念站在客戶的立場上，有四種增值的工作：

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！當(dāng)前13頁，總共119頁。什么是浪費(fèi)？

除了使產(chǎn)品增值所需的材料、設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西。任何非必需的東西！當(dāng)前14頁，總共119頁。五、工廠中的七大浪費(fèi)1、制造過多的浪費(fèi)2、等待的浪費(fèi)3、搬運(yùn)的浪費(fèi)4、加工過程中的浪費(fèi)5、動作的浪費(fèi)6、生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)7、庫存的浪費(fèi)當(dāng)前15頁，總共119頁。生產(chǎn)多于所需、快于所需。制造過多的浪費(fèi)當(dāng)前16頁，總共119頁。當(dāng)兩個關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間。等待的浪費(fèi)當(dāng)前17頁，總共119頁。不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動。物料搬運(yùn)的浪費(fèi)當(dāng)前18頁，總共119頁。對最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價值的過程。

加工過程中的浪費(fèi)當(dāng)前19頁，總共119頁。任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的人員和設(shè)備的動作。動作的浪費(fèi)當(dāng)前20頁，總共119頁。為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行較驗(yàn)和返工。生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)當(dāng)前21頁，總共119頁。任何超過生產(chǎn)必須的物料供應(yīng)庫存浪費(fèi)當(dāng)前22頁，總共119頁。庫存是百害之首庫存的危害增加利息負(fù)擔(dān)占用場地廠房管理人員增加入出庫的搬運(yùn)除銹等工作浪費(fèi)長時間失效的浪費(fèi)最大的問題：完全掩蓋了工廠里的問題。當(dāng)前23頁，總共119頁。湖水巖石交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平當(dāng)前24頁，總共119頁。通過降庫存暴露問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平當(dāng)前25頁，總共119頁。通過降庫存暴露問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平當(dāng)前26頁，總共119頁。案例分析：哪些工作使這個“彈簧”增值了？當(dāng)前27頁，總共119頁。第二章精益生產(chǎn)方式概要當(dāng)前28頁，總共119頁。何為精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的靈魂是“永無止境的改善”。

當(dāng)前29頁，總共119頁。

起源于20世紀(jì)50年代豐田汽車公司，而在80中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利時代來臨，精益生產(chǎn)模式成為企業(yè)競爭的有力武器。精益生產(chǎn)的起源當(dāng)前30頁，總共119頁。大面積的傳播開始于1990年《改變世界的機(jī)器》的出版。1985年，美國麻省工學(xué)院組織了53位專家學(xué)者用5年的時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進(jìn)行了實(shí)地考察，寫成這本書，書中第一次將豐田方式命名為精益生產(chǎn)。當(dāng)前31頁，總共119頁。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性與大批量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.所需人力資源——減至1/2；

2.新產(chǎn)品開發(fā)周期——減至1/2或2/3；

3.生產(chǎn)過程的在制品庫存——減至1/10；

4.工廠占用空間——減至1/2；

5.成品庫存——減至1/4；

6.產(chǎn)品質(zhì)量——提高3倍。當(dāng)前32頁，總共119頁。精益生產(chǎn)中的重要理念當(dāng)前33頁，總共119頁。精益思想告訴我們以客戶的需求為中心把下道工序當(dāng)作我們的客戶質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)就是零缺陷工作在現(xiàn)場態(tài)度決定一切當(dāng)前34頁，總共119頁。精益思想告訴我們精益思想的六大意識問題意識效率意識成本意識質(zhì)量意識改善意識創(chuàng)新意識當(dāng)前35頁，總共119頁。精益思想告訴我們要做精益生產(chǎn)的英雄，不要做精益生產(chǎn)的烈士！當(dāng)前36頁，總共119頁。精益思想首先確立一個要達(dá)到的理想狀態(tài)，然后去想怎么辦？當(dāng)前37頁，總共119頁。精益生產(chǎn)推進(jìn)給企業(yè)創(chuàng)造的價值直接成效樹立新的價值觀培養(yǎng)和發(fā)掘企業(yè)未來所需的人才當(dāng)前38頁，總共119頁。精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)

“零浪費(fèi)”為精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)，具體表現(xiàn)在七個方面：

1.“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(fèi)——多品種混流生產(chǎn)；

2.“零”庫存——削減庫存；

3.“零”浪費(fèi)——全面成本控制；

4.“零”不良——高品質(zhì)；

5.“零”故障——提高運(yùn)轉(zhuǎn)率；

6.“零”停滯——快速反應(yīng)、短交期；

7.“零”災(zāi)害——安全第一。當(dāng)前39頁，總共119頁。顧客滿意

社會滿意精益工廠員工滿意質(zhì)量成本交期多品種安全意識六大效果兩大基礎(chǔ)兩大支柱徹底的6S活動全員參與的改善提案活動準(zhǔn)時化自働化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與少人化.滾動計(jì)劃與看板拉動柔性生產(chǎn).U型線.多能工.設(shè)備管理TPM品質(zhì)改善自動化工業(yè)工程一個流生產(chǎn).

精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)筑當(dāng)前40頁，總共119頁。上海某摩托車公司的成功實(shí)踐2007年，公司取得以下效果：1.生產(chǎn)過程在制品資金周轉(zhuǎn)天數(shù)加快31.4%；2.產(chǎn)量比06年增加30％；3.原有鏟車、電瓶車41輛，運(yùn)輸人員48人，現(xiàn)有車輛減至30輛，人員減至32人；4.精簡維修、管理人員24人（為原來的42％）；5.公司月平均庫存資金下降161萬元，周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短5天；6.殼體車間現(xiàn)場在制品從原先的5000件，減少至500件；7.原來排氣管生產(chǎn)組有90只工位器具用來工位之間傳遞和堆放半成品、成品，現(xiàn)在只需22只工位器具；8.焊接車間通過動作分析，勞動生產(chǎn)率提高30％。當(dāng)前41頁，總共119頁。第三章精益生產(chǎn)的兩大支柱當(dāng)前42頁，總共119頁。支柱一：JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）準(zhǔn)時化定義在必要的時間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品當(dāng)前43頁，總共119頁。準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)三要素生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)同步化一個流生產(chǎn)當(dāng)前44頁，總共119頁。一、生產(chǎn)均衡化

指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時，應(yīng)均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。

人喜歡有節(jié)拍的平穩(wěn)工作

混流生產(chǎn)是平準(zhǔn)化的最高境界

數(shù)量均衡

品種均衡當(dāng)前45頁，總共119頁。均衡化生產(chǎn)所帶來的優(yōu)越性1、可以根據(jù)客戶的需求，有彈性地進(jìn)行組織生產(chǎn)；2、減少了公司因?yàn)榇尕浂斐傻娘L(fēng)險；3、讓員工與機(jī)器設(shè)備處于合理的調(diào)配狀態(tài)；4、讓資源達(dá)到合理的配置，消減了資源的浪費(fèi)。當(dāng)前46頁，總共119頁。47/86節(jié)拍時間節(jié)拍時間=制造一個產(chǎn)品所需要的時間

每月產(chǎn)量每日工作時間日產(chǎn)量=——————

節(jié)拍時間=——————

每月工作日數(shù)每日產(chǎn)量當(dāng)前47頁，總共119頁。U型布局的操作原則進(jìn)出料一人擔(dān)當(dāng)，組成一個流生產(chǎn)的布局按工序排布生產(chǎn)線生產(chǎn)速度的同步化多工序操作不是多機(jī)器操作作業(yè)員多能工化移動式作業(yè)方式機(jī)器設(shè)備小型化把U型線連起來，消除孤島當(dāng)前48頁，總共119頁。當(dāng)前49頁，總共119頁。選用適合U型布局的設(shè)備三不原則：不落地生根、不寄人籬下、不離群索居。容易差遣原則：小型化、流動化、有彈性、變換快。買裸體設(shè)備：只具基本功能、門當(dāng)戶對、不用巨艦大炮。設(shè)備要流動：管線不象葛藤、象“快餐車”。當(dāng)前50頁，總共119頁。51/86實(shí)施一人多序—多能工作業(yè)確定制造節(jié)拍確定作業(yè)順序確定標(biāo)準(zhǔn)手法少人化離人化移動式作業(yè)多能工培養(yǎng)動作的三不政策：不搖頭、不轉(zhuǎn)身、不“插秧”當(dāng)前51頁，總共119頁。二、生產(chǎn)同步化

使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序

之間、工廠之間平衡、均勻、同步的流動。當(dāng)前52頁，總共119頁。假效率與真效率拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費(fèi)了相同的能力，但結(jié)果……。聰明是個聰明人，有天患了感冒，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢。但買一片要則需要兩元錢，有效期3個月，服用兩天六片痊愈了，下次感冒，在四個月后，結(jié)果……。需要動則動，不需要動則停效率最高。當(dāng)前53頁，總共119頁。每個人做的越多越好嗎？傳統(tǒng)管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機(jī)器，進(jìn)行快速工作，使用記件工資的方法進(jìn)行激勵。從表面上看，似乎大家都在努力的工作，但實(shí)際上，產(chǎn)品（可售出）只是最慢的人生產(chǎn)的數(shù)量。制造速度快的人對整體是否有效率？當(dāng)前54頁，總共119頁。

個別效率與整體效率

個別效率：指對應(yīng)于細(xì)分工作的個人效率；整體效率：生產(chǎn)活動要經(jīng)過許多的工序來完成，以最終完成成品數(shù)量的多寡，以及配置人員的多少來衡量的效率。當(dāng)前55頁，總共119頁。正確認(rèn)識成本和效率整體效率比個體效率重要的多當(dāng)前56頁，總共119頁?！靶省碧岣吡?，為什么賺不到錢要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底的消除浪費(fèi)，還要提高效率。傳統(tǒng)想法的誤區(qū)：在固定時間內(nèi)，制造產(chǎn)品越多生產(chǎn)效率越高，事實(shí)真是如此嗎？事實(shí)往往相反：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生產(chǎn)能力很大，生產(chǎn)產(chǎn)品多了，反而在虧損，為什么哪？企業(yè)運(yùn)行的目的在于制造利潤，不是制造產(chǎn)品。當(dāng)前57頁，總共119頁。如何認(rèn)識成本和效率表面效率和實(shí)際效率根本不同當(dāng)前58頁，總共119頁。用力做并沒有效率在制造現(xiàn)場，員工的動作有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值之分，通過增加勞動強(qiáng)度和延長勞動時間的做法并不能提高勞動效率。努力改善消除不創(chuàng)造價值的工作是人性化的管理表現(xiàn)，只有這樣，效率才能提高。當(dāng)前59頁，總共119頁。60/86正確認(rèn)識成本和效率提高效率和強(qiáng)化勞動不同當(dāng)前60頁，總共119頁。三、一個流生產(chǎn)概念將作業(yè)場地、人員、設(shè)備(作業(yè)臺)合理配置,使產(chǎn)品在生產(chǎn)時每個工序最多只有一個制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前,沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。目的最大限度地排除搬運(yùn)、在制品多以及可能出現(xiàn)大量不良等無價值的現(xiàn)象。當(dāng)前61頁，總共119頁。

“一個流”生產(chǎn)的8大要點(diǎn)①單件流動 ②按加工順序排列設(shè)備③按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)④站立式走動作業(yè)⑤培養(yǎng)多能工⑥使用小型，便宜的設(shè)備⑦“U”型布置⑧作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)前62頁，總共119頁。一個流生產(chǎn)必須遵循的原則1）物流同步原則

2）內(nèi)部用戶原則

3）消除浪費(fèi)原則

當(dāng)前63頁，總共119頁。支柱二：自働化當(dāng)前64頁，總共119頁。自働化是一種生產(chǎn)模式，它是發(fā)現(xiàn)并且解決生產(chǎn)質(zhì)量問題的“智能”自動化。當(dāng)前65頁，總共119頁。自働化的有效工具—異常警示燈

——安燈繩當(dāng)前66頁，總共119頁。當(dāng)前67頁，總共119頁。第四章生產(chǎn)線平衡當(dāng)前68頁，總共119頁。一、木桶理論

木桶理論，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。木桶理論：劣勢決定優(yōu)勢兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。當(dāng)前69頁，總共119頁。二、生產(chǎn)線平衡Linebalancing生產(chǎn)線平衡，即是對生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。各工序間的作業(yè)時間差距越小，生產(chǎn)線就越平衡。當(dāng)前70頁，總共119頁。三、生產(chǎn)線平衡的目的通過平衡生產(chǎn)線可以達(dá)到以下幾個目的：提高作業(yè)員、設(shè)備的工作效率；減少單件產(chǎn)品的工時消耗，降低成本；減少工序的在制品；提高生產(chǎn)應(yīng)變能力；通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應(yīng)用IE手法，提高全員的綜合素質(zhì)。當(dāng)前71頁，總共119頁。四、生產(chǎn)線平衡的改善方法平衡生產(chǎn)線時可遵循以下方法：考慮對瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善：動作分析；將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他工序；增加作業(yè)員：平衡率提高了，人均產(chǎn)量就提高了，單位產(chǎn)品成本就隨之下降；合并相關(guān)工序：相對來講，在作業(yè)內(nèi)容相對較多的情況下容易拉平衡；分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其他工序中去。當(dāng)前72頁，總共119頁。案例一

這是一個典型的化妝品半自動化包裝生產(chǎn)線，工序是這樣的：在灌裝間灌裝＼擰瓶蓋＼貼瓶貼，然后將瓶子放到輸送帶上送到包裝間（所以灌裝和包裝之間的操作工無法互相幫忙）在包裝間將瓶子裝到紙箱里再將紙箱用膠帶封好＼貼上紙箱貼（紙箱要先折疊好備用）。本例中一個紙箱裝１２個瓶子。原工作分配５個人，經(jīng)過合并平衡壓縮到４個人。當(dāng)前73頁，總共119頁。定員工步時間(秒/瓶)(秒/件)(件/小時)1灌裝4.1649.9

2擰蓋/貼貼8.56102.7

3裝箱

46.9

4封箱/貼紙箱貼

15.0

5疊紙箱

16.4

合計(jì)

230.86

生產(chǎn)效率

102.7235.0人均效率

7.0平衡率

45%

改善前當(dāng)前74頁，總共119頁。案例二當(dāng)前75頁，總共119頁。當(dāng)前76頁，總共119頁。第五章標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與快速換線當(dāng)前77頁，總共119頁。一、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)1、標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）定義：標(biāo)準(zhǔn)化就是對一項(xiàng)任務(wù)將目前認(rèn)為最好的實(shí)施方法作為標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做這項(xiàng)工作的人都執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)并不斷地完善，這個過程就稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)前78頁，總共119頁。2、標(biāo)準(zhǔn)化的特征代表最好、最容易與最安全的工作方法；保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法；是衡量績效的基準(zhǔn)和依據(jù)；是改善的基礎(chǔ)；作為目標(biāo)及訓(xùn)練的依據(jù)和目的；防止問題發(fā)生及變異最小化的方法。當(dāng)前79頁，總共119頁。3、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三要素節(jié)拍時間作業(yè)順序作業(yè)手法當(dāng)前80頁，總共119頁。4、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的實(shí)施步驟仔細(xì)觀察、分析過程確定過程中的要素---人、機(jī)、料測量過程中每個具體操作的時間做標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表做工作要素表做工作分析表培訓(xùn)實(shí)施并持續(xù)改進(jìn)當(dāng)前81頁，總共119頁。測量時間測量每一個具體操作所需要的時間并記錄下來例如：取料：1’；搬運(yùn)：5’；上料：1’；機(jī)器生產(chǎn)：3’；檢驗(yàn)：1’……一般測5—10次，取平均值或出現(xiàn)次數(shù)較多的最小值分成四類：機(jī)器操作、手工操作、走動和等待當(dāng)前82頁，總共119頁。制作標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表確定作業(yè)流程名稱畫出作業(yè)區(qū)域“地圖”在“地圖”上標(biāo)注作業(yè)點(diǎn)按照作業(yè)順序用箭頭把作業(yè)點(diǎn)連接起來用文字描述出全部作業(yè)過程填寫相關(guān)時間要素當(dāng)前83頁，總共119頁。當(dāng)前84頁，總共119頁。制作工作要素表把作業(yè)流程拆分成無數(shù)個工作單元（要素）確定工作要素的名稱及順序定義工作要素的具體內(nèi)容和順序確定關(guān)鍵控制點(diǎn)及原因給出正確操作的圖片示例當(dāng)前85頁，總共119頁。當(dāng)前86頁，總共119頁。工作分析表流程名稱具體操作描述每個操作的時間區(qū)分手工操作、機(jī)器操作、走動和等待畫出時間圖當(dāng)前87頁，總共119頁。當(dāng)前88頁，總共119頁。實(shí)施與持續(xù)改進(jìn)可視化管理跟蹤、記錄實(shí)施數(shù)據(jù)分析實(shí)際數(shù)據(jù)與理論數(shù)據(jù)的差異提出改進(jìn)措施持續(xù)改進(jìn)當(dāng)前89頁，總共119頁。案例分析Smith先生上班總是遲到幾分鐘。當(dāng)前90頁，總共119頁。結(jié)果總是挨老板批評：！·#%……—·#*—……*—……~！··！·！當(dāng)前91頁，總共119頁。Smith先生有兩個選擇：方法1：早點(diǎn)起床，但這意味著減少休息時間方法2：改進(jìn)起床上班的流程，縮短時間√當(dāng)前92頁，總共119頁。分析問題5:00am起床5:14am離開總是遲到2分鐘當(dāng)前93頁，總共119頁。確定要素總共12個要素

1.起床

2.刷牙

3.刮臉

4.洗澡

5.吹干頭發(fā)

6.穿衣服

7.做咖啡

8.拿咖啡

9.做面包10.拿面包11.拿鑰匙12.穿鞋和外套當(dāng)前94頁，總共119頁。測量要素時間當(dāng)前95頁，總共119頁。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表當(dāng)前96頁，總共119頁。工作要素表120前97頁，總共119頁。改進(jìn)（一）設(shè)施規(guī)劃改進(jìn)120”當(dāng)前98頁，總共119頁。改進(jìn)（二）操作順序改進(jìn)120”123567841091235678491211101.Getup起床

2.Cleanteeth刷牙

3.Shave刮臉

4.Takeashower洗澡

5.Dryhair吹干頭發(fā)

6.Getdressed穿衣服

7.Makecoffee做咖啡

8.Maketoast做面包

9.Putonshoesandcoatandgetthekeys穿鞋和外套拿鑰匙10.Takecoffeeandtoast拿咖啡,面包

1.Getup起床

2.Cleanteeth刷牙

3.Shave刮臉

4.Takeashower洗澡

5.Dryhair吹干頭發(fā)

6.Getdressed穿衣服

7.Makecoffee做咖啡

8.Takecoffee拿咖啡

9.Maketoast做面包10.Taketoast拿面包11.Getthecarkeys拿鑰匙12.Putonshoesandcoat穿鞋和外套當(dāng)前99頁，總共119頁。改進(jìn)（三）設(shè)施規(guī)劃改進(jìn)120”Before:前After:后當(dāng)前100頁，總共119頁。改進(jìn)前后的時間變化（一）Before:前After:目標(biāo)時間目標(biāo)時間后當(dāng)前101頁，總共119頁。改進(jìn)前后的時間變化（二）目標(biāo)過程總時間=

800”840”980sec當(dāng)前102頁，總共119頁。二、快速換線SMED什么是SMED?－SingleMinuteExchangeofDie單分鐘快速換模(<10分鐘)當(dāng)前103頁，總共119頁。了解:SMEDSMED在50年代初期起源于日本由新鄉(xiāng)重夫在豐田企業(yè)發(fā)展起來Single的意思是小于10分鐘(Minutes)最初使用在汽車制造廠,以達(dá)到快速的模具切換(ExchangeofDie)它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘當(dāng)前104頁，總共119頁?？焖僮鳂I(yè)轉(zhuǎn)換

“快速作業(yè)轉(zhuǎn)換”是日本人在工業(yè)工程（IE）領(lǐng)域中發(fā)明的革新性概念之一。這一思路，是豐田公司的顧問新鄉(xiāng)重夫開發(fā)的。“快速作業(yè)轉(zhuǎn)換”，不應(yīng)該認(rèn)為是單純的技術(shù)。這也是一個認(rèn)為有必要轉(zhuǎn)變一個工廠全體員工態(tài)度的概念。在日本的公司，不僅通過IE工作人員，而且還通過被稱為QC小組和ZD（零缺欠）小組的現(xiàn)場員工的小集團(tuán)活動來推進(jìn)“縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間”。

當(dāng)前105頁，總共119頁。豐田的快速作業(yè)轉(zhuǎn)換

1970年，豐田公司成功地把重達(dá)800噸的機(jī)罩用沖壓機(jī)的作業(yè)轉(zhuǎn)換時間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為單一作業(yè)轉(zhuǎn)換。“單一”（Single）的意思是：作業(yè)轉(zhuǎn)換時間，以分鐘計(jì)僅為一位數(shù)，也就是9分59秒以內(nèi)?，F(xiàn)在，在許多時候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式”作業(yè)轉(zhuǎn)換。

當(dāng)前106頁，總共119頁。換型時間的定義從完成上一個型號最后一件合格產(chǎn)品到生產(chǎn)出下一個型號第一件合格產(chǎn)品所花的時間。最后一件良品第一件良品當(dāng)前107頁，總共119頁。切換過程中時間的損失損失時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間生產(chǎn)速度時間訂單一訂單二當(dāng)前108頁，總共119頁。提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前

采用SMED之后需要加班的時間

總共可以工作的時間321

213要求有產(chǎn)出的時間換線時間和頻率

需求增加縮短換線時間不需要加班213縮小批量的大小

降低存儲量提高靈活性縮短備貨時間提高品質(zhì)減少浪費(fèi)提高換線的頻率SMED可以為生產(chǎn)帶來兩方面的好處SMED的好處當(dāng)前109頁，總共119頁。內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換：

無論如何也不得不把設(shè)備停下來進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。外部作業(yè)轉(zhuǎn)換：

可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中進(jìn)行轉(zhuǎn)