周三多第七版《管理學(xué)-原理與方法》思考題答案

第一篇論第一章管理與管理學(xué)人活的點(diǎn)什？為么理踐人歷同悠？人類活動(dòng)的特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：1、具有目的性，人類活動(dòng)是經(jīng)大腦思考，為了達(dá)到預(yù)期的目的而進(jìn)行的。2有依存性人從來(lái)就不是孤立個(gè)體類為了生存和發(fā)展必須通過(guò)適應(yīng)和改造外部環(huán)境去得必須的資源，必須通過(guò)個(gè)人或集體的勞動(dòng)為自己或他人提供需要的產(chǎn)品和勞務(wù)。3、有知識(shí)性，人類活動(dòng)能從自過(guò)去的實(shí)踐中學(xué)習(xí)，從前人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)學(xué)的只是加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨(dú)有煩人知識(shí)體系。人類活動(dòng)的上述三個(gè)特點(diǎn)為人類管理實(shí)踐提供了客觀條件，有人類的地方就一定有人類活動(dòng)，人類活動(dòng)就一定存在這樣或者那樣的管理實(shí)踐，所以管理實(shí)踐與人類歷史一樣悠久。何管？理基特征什？參考答案一：管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)，在特定的時(shí)空中，對(duì)組織成員在目標(biāo)活動(dòng)中的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)過(guò)程。特征：（1）實(shí)?目標(biāo)是評(píng)價(jià)管理成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)（2）特的時(shí)空是管理的必要條件（3）管的核心是人的行為（4）管的本質(zhì)是協(xié)調(diào)參考答案二：管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程管理的特征：1）管理是人類有意識(shí)有目的的動(dòng)2）管理應(yīng)當(dāng)是有效的3）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)4）協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的程參考答案三：管活具哪基職能他之的系什？參考答案一：管理的基本職能包括：計(jì)劃：制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)采取的行動(dòng)。組織：通過(guò)組織結(jié)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來(lái)；領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)，控制：通過(guò)對(duì)偏差的識(shí)別和糾正表現(xiàn)來(lái)，創(chuàng)新：通過(guò)組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)來(lái)表現(xiàn)。各項(xiàng)管理職能都有自己獨(dú)有的表現(xiàn)形式，每一項(xiàng)管理工作一般都是從決策開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織，領(lǐng)到控制結(jié)束。各職能之間同時(shí)相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的決策，開(kāi)始又一輪新的管理循環(huán)。如此環(huán)不息，把工作不斷向前推進(jìn)。創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力。參考答案二：

參考答案三：4.分管二性基內(nèi)。參考答案一：管理二重性是指管理的自然屬性和社會(huì)屬性。管理的自然屬性是指管理是由許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動(dòng)所必需的，有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。管理的社會(huì)屬性是指管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)的意志，因此，它又有生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。參考答案二：一有的理需扮演些色需具哪技？參考答案一：管理者扮演著十種角色十角色可被歸入三大類際色息色和決策角色理扮這三種角色時(shí)，必須具備以下這三種技能：1）技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程，慣例，技術(shù)和工具的能力。2）人際技能：成功的與別人打道并與別人溝通的能力3）概念技能：把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。參考答案二：

分管學(xué)研對(duì)及其法各行各業(yè)的管理工作有著他們的共同點(diǎn)，都是為了實(shí)現(xiàn)本單位的既定目標(biāo)，通過(guò)計(jì)劃，組織，導(dǎo)，控制，創(chuàng)新等職能進(jìn)行著任務(wù)源責(zé)力利益的分配調(diào)著人們之間的相互關(guān)系然理工作也有著它的特殊性，有多少種不同的社會(huì)組織就會(huì)有多少種特殊的問(wèn)題，也就會(huì)有多少種解決這些特殊問(wèn)題的管理理和管理方法，也就行成了各種不同門類的管理學(xué)。但是，這些專門管理學(xué)中又都包含著共同的普遍的管理原理管理方法。所以，管理學(xué)是以各種管理工作中普遍使用的原理和方法作為研究對(duì)象的究法基本上有三種歸法實(shí)法3）演繹法。第二章管理思想的發(fā)展理中古管思要點(diǎn)主內(nèi)，思對(duì)代業(yè)營(yíng)何示比如中古法思的基原則什？答：中國(guó)傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的治國(guó)學(xué)和微觀管理的治生學(xué)，這兩方面的學(xué)問(wèn)極其瀚，作為管理的指導(dǎo)思想和主要原則，可以概括為如下一些要點(diǎn)：順道：管理要順應(yīng)客觀規(guī)律重人：一是重人心向背，二是重人才歸離。想要辦成事業(yè)，人是第一位的。人和從我管理入手實(shí)現(xiàn)人（整人際關(guān)系講團(tuán)結(jié)，上下和左右和而達(dá)到系統(tǒng)管理協(xié)力推進(jìn)事業(yè)的管理思想。守信：辦企業(yè)要把誠(chéng)信放在第一位，辦一切事業(yè)都要守信。信譽(yù)是人類社會(huì)人們之間建立穩(wěn)定系的基礎(chǔ)，是事業(yè)成功的保證。利器：工欲善其事，必先利其器，利用利器可以達(dá)到事半功倍的效果，利器說(shuō)是興邦立業(yè)的重思想。求實(shí)：實(shí)事求是，辦事從實(shí)際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則，看問(wèn)題不要偏激，辦事不要過(guò)，也不要不及。對(duì)策：在一切競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗的活動(dòng)中，都必須統(tǒng)籌謀劃，正確研究對(duì)策，以智取勝。研究對(duì)策的個(gè)要點(diǎn)是預(yù)測(cè)和運(yùn)籌。節(jié)儉：節(jié)儉是企業(yè)家致富的重要要素。法治：制定規(guī)則公之于眾，違者按規(guī)則糾正，治理公司就方便了，當(dāng)然這其中要注重公開(kāi)性和等性，執(zhí)行到位。任何管理思想都是根植于一定的社會(huì)文化土壤之中的。而一定的社會(huì)文化又都割不斷與歷史傳的聯(lián)系，并且總是在繼承中發(fā)展，在發(fā)展中繼承。只有這樣，才能形成適合本國(guó)國(guó)情的特色，才能具有強(qiáng)大的生力。那么傳統(tǒng)的管理思想，對(duì)于我們今天的各項(xiàng)管理工作，特別是對(duì)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，都有著極其現(xiàn)實(shí)的考價(jià)值。在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)如何運(yùn)用自己有限的資源，由小變大，由弱變強(qiáng)？現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)怎樣才能集聚人才，團(tuán)結(jié)人才，充分發(fā)揮人才的長(zhǎng)處？企業(yè)在不同的情況下應(yīng)當(dāng)怎樣去對(duì)付眾多的競(jìng)者，怎樣才能不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)？順利時(shí)可能潛伏著何種危機(jī)，挫折時(shí)可能孕育著何種希望？

請(qǐng)合析密巴奇關(guān)勞分的究斯密認(rèn)為勞動(dòng)分工可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，分工的益處主要是：勞動(dòng)分工可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，從而提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率勞動(dòng)分工可以較少由于變換工作而損失的時(shí)間勞動(dòng)分工可以使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，使勞動(dòng)者的注意力集中在一中特定的對(duì)象上，有利于創(chuàng)造新工具和進(jìn)設(shè)備。巴貝奇贊同斯密勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)效率的論點(diǎn)，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這好處。巴貝奇將生產(chǎn)過(guò)程分為多個(gè)基本操作工序，并按工序的復(fù)雜程度和勞動(dòng)強(qiáng)度雇傭不同的工人，支付不的工資，如果不實(shí)行分工，整個(gè)制造過(guò)程由一個(gè)人完成，那就要求每個(gè)工人都有全面的技能，同時(shí)還要有足夠的力來(lái)完成繁重的操作，那么工廠主就必須按照最高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付工資。由此，巴貝奇提出“邊際熟練”原則，即技藝水平，勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)。

科管理為么在世末美產(chǎn)？羅什要究提科管理？其論實(shí)是么其論主內(nèi)是么并談學(xué)理論目我企業(yè)理啟。（第一個(gè)小問(wèn)題書(shū)中未找到答案，且書(shū)中是拿英國(guó)舉例的，匪夷所思，所以到百度上參考的答）科學(xué)管理理論產(chǎn)生在19世末的美國(guó)，有其歷史必然性。主要原因有以下幾個(gè)方:（1）工業(yè)革命以后，社會(huì)、政、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)所發(fā)生的變化和發(fā)展，以及組織規(guī)模的擴(kuò)大和人們價(jià)值觀念、思想、意識(shí)、文化當(dāng)中出現(xiàn)的新概念，促使人們開(kāi)始重視管理。（2）19世紀(jì)末，美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)束，廢除黑奴制，開(kāi)發(fā)西部，提供了大量勞動(dòng)力和廣闊的市場(chǎng)。（3）時(shí)經(jīng)營(yíng)管理仍是以傳統(tǒng)的手工業(yè)方式為特點(diǎn)，使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)中的勞動(dòng)生產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)時(shí)的科學(xué)技術(shù)成就和國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件所提供的可能性。在上述原因的推動(dòng)下世末到二十世紀(jì)初期在美國(guó)爆發(fā)了三次規(guī)模浩大的管理運(yùn)動(dòng)學(xué)管理理論正式在這一背景下產(chǎn)生的。泰羅認(rèn)為單憑經(jīng)驗(yàn)管理是不科學(xué)的，必須加以改變。泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要有以下幾個(gè)觀點(diǎn)，科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率2達(dá)到最高效率的重要手段是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理3實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題，是要求人員和工人雙方在精神上和思想上來(lái)一個(gè)徹底變革。泰羅提出的管理制度包括1，對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工2，在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制，對(duì)工人進(jìn)行科的選擇，培訓(xùn)和提高4制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來(lái)以利推廣5，使管理和勞動(dòng)分離，把管理作稱為計(jì)劃職能、工人的勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能。事實(shí)上，上述泰羅在實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的理論及方法在我國(guó)目前的企業(yè)管理中都有所運(yùn)用，無(wú)論計(jì)劃職能還是執(zhí)行職能，無(wú)論是在哪個(gè)行業(yè)，無(wú)論是哪個(gè)崗位，都有涉及并得到推廣，在提供工作效率轉(zhuǎn)化作成果方面起到了非常積極的推動(dòng)作用。10.理解法爾于營(yíng)管的念其理則法約爾認(rèn)為要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營(yíng)的六方面的職能：1、技職能：即設(shè)計(jì)制造2、經(jīng)職能：即進(jìn)行采購(gòu)，銷售和交換3、財(cái)職能：即確定資金來(lái)源及使用計(jì)劃4、安職能：即保證員工勞動(dòng)安全及設(shè)備使用安全5、會(huì)職能：即編制財(cái)產(chǎn)目錄，進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)6、管職能：包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五項(xiàng)法約爾還提出了管理人員解決問(wèn)題時(shí)應(yīng)遵循的十四條原則分2權(quán)力與責(zé)任3紀(jì)4統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6、員工個(gè)人要服從整體、人員的報(bào)酬要公8、集權(quán)9、等級(jí)鏈10、秩序11、公平12人員保持穩(wěn)定13、主動(dòng)性14、集體精神解釋威的理理綜概結(jié)圖厄威克認(rèn)為管理過(guò)程是由計(jì)劃，組織和控制三個(gè)主要職能構(gòu)成的。同時(shí)他強(qiáng)調(diào)科學(xué)調(diào)查和分析指導(dǎo)一切管理職能的基本原則，并在此基礎(chǔ)上確定了與主要職能相適應(yīng)的三項(xiàng)指導(dǎo)原-----預(yù)，協(xié)調(diào)和指。厄威克還歸納了管理的間接目標(biāo)：秩序，穩(wěn)定，主動(dòng)性和集體精神。他認(rèn)為，只要管理人員履職責(zé)時(shí)注意貫徹相應(yīng)的原則，這四項(xiàng)目標(biāo)是能夠達(dá)到的。人際系說(shuō)主要容什？為學(xué)究主內(nèi)是么人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在本書(shū)中應(yīng)該被稱之為人群關(guān)系論，其主要觀點(diǎn)為：1，企的職工是社會(huì)人2，滿工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵3，企中實(shí)際存在一種“非正式組織”也就是指企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相之間的人群

關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例，要求個(gè)人服從。4，企應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)主義管理學(xué)家試圖通過(guò)行為科學(xué)的研究握人們?yōu)榈囊?guī)律，找出對(duì)待工人、職員的新手法和提高工效的新途徑。理解理學(xué)派，策論派主觀。管理科學(xué)學(xué)派的特點(diǎn)：1，產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)領(lǐng)域的各項(xiàng)動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求行動(dòng)方案能以總體的最小消耗獲得總體的最大的經(jīng)濟(jì)效益2衡量各種活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和自覺(jué)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針的做法3，依計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理4、特別強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理和管理方法系統(tǒng)論信息論，控制論籌學(xué)概論等數(shù)方法及數(shù)學(xué)模型。決策理論學(xué)派是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的理論”學(xué)派主要觀點(diǎn)如下：1，管就是決策2，決分為程序性決策和非程序性決策。新經(jīng)時(shí)或識(shí)經(jīng)時(shí)的要征什？解識(shí)濟(jì)代理則的革（書(shū)本中未找到答案，參考百度答案）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征：信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、全球化。一、管理思想的創(chuàng)新傳統(tǒng)。二、管理原則的創(chuàng)新。三、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)創(chuàng)新。四、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新。五、生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新。六、企業(yè)組織創(chuàng)新理解國(guó)代業(yè)管思發(fā)的史一、中國(guó)現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景：1、中國(guó)官僚資本企業(yè)和民族資企業(yè)的管理；2我國(guó)革命根據(jù)地公營(yíng)企業(yè)的理面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式探索中國(guó)現(xiàn)在管理模式年動(dòng)亂造成了管理的大倒退二、社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)管理體制改革。第一階段以夸大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅為主內(nèi)容；第二階段以推行各種經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離為主要內(nèi)容。第三階段以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容。三、中國(guó)現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新階段。第三章管理的基本原理什么系？統(tǒng)有些本征管者從統(tǒng)理得哪啟？

如何解任理？任理本是么管者從任理得哪些示何謂人主的管？何現(xiàn)人主的理何謂度理為什說(shuō)度理管實(shí)中術(shù)運(yùn)科的理論與法具體？

組織在業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍的選擇上既不能過(guò)寬，也不能過(guò)窄；在管理幅度的選擇上，既不能過(guò)大，不能過(guò)??；在權(quán)力的分配上，既不能完全集中，也不能絕對(duì)分散，必須在兩個(gè)極端之間找到最恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)，進(jìn)行適管理，實(shí)現(xiàn)適度組合。管理者需要藝術(shù)地運(yùn)用科學(xué)的管理理論和方法，在錯(cuò)綜復(fù)雜、矛盾對(duì)立的背景中審慎地做出適的選擇。管理論和管理工具與方法毫無(wú)疑問(wèn)是科學(xué)的，管理實(shí)踐則明顯地表現(xiàn)出藝術(shù)性的的特征。在管實(shí)踐中，管理者需要根據(jù)活動(dòng)環(huán)境、活動(dòng)條件以及活動(dòng)對(duì)象等因素的特征及其變化藝術(shù)地運(yùn)用那些科學(xué)的理論、段和方法。第四章管理道德與社會(huì)責(zé)在管道方存在些本點(diǎn)各觀的義區(qū)何？合乎德管具有些征影響理德因素哪？

管理可采哪些法改組成的德為企業(yè)社責(zé)主要現(xiàn)哪方？第五章管理的基本方法管理法方的內(nèi)和質(zhì)什？何點(diǎn)作？何確用管理行方的內(nèi)和質(zhì)什？何點(diǎn)作？何確用

管理經(jīng)方的內(nèi)和質(zhì)什？何點(diǎn)如正運(yùn)？管理教方的內(nèi)和質(zhì)什？何確用

互聯(lián)、數(shù)、云算人智等會(huì)何變們生？新零售時(shí)代下的精準(zhǔn)營(yíng)銷一直以來(lái)，零售商依賴于數(shù)據(jù)塑造與顧客之間的互動(dòng)，通過(guò)信息技術(shù)推動(dòng)商業(yè)向顧客深度參與方向發(fā)展。伴隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟以及在零售領(lǐng)域的應(yīng)用，零售業(yè)對(duì)技術(shù)的應(yīng)用將進(jìn)入第四階段，即物聯(lián)+售，零售行業(yè)的服務(wù)邊界進(jìn)一步擴(kuò)展?！皰叨S碼可中獎(jiǎng)，但有些人可以中，有些人或許永遠(yuǎn)也中不了。告訴你，這不是運(yùn)氣的問(wèn)題而是二維碼會(huì)‘認(rèn)人’。如果你不是它的菜，對(duì)不起，獎(jiǎng)品不會(huì)發(fā)給你?！鄙钲谑辛⑿艅?chuàng)源科技有限公司創(chuàng)人CEO黃飛說(shuō)：“我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)大數(shù)人工智能，借助區(qū)塊鏈技術(shù)，基本可以做到獎(jiǎng)品、打折等精準(zhǔn)看人）投放，甚至彈無(wú)虛發(fā)，從而最大限度避免無(wú)效促銷?！鄙钲谑辛⑿艅?chuàng)源科技有限公司，是一家基于二維碼追溯系統(tǒng)應(yīng)用研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)科技公司，托一物一碼行業(yè)積累的豐富的追蹤追溯經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合人工智能技術(shù)，打造精準(zhǔn)的智慧營(yíng)銷平臺(tái)，通過(guò)千店萬(wàn)眾、動(dòng)商信、門店精靈紀(jì)】一物一碼四大產(chǎn)品體系，為企業(yè)用戶提供新零售智慧營(yíng)銷方案，助力企業(yè)完成新零的升級(jí)。精準(zhǔn)智慧營(yíng)銷平臺(tái)于今年5月在第十四屆文博會(huì)深圳F518創(chuàng)意園分會(huì)場(chǎng)上進(jìn)行了項(xiàng)目發(fā)布，這立信創(chuàng)源基于人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)、大數(shù)據(jù)處理技術(shù)和人工智能誕生的平臺(tái)。黃云飛表示：“精準(zhǔn)的智慧營(yíng)銷平臺(tái)，能夠根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和特點(diǎn)，做到精準(zhǔn)的營(yíng)銷。未來(lái)新零售方式，將會(huì)通過(guò)其云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等互聯(lián)網(wǎng)底層技術(shù)能力，鏈接品牌商供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等零售業(yè)生態(tài)伙伴，向著自助化、智能化發(fā)展，形成全新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，全面賦合作伙伴，與消費(fèi)者產(chǎn)生全新的鏈接和互動(dòng)。深挖IP背的數(shù)據(jù)價(jià)值從年，”個(gè)生發(fā)“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”的縮略詞開(kāi)始變得廣為人知，指代具有一定粉絲基礎(chǔ)、可供二次或多次改編開(kāi)發(fā)的影視、文學(xué)、游戲、動(dòng)漫等文化作品。工信部最新發(fā)布的泛娛樂(lè)白皮書(shū)顯示2017，以IP為心，游戲、動(dòng)漫、文學(xué)、影視、電競(jìng)和視頻等多元數(shù)字內(nèi)容共融共生，發(fā)展迅速，相關(guān)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了超過(guò)5000元的核心產(chǎn)值，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中的比重已經(jīng)過(guò)五分之一。深圳漫娛飯科技有限公司創(chuàng)始人陳翰林表示，為了讓更多的用戶看到優(yōu)秀的動(dòng)漫作品，為了大喜歡的I不被業(yè)化氛圍埋沒(méi)，我們始終在努力。漫娛飯是一家運(yùn)營(yíng)動(dòng)漫評(píng)論評(píng)分平臺(tái)“鰻魚(yú)飯”的互聯(lián)網(wǎng)公司。公司的主要產(chǎn)品“鰻魚(yú)飯”為大用戶提供：動(dòng)漫打分、漫評(píng)交流、業(yè)界動(dòng)態(tài)、行業(yè)社區(qū)等功能。可以幫助大家篩選出優(yōu)秀有趣有內(nèi)涵的動(dòng)漫品。動(dòng)漫從業(yè)者可以在平臺(tái)上與作品的粉絲進(jìn)行輕松的交流，粉絲也可以更近的了解自己喜好的動(dòng)漫作者的動(dòng)。陳翰林說(shuō)：“我們的定位是動(dòng)漫領(lǐng)域第三方服務(wù)商，主要職責(zé)有三：第一是信息中心，提供行推薦，行業(yè)走向分析，以及行業(yè)八卦消息。它擔(dān)當(dāng)行業(yè)媒體的作用。之前，行業(yè)比較封閉，都是單點(diǎn)傳遞。我希望讓有用的信息在圈子里流通起來(lái)，讓人們知道未來(lái)行業(yè)趨勢(shì)是什么，什么是好變現(xiàn)的。這是APP上之后所承載的部分?！薄暗诙菙?shù)據(jù)中心。除了鰻魚(yú)飯APP外，我們還有一個(gè)數(shù)據(jù)中心，主要做類似易觀資訊，艾瑞數(shù)據(jù)的工作，提供行業(yè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來(lái)源，一方面是通過(guò)數(shù)據(jù)抓取，另一方面通過(guò)APP獲，還有就是廣泛跟平臺(tái)合作，接入SDK（軟件開(kāi)發(fā)工具包們能夠助合作平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，也可以提供定制服務(wù)?！薄暗谌欠?wù)中心。主要做中介服務(wù)，撮合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)合作。這個(gè)合作是基于前兩個(gè)的信息中心和數(shù)據(jù)中心據(jù)我們的一部分，是很重要的一部分。我們讓大家的行為和判斷，增加了客觀依據(jù)。因?yàn)檎莆樟藬?shù)據(jù)，我們可以做適合的推薦和撮合，買賣雙方都可以找到我們。我們能夠幫助他們做協(xié)調(diào)和對(duì)，節(jié)省雙方的決策成本和時(shí)間成本?！薄敖酉聛?lái)，我們將會(huì)開(kāi)線下動(dòng)漫專營(yíng)店，做一個(gè)動(dòng)漫書(shū)店的新物種。書(shū)店比較偏向于新零售方。線下這邊補(bǔ)齊之后，我們整個(gè)版圖才是完整的。雖然現(xiàn)在我們擁有線上數(shù)據(jù)，但是對(duì)于線下數(shù)據(jù)，特別是末銷售的數(shù)據(jù)，掌握不夠。而IP變渠道，對(duì)IP價(jià)判斷方面，是很重要的，因此我們要補(bǔ)齊版圖。”文化園區(qū)智能化運(yùn)營(yíng)深圳就位網(wǎng)科技有限公司作為全國(guó)率先將大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用于文化創(chuàng)意園運(yùn)營(yíng)管理的企業(yè)之一，創(chuàng)始人鐘永強(qiáng)認(rèn)為，不管是文產(chǎn)行業(yè)，還是其他行業(yè)，都應(yīng)該以問(wèn)題為導(dǎo)向。大數(shù)據(jù)是伴隨著信息數(shù)據(jù)爆炸式增長(zhǎng)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算技術(shù)迅速發(fā)展而興起的一個(gè)新型概念。根據(jù)麥錫全球研究所的定義，大數(shù)據(jù)是一種規(guī)模大到在獲取、存儲(chǔ)、管理、分析方面大大超出了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件工具力范圍的數(shù)據(jù)集

合，具有海量的數(shù)據(jù)規(guī)模、快速的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、多樣的數(shù)據(jù)類型和價(jià)值密度低四大特征。鐘永強(qiáng)說(shuō)：“人工智能和大數(shù)據(jù)都只是技術(shù)，技術(shù)是輔助的工具。工具的提升，能幫助人們把前不可能的事變成可能。在過(guò)去，我們想要了解自己以外的園區(qū)基本很難做到，但是現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)人工智能等技術(shù)，我們能夠從龐大的數(shù)據(jù)里了解到其他企業(yè)和園區(qū)的情況，從信息中找到和企業(yè)、園區(qū)合作機(jī)遇。政府機(jī)構(gòu)也能夠?qū)崟r(shí)了解轄區(qū)文化創(chuàng)意園、文化企業(yè)的各種情況?！本臀痪W(wǎng)，產(chǎn)業(yè)商務(wù)智能（）務(wù)商，擁有全國(guó)8000+企全維度數(shù)據(jù)、各行業(yè)專有數(shù)據(jù)以及全國(guó)15+個(gè)商辦載體數(shù)據(jù)，所有數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新。圍繞“產(chǎn)業(yè)規(guī)劃—產(chǎn)業(yè)招商—產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)—產(chǎn)業(yè)監(jiān)管—產(chǎn)業(yè)研究”場(chǎng)景，用大數(shù)據(jù)解決產(chǎn)業(yè)全環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)缺失與應(yīng)用問(wèn)題。目前公司產(chǎn)業(yè)智囊、園區(qū)智囊、園智庫(kù)等系列產(chǎn)品已被多個(gè)行業(yè)主管部門、園區(qū)品牌采用。鐘永強(qiáng)說(shuō)：“我們做的是產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)，我們本身是運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)產(chǎn)業(yè)，這是我們的本職。立產(chǎn)業(yè)本身，這才是根本。而不是我強(qiáng)行使用大數(shù)據(jù)，然后給它一個(gè)場(chǎng)景?！薄氨热?，園智庫(kù)在文化創(chuàng)意園規(guī)劃期、招商期，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析區(qū)域內(nèi)的其他園區(qū)定位及招商態(tài)，為新園區(qū)作智能規(guī)劃，前置招商；園區(qū)智囊?guī)椭\(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，掌握?qǐng)@區(qū)企業(yè)實(shí)時(shí)情況，做好招商、管理、服、風(fēng)控等服務(wù)；產(chǎn)業(yè)智囊針對(duì)政府主管部門，幫助他們實(shí)時(shí)掌握轄區(qū)下產(chǎn)業(yè)園區(qū)和企業(yè)動(dòng)態(tài)，對(duì)管理園區(qū)、管企業(yè)，制定政策和標(biāo)準(zhǔn)，提供幫助。”智能化的生活移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)，讓數(shù)據(jù)量呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，大數(shù)據(jù)的積累為人工智能提供了基礎(chǔ)支撐同時(shí)受益于計(jì)算機(jī)技術(shù)在數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)、計(jì)算等環(huán)節(jié)的突破，人工智能已從簡(jiǎn)單的算+數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)展演化到了機(jī)學(xué)+深度理解的狀態(tài)。深知未來(lái)智能有限公司是一家致力于將人工智能技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，為傳統(tǒng)行業(yè)提供人工智解決方案的公司。創(chuàng)始人張齊寧說(shuō)：“按應(yīng)用技術(shù)類型進(jìn)行劃分，人工智能的應(yīng)用技術(shù)可以分為視覺(jué)、語(yǔ)音、自語(yǔ)言處理和機(jī)器人四塊。我們主要做計(jì)算機(jī)視覺(jué)，圖像識(shí)別?！弊阅晏孛┧箷?huì)議誕生“人工智能”一詞以來(lái)，距今已有60年，這期間，雖然人工智能涉及的不同學(xué)科、不同技術(shù)發(fā)展起起伏伏，人工智能整體上一直處于不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。中國(guó)人工智能產(chǎn)業(yè)規(guī)模2016年突破100，以43.3%增長(zhǎng)率達(dá)到了100.60億，預(yù)計(jì)2017年長(zhǎng)率將提高至51.2%，產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到152.10億元并于2019年增長(zhǎng)至344.30億。中國(guó)人工智能產(chǎn)業(yè)起步相對(duì)較晚，但產(chǎn)業(yè)布局、技術(shù)研究等基礎(chǔ)設(shè)施正處于進(jìn)步期，隨著科技制造等業(yè)界巨頭公司的布局深入，人工智能產(chǎn)業(yè)的規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大。至今，人工智能深度學(xué)習(xí)在電力管理、事、醫(yī)療、智能制造等多個(gè)行業(yè)也得到了重要應(yīng)用?！艾F(xiàn)在，我們的業(yè)務(wù)板塊分三類，第一類是人工智能實(shí)彈射擊報(bào)靶系統(tǒng)，主要是給軍用和警用計(jì)的。這個(gè)系統(tǒng)是基于計(jì)算機(jī)視覺(jué)和深度學(xué)習(xí)研發(fā)，并且第一個(gè)突破工業(yè)紅線，在浙江、新疆等警察學(xué)校和公局實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目落地。”“第二類是無(wú)人機(jī)冰柜，屬于商品識(shí)別。它是基于人工智能的無(wú)人零售冰柜系統(tǒng)以計(jì)算機(jī)視覺(jué)術(shù)、深度學(xué)習(xí)、卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)為理論基礎(chǔ)，利用人工智能算法的定制深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合多種傳感器，通過(guò)高攝像頭采集、識(shí)別商品和購(gòu)物行為，在提供更為便捷的購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)，極大降低了制造成本。與移動(dòng)支付、數(shù)據(jù)等技術(shù)相結(jié)合，為新零售企業(yè)在業(yè)務(wù)擴(kuò)張、體驗(yàn)提升、核心競(jìng)爭(zhēng)力打造等方面提供技術(shù)創(chuàng)新與支撐。目前驗(yàn)室識(shí)別準(zhǔn)確率已經(jīng)達(dá)99.8%。預(yù)計(jì)今年約有8千投放?！薄暗谌愂侵腔坌@，主要做課堂行為識(shí)別。目前，我們現(xiàn)在可以識(shí)別9種為，比如，聽(tīng)課，看書(shū)，睡覺(jué)，舉手，站立，扭頭，說(shuō)話等。我們通過(guò)行為識(shí)別和分析，給老師、校長(zhǎng)等有不同需求的人，發(fā)出同的報(bào)表。”張齊寧說(shuō)：“我們還能夠通過(guò)行為識(shí)別，分析學(xué)生的行為是否異常，或者是這段時(shí)間成績(jī)下降否跟某些行為相關(guān)等。”除此以外，甚至深知未來(lái)還涉足門禁、智能門店、人證比對(duì)收銀一體機(jī)等。第二篇策

第六章決策什么決？策的則依各什？(1)所謂決策，是指組織或個(gè)人了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。簡(jiǎn)單的定義是從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程就是決策。決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。對(duì)于這一定義，可作如下解：①?zèng)Q策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為個(gè)決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。②決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程，這過(guò)程由多個(gè)步驟組成。③決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)，這就是說(shuō)，決策不僅僅是為了解決問(wèn)題，有時(shí)也為了利用機(jī)會(huì)。(2)決策的原則。決策遵循的是意原則，而不是最優(yōu)原則?，F(xiàn)實(shí)中，組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；對(duì)于收集到的有限信息，決者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；任何方案都要在未來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定，人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)和影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況不一致?，F(xiàn)實(shí)中的述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。(3)決策的依據(jù)。決策的依據(jù)是息。管理者在決策時(shí)離不開(kāi)信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過(guò)程中盡可能地通過(guò)多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。但這并不說(shuō)管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信等問(wèn)題時(shí)，要進(jìn)行成本一收益分析。只有在收集的信息所帶來(lái)的收(因決策水平提高而給組織帶來(lái)的利)超過(guò)此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集該信息。適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過(guò)大同然有助于決策水平的提高但對(duì)組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的，而信息量過(guò)少則使管理者無(wú)從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。何謂蹤策答：(1）追決策的含義是指初始決策實(shí)施后，伴隨著組織環(huán)境發(fā)生變化，對(duì)組織活動(dòng)的方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整所進(jìn)行的決策(2）與初始決策相比，追蹤決策有如下特點(diǎn)：①回分析。追蹤策是在原有方案已經(jīng)實(shí)施，但環(huán)境條件有了重大改變情況下進(jìn)行的。它是對(duì)初始決策的形成機(jī)制和環(huán)境條件進(jìn)客觀分析，進(jìn)而采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在這一意義上，追蹤決策是一個(gè)揚(yáng)棄的過(guò)程，是對(duì)初始決策合理內(nèi)核的留，而非簡(jiǎn)單地全盤放棄。②非起點(diǎn)。追蹤策所面臨的條件與對(duì)象，經(jīng)歷了初始決策實(shí)施的影響，它已不是起點(diǎn)決策，因而不可避免地要受到不同程度阻力的阻礙和過(guò)去決策的影響。③雙優(yōu)化。追蹤決策是一個(gè)雙重優(yōu)的過(guò)程．它不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實(shí)施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿的決策方案。④心理效應(yīng)，即要充分考慮決策對(duì)象內(nèi)部和外部各種關(guān)系3）管者在進(jìn)行追蹤決策時(shí)需要注意必須對(duì)過(guò)去的初始決策進(jìn)行客觀分析，根據(jù)新的情況，尋找調(diào)整改變初始決策的原因，并采取相應(yīng)的措施。蹤決策是一個(gè)揚(yáng)棄初始決策不合理內(nèi)容的過(guò)程。戰(zhàn)略策戰(zhàn)決策業(yè)決之有區(qū)？序決與程化策之有區(qū)？答：(l）戰(zhàn)決策、戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策的區(qū)別體現(xiàn)在以下個(gè)方面：①調(diào)對(duì)象。戰(zhàn)略決策調(diào)整的是組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，解決“做什么”的問(wèn)題；戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策調(diào)整組織在既定方向和內(nèi)容下的動(dòng)方式，解決“如何做”的問(wèn)題。②涉及時(shí)。戰(zhàn)略決策面對(duì)組織在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間的活動(dòng)，是戰(zhàn)術(shù)決策和務(wù)決策的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)決策具有局部性、中期性，是戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過(guò)程；業(yè)務(wù)決策是解決組織某部門在未來(lái)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案，是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策落實(shí)的基礎(chǔ)。③作用影響。戰(zhàn)略決策的實(shí)施是組織動(dòng)能力形成與創(chuàng)新的過(guò)程，其效果影響組織的效益和發(fā)展；戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策的實(shí)施是對(duì)已有能力的應(yīng)用，效果影響組織的效率與生存。④決主體不同。戰(zhàn)略決策主要是組織中的高層管理者作出；戰(zhàn)術(shù)決策一般由中層理者作出；業(yè)務(wù)決策由基層管理者作出。(2）序化決策與非程序化決策之間的區(qū)別：①向的問(wèn)題不同。程序化決策只要是解決常規(guī)、重復(fù)性的問(wèn)題；非程序化決策主要是處理非常規(guī)性、偶然出現(xiàn)的問(wèn)題。②處方式不同。程序化決策要求建相應(yīng)的制度、規(guī)則和程序等，當(dāng)問(wèn)題再次發(fā)生時(shí)只需根據(jù)已有的規(guī)定加以處理；非程序化決策往往缺乏信息料，無(wú)先例可

循，無(wú)固定模式，需要管理人員創(chuàng)造性思維。③決主體層次不同。較低層次的管理者主要處理常熟悉的、重復(fù)發(fā)生的程序化問(wèn)題；而較高層次的管理者面對(duì)的問(wèn)題大多可能是突發(fā)性的，需要進(jìn)行非程序決策的頻率更高。決策理有些？參考答案一一、古典決策理論（1）決者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)（2）決者要充分了解有關(guān)備選方案的情況（3）決者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系（4）決者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。二、行為決策理論（1）人理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的（2）決者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯分析法的運(yùn)用（3）由受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的（4）在險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用（5）決者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。三、回溯策理論決策事實(shí)上只是為已經(jīng)做出直覺(jué)決策證明其合理性的一個(gè)過(guò)程，說(shuō)明了直覺(jué)在決策中的作用。過(guò)這種方式，個(gè)人相信他（或她）是在理性地行動(dòng)，為某個(gè)重要問(wèn)題制定邏輯的、理性的決策。參考答案二決策程括幾個(gè)段決過(guò)要到些素影？第個(gè)問(wèn)的展案

何謂營(yíng)位合分法如利它進(jìn)企經(jīng)的策何政指導(dǎo)陣它何點(diǎn)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法的基本思想為大部分企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都有相區(qū)別的產(chǎn)品市場(chǎng)片，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定其活動(dòng)方向。經(jīng)營(yíng)單位組合分析法的步驟通常如下：（1）把業(yè)分成不同的經(jīng)營(yíng)單位（2）計(jì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（3）根其在企業(yè)中的資產(chǎn)比例來(lái)衡量各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模（4）繪企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位組合圖（5）根每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的活動(dòng)方向。政策指導(dǎo)矩陣即用矩陣來(lái)指導(dǎo)決策。從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)角度來(lái)分析企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)位的現(xiàn)狀和特征，并把他們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)指導(dǎo)企業(yè)活動(dòng)方向的選擇。確定決方、風(fēng)型策法不定決方各哪？風(fēng)險(xiǎn)型決策方法在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來(lái)情況不止一種，管理者不知道到底哪種情會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。第七章計(jì)劃與計(jì)劃工作簡(jiǎn)述劃概與性？

性質(zhì)1、計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。2、計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。4、計(jì)劃工作要追求效率。理解劃類及其用解釋茨韋克的劃次系基內(nèi)計(jì)劃制括幾個(gè)段工？

第八章計(jì)劃的實(shí)施何謂理標(biāo)其特是么如利目管組計(jì)的施（1）目標(biāo)管理的基本思想①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的每個(gè)部門中，目標(biāo)都是需的，并且期望于經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來(lái)的，他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來(lái)衡量。②目標(biāo)管理是一種程序，是一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同到一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)；如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)具有如下特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨信息饋性。①目標(biāo)的層次性。組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目。這個(gè)體系的頂層是組織的愿景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)須轉(zhuǎn)化為組織的總目標(biāo)和戰(zhàn)略，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來(lái)，并且為組織的未來(lái)提供行動(dòng)框架。些行動(dòng)框架必須進(jìn)一步細(xì)化為更多具體的行動(dòng)目標(biāo)和行動(dòng)方案。在目標(biāo)體系的基層是分公司的目標(biāo)、部門和單的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。②目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)是從某一具體目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來(lái)進(jìn)行考察。目標(biāo)與計(jì)劃方，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。③目標(biāo)的多樣性。企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層的具體目標(biāo)也可能是多種多樣的。主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，以2個(gè)宜。在考慮追求多個(gè)標(biāo)的同時(shí)，必須對(duì)各目標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行區(qū)分。④目標(biāo)的可考核性。要讓目標(biāo)可以考核就要將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化可能會(huì)損失組織運(yùn)行的一效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來(lái)很多方便。有時(shí)要用可考核的措辭來(lái)說(shuō)明結(jié)果會(huì)有更多困難，對(duì)高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：我們只可能規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。⑤目標(biāo)的可接受性。根據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極或努力程度

(激發(fā)力量是價(jià)和期望值的乘。如果一個(gè)目標(biāo)要對(duì)其接受者產(chǎn)生激發(fā)作用，那么對(duì)于接受者來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)接受接受者來(lái)說(shuō)，如果目標(biāo)超過(guò)其能力所及的范圍則該目標(biāo)對(duì)其是沒(méi)有激勵(lì)作用的。⑥目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)的目的對(duì)接受者沒(méi)有多大意的話，接受者是沒(méi)有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作的；如果完成一項(xiàng)工作，對(duì)接受者來(lái)說(shuō)，是件輕而易舉的事件，么接受者也沒(méi)有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實(shí)際工作中，必須把們統(tǒng)一起來(lái)。⑦目標(biāo)的伴隨信息反饋性。信息反饋是把目標(biāo)管理過(guò)程中目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓他們時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求及自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加反饋，就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。（3）目標(biāo)管理的實(shí)施①制定目標(biāo)，包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是組織在未來(lái)從事活動(dòng)要到的狀況和水平，其實(shí)現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時(shí)空的努力，各個(gè)部廣門各個(gè)成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個(gè)以組織總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體。②明確組織的作用，建立良好的組織結(jié)構(gòu)，盡可能使每一特定的目標(biāo)都成為某個(gè)個(gè)人的責(zé)任。③執(zhí)行目標(biāo)。為保證組織成員有條件組織目標(biāo)活動(dòng)的展開(kāi)，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力動(dòng)和利用必要的資源。④成果評(píng)價(jià)。成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下左右通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制和自激勵(lì)的手段。成果評(píng)價(jià)既包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也包括下級(jí)對(duì)上級(jí)、同級(jí)關(guān)系部門相互之間以及各層自我的評(píng)價(jià)。⑤實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)對(duì)不同成員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的也可以是精神的。⑥制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)。在成果評(píng)價(jià)與成員行為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)上，為組織成員及其各個(gè)層次、部門的活動(dòng)制訂新的目標(biāo)并織實(shí)施，便展開(kāi)了目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。網(wǎng)絡(luò)劃術(shù)基本理什？網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作滾動(dòng)式劃何基特？計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對(duì)粗略計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整組織的計(jì)劃工作始終是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，避免了計(jì)劃的凝固化，提高了計(jì)劃的適應(yīng)性，從而對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)性分）何為務(wù)程造？述務(wù)程造基過(guò)。參考答案一：業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)系客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。整個(gè)實(shí)體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點(diǎn)與切換以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略等五個(gè)關(guān)鍵階段成。參考答案二：業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)是業(yè)再造工程的核心內(nèi)容，也稱為業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程是指按顧客要求投入原材料，生產(chǎn)出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品及服務(wù)的一系列關(guān)聯(lián)活動(dòng)的總稱對(duì)的具體操作方式有：（1）將幾道工序合并歸一人完；（2將別負(fù)責(zé)不同工序的人組合成工作小組或團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成工作利于信息共享簡(jiǎn)交接手續(xù)縮短時(shí)間；（3）將原來(lái)依次分為幾步的工變?yōu)橥瑫r(shí)進(jìn)行，即將連續(xù)性工作轉(zhuǎn)化為同步工作。業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容

1.人的重構(gòu)。成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)和水平，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)富有革新精。2.技術(shù)的重構(gòu)。包括信息基礎(chǔ)結(jié)的改造和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使員工能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)得到與業(yè)務(wù)有的信息。3.組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。按項(xiàng)目組建向經(jīng)營(yíng)過(guò)程的工作小組，小組負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督成員的工作情況，對(duì)外負(fù)責(zé)信息的及時(shí)反饋。小組享有充分自主權(quán)和決策權(quán)。4.組織文化的重構(gòu)。形成具有強(qiáng)爭(zhēng)力、敢于決策、吸收信息、信任別人、敢于承擔(dān)責(zé)任、敢風(fēng)險(xiǎn)等特征的企業(yè)文化。2011年美為么做略型從塑料瓶蓋廠到現(xiàn)在的白電巨頭，美的用40年造了歷史。尤其在家電領(lǐng)域，美的擁有中國(guó)最大、最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。如今美的面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)環(huán)境的改變，以及以舊換新節(jié)能惠民等政策的推出，中國(guó)家電業(yè)正告別高速成長(zhǎng)期。美的順勢(shì)減速，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。早在2011年5月美的集團(tuán)董長(zhǎng)何享健在例行“走市場(chǎng)”中發(fā)現(xiàn)，前兩年撐起美的各個(gè)事業(yè)部半壁江山的農(nóng)村市場(chǎng)陷入了增長(zhǎng)乏力的窘境。后續(xù)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，除空調(diào)壓縮機(jī)等少數(shù)產(chǎn)品在行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)外，家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等很多產(chǎn)業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)在產(chǎn)品利潤(rùn)、毛利率方面均存在不少差距。有行業(yè)觀察者出，家電下鄉(xiāng)政策透支了行業(yè)的未來(lái)消費(fèi)力。與此并存的還有家電產(chǎn)能整體過(guò)剩、城市市場(chǎng)主要家電品種擁有趨于飽和以及房地產(chǎn)調(diào)控等不利因素。加上原材料運(yùn)營(yíng)成本上漲、勞動(dòng)成本上升，家電的廉價(jià)制造時(shí)代將漸漸逝。未來(lái)家電市場(chǎng)銷售狀況不容樂(lè)觀。此外，隨著更多新興市場(chǎng)的出現(xiàn)（例如印度）中國(guó)制造正在慢慢喪失低成本的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)在2009年后體現(xiàn)的尤為明顯。中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生很大變化，生產(chǎn)成本上升，勞動(dòng)力短缺，人民幣匯率不斷升，使得中國(guó)企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)力自然也被削弱，從輸出商品到輸出資本。再加之美的本身的經(jīng)營(yíng)理念：以規(guī)模為向性，追求規(guī)模擴(kuò)張，更加重了未來(lái)不確定風(fēng)險(xiǎn)性。因此，從2011年開(kāi)始，美的開(kāi)始了自己的轉(zhuǎn)型之路。2011年來(lái)美是何施轉(zhuǎn)戰(zhàn)的？從年美的集團(tuán)啟動(dòng)一輪經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，當(dāng)初提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三主軸，基于自己最熟悉的家電制造產(chǎn)業(yè)，這企業(yè)在過(guò)去五年多迎來(lái)年年“量增利漲”的豐收局面；進(jìn)入年，美的集團(tuán)發(fā)起一場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，成為一家集消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（流）的全球科技集團(tuán)，這能在未來(lái)5-10年給司在營(yíng)收規(guī)模上更大的想象空間嗎？不是第二條跑道，是再建新通路從最熟悉的家電制造“內(nèi)河入陌生的機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）等科技行這一“太平洋深海于的集團(tuán)來(lái)說(shuō)不只是經(jīng)歷更大的風(fēng)雨考驗(yàn)，亟待建立“壓艙石重規(guī)劃新坐標(biāo)和航道，修建新的“防風(fēng)林第三篇織第九章組織設(shè)計(jì)管理度題如何出？何定效管幅和理管層？(1）織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動(dòng)分工的必要性于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。這就不可避免的提出了管理幅度。

(2）理幅度是管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的屬數(shù)量問(wèn)題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。努力去確定種適用于任何組織的管理幅度是沒(méi)有意義的，也是不可能有結(jié)果的。確定有效的管理幅度，要考慮下列因素的影響：①管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問(wèn)題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，管理的幅度便適當(dāng)寬些。②作的內(nèi)容和性質(zhì)a．管所處管理層次，越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小；b．下屬工作的相似性，若工作相似性越大，則管理幅度可適當(dāng)寬些c．計(jì)劃的完善程度，計(jì)劃制訂得越詳盡周到，則管理的幅度便可適當(dāng)寬些d.非管事務(wù)的多少，非管理性事務(wù)越多，則對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。③作條件a．助手的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問(wèn)，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費(fèi)他大量的時(shí)間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會(huì)受進(jìn)一步的限制。b．息手段的配備情況。處理息的手段越先進(jìn)，則管理幅度可寬些c．作地點(diǎn)的相近性不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會(huì)增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會(huì)影響主管直屬部的數(shù)量。④工環(huán)境。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問(wèn)題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力就越少，因?yàn)樗匦杌ǜ嗟臅r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。(3）理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。組織基結(jié)形態(tài)哪種型這種構(gòu)態(tài)有特？組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。(1）平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較??；此外，較大管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制得過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過(guò)大的管理幅度，也會(huì)帶來(lái)一些局限性：比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能響信息的及時(shí)利用等等。(2）型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過(guò)多的管理層次造成的后果有：①不僅響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真；②可能各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；③往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織計(jì)任是什？計(jì)要慮些素影？據(jù)些本則？組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職說(shuō)明書(shū)。

影響因素參考答案二組織設(shè)計(jì)的基本原則：（1）因設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則（2）權(quán)對(duì)等的原則（3）命統(tǒng)一的原則為什說(shuō)門是橫分的果職部化產(chǎn)部化區(qū)部化有些勢(shì)局性參考答案：橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)為⑴職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處；⑵按職能劃分部門，由于各部門最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一性。⑶由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的高。職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：由于各種產(chǎn)品的原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由冬部門的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理．缺乏總體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；由于活和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)，因此可能使本來(lái)相互依存的部門之間的活不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢(shì)⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。既可使企業(yè)四多元經(jīng)營(yíng)而減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)而提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)本。⑵有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。⑶有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。⑷有利于高層管理人才的養(yǎng)。每個(gè)部門的

經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)，這類似于對(duì)一個(gè)完整企業(yè)的管理。因，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來(lái)作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；同時(shí)各個(gè)部的主管也可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化何謂陣織矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作，仍回到原來(lái)的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期迅速完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想產(chǎn)生；此外，由于成員來(lái)自各個(gè)不同的職能部門，項(xiàng)目小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于項(xiàng)組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的屬關(guān)系不變不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念工責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無(wú)所適從。矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。舉例略有效管要適度集與權(quán)怎才使權(quán)分合地合請(qǐng)舉說(shuō)舉例略談?wù)効棛?quán)兩個(gè)要徑參考答案：

權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分(我們稱之為制度分)與主管人員工作中的授權(quán)度權(quán)在組織設(shè)計(jì)時(shí)慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征工作分析從而職務(wù)和部設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同了它們具有下述區(qū)別度分權(quán)是在詳細(xì)分析論的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系因此具有很大的隨機(jī)性制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位此力性質(zhì)應(yīng)用范和程度的確定，需根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的，不僅影響該職位或部門，而且會(huì)影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。除非整個(gè)組織結(jié)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會(huì)收回。相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的。長(zhǎng)期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)時(shí)成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下作用的方法。另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的問(wèn)題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來(lái)補(bǔ)充。第十章人員配備工作析作和內(nèi)是么如在基上估織管人的要量參考答案：工作分析是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的設(shè)置目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析對(duì)職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定確完成該工作所需的行為件的過(guò)程。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影。工作分析為人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)提供依據(jù)（1）工作分析為人力資源規(guī)劃供了必要的信息；（2）工作分析為人員的招聘錄提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)；（3）工作分析為人員的培訓(xùn)開(kāi)提供了明確的依據(jù)；（4）工作分析為科學(xué)的績(jī)效管提供了幫助；（5）工作分析為制定公平合理薪酬政策奠定了基礎(chǔ)；工作分析為組織職能的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)（1通過(guò)工作分析助員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為幫員工自覺(jué)主地尋找工作中存在的問(wèn)題，圓滿實(shí)現(xiàn)職位對(duì)于組織的貢獻(xiàn)；（2在工作分析過(guò)程中力源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)程而助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；（3）借助于工作分析，可以發(fā)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，并通過(guò)職位及時(shí)調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。此礎(chǔ)評(píng)組對(duì)理員需量（1）組織規(guī)劃人力資源規(guī)劃者在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤(rùn)分配時(shí)的準(zhǔn)繩。另外在組織不發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測(cè)工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備因應(yīng)改變的相關(guān)工作。（2）工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)依賴工作分析以說(shuō)明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說(shuō)明工作間之相互關(guān)系；并指哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對(duì)價(jià)值之事實(shí)資料，則評(píng)價(jià)人員單憑書(shū)面之定義，以從于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。

（3）召募征選說(shuō)明專業(yè)知識(shí)技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求，可以作為雇用該職位新進(jìn)員工的考量標(biāo)，而且在招考新進(jìn)人員時(shí)，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)崪y(cè)驗(yàn)試題，以測(cè)出應(yīng)征者之實(shí)力，是否符合該職位之需求。（4）建立標(biāo)準(zhǔn)工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺(jué)其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡(jiǎn)化工作與改善程序之主要依據(jù)（5）員工任用人力資源部門在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識(shí)或術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?。?）職涯管理在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達(dá)到『工作豐富的作架構(gòu)及內(nèi)容下從橫面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達(dá)到『工作多樣化育練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個(gè)人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)之機(jī)會(huì)，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。（7）訓(xùn)練工作分析之說(shuō)明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)劃所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之間、訓(xùn)練人員之遴選等。怎樣估有員的力素？何組外招合的理員參考答案：對(duì)現(xiàn)有人員的考評(píng)應(yīng)該從貢獻(xiàn)和能力兩方面來(lái)進(jìn)行。⑴在貢獻(xiàn)考評(píng)中要注意應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)力在所轄部門的貢獻(xiàn)或問(wèn)題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因子主管人員的努力；貢獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)，也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)貢獻(xiàn)考評(píng)是考核和評(píng)價(jià)具體管理人員及其部門對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。⑵由于管理人員的能力要通過(guò)日常的具體工作來(lái)表現(xiàn)處理這些工作的技術(shù)與方法又很難與那抽象地描述管理者素質(zhì)特征或能力水準(zhǔn)的概念對(duì)上號(hào)。因此，能力考評(píng)中要注意切忌只給抽象概念打分?？荚u(píng)的程序?yàn)閰⒖家唬?）公招聘（2）粗（3）對(duì)選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核（4）民測(cè)驗(yàn)（5）選管理人員參考二⑴確定考評(píng)內(nèi)容。⑵選擇考評(píng)者。⑶分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差。⑷傳達(dá)考評(píng)結(jié)果。⑸根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。如何人的定與動(dòng)理組，而幫每管人找最當(dāng)?shù)淖魑皇共诺匠?、最理使的時(shí)保組的定參考答案：⑴人配備的任務(wù)、程序和原則，合理確定人員需要量。⑵選人員。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對(duì)組織內(nèi)外的候選人行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部社會(huì)。⑶制和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃成員對(duì)組織忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面是使他們看到自己在組織中的展前途特別是管理人員的培訓(xùn)無(wú)疑是人員配備中的一項(xiàng)重要工作。

培訓(xùn)，既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是為了實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人的充分發(fā)展。因，要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動(dòng)、環(huán)境等的特點(diǎn)，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn)，特別是有發(fā)潛力的未來(lái)管理人員的培訓(xùn)。為什不要評(píng)管人的獻(xiàn)還考其力管人考的的和用什？參考答案：（1貢獻(xiàn)考評(píng)是指考評(píng)和評(píng)估理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)力評(píng)是指通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展能力，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。（2不僅要考核管理人員的貢還要考核其能力是因?yàn)閷?duì)理人員的考評(píng)貢雖可在一定度上反映管理人員的工作能力，但不能完全反映，能力的大小與貢獻(xiàn)的多少并不存在著嚴(yán)格的一一對(duì)應(yīng)的系。為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，還須對(duì)管理干部的能力進(jìn)行考評(píng)。（3）管理人員考評(píng)的目的和作表現(xiàn)在以下方面：①為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)。這是許多企業(yè)進(jìn)行人事評(píng)估的主要目的。工作報(bào)酬必與工作者的能力和貢獻(xiàn)結(jié)合起來(lái)，這是企業(yè)分配的一條基本原則。②為人事調(diào)整提供依據(jù)。期初配備的管理人員并不一定與工作要求完全相符。有些管理人員在聘時(shí)所表現(xiàn)出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理實(shí)踐中并未能得到充分證實(shí)。相反，另一些管理人員工作過(guò)程中素質(zhì)和能力不斷得到提高，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擔(dān)負(fù)更重要工作的欲望，并試圖努力證明自己是有能力負(fù)起大責(zé)任的。由于諸如此類的原因，必須根據(jù)管理人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，對(duì)組織的人事安排經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整：對(duì)者安排到力所能及的崗位上，對(duì)后者提供晉升的機(jī)會(huì)，對(duì)另一些人則可保持現(xiàn)在的職位。③為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。人事考評(píng)可以幫助企業(yè)了解每個(gè)管理人員的優(yōu)勢(shì)、局限、內(nèi)在力；指導(dǎo)企業(yè)針對(duì)管理隊(duì)伍的狀況和特點(diǎn)來(lái)制定培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃。④有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。促進(jìn)溝通也許只是一種副產(chǎn)品，是人事考評(píng)中一種派生的有利用，制度化的人事考評(píng)，可以使下級(jí)更加明確上級(jí)或組織對(duì)自己的工作和能力要求，促進(jìn)人們對(duì)組織目標(biāo)與務(wù)的理解，融洽組織成員、特別是管理人員之間的關(guān)系，從而有利于組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。④有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。促進(jìn)溝通也許只是一種副產(chǎn)品，是人事考評(píng)中一種派生的有利用。由于考評(píng)而帶來(lái)的溝通的增加，必然會(huì)促進(jìn)人們對(duì)組織目標(biāo)與任務(wù)的理解，融洽組織成員、特別是管理員之間的關(guān)系，從而有利于組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。為什會(huì)現(xiàn)彼得象？何止彼現(xiàn)”出？英國(guó)管理大師勞倫斯J彼發(fā)現(xiàn)等級(jí)制度的組織內(nèi)個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次是著名的彼得現(xiàn)象分這現(xiàn)能夠產(chǎn)生的一種重要原因是我提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后應(yīng)考慮晉升的問(wèn)題分檢某管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，通過(guò)對(duì)代者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作能力。如果在代理以前，改管理人員表現(xiàn)突出，部門內(nèi)的人際關(guān)系好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過(guò)程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)?，由于“代理”只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù)，因此，取消“代理”使其從事原先的工作對(duì)代理者本人也不會(huì)造成任何打擊分）第十一章織力量的整正式織非式組有區(qū)？正組的在其動(dòng)組目的實(shí)可產(chǎn)何影？何效利非式織

組織為么存在謀系直關(guān)與口系角是么如恰當(dāng)理線參間矛從有地貨謀員作？

委員工方有何獻(xiàn)局性如提委會(huì)工效？

第十二章織變革與組文化如何解織化的念組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特的價(jià)值觀念體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織化基特征哪？（1）超體的獨(dú)特性（2）相穩(wěn)定性（3）融繼承性（4）發(fā)性組織化哪基本素（1）組織的價(jià)值觀（2）組織精神（3）倫理規(guī)范組織化哪重要能（1）整功能（2）適功能（3）導(dǎo)功能（4）發(fā)功能（5）持功能為什說(shuō)值是組文的心選擇正確的價(jià)值觀是塑造良好組織文化的首要戰(zhàn)略問(wèn)題。選擇組織價(jià)值觀要立足于本組織的具特點(diǎn)，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點(diǎn)選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握組織價(jià)觀與組織文化各要素之間的互相協(xié)調(diào)，因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過(guò)科學(xué)的組合與匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。組織文化強(qiáng)調(diào)組織成員對(duì)于組織的認(rèn)同，即一種心理契約。心理契約是組織和個(gè)人相互的不成的默契，代表了對(duì)對(duì)方的認(rèn)同同身就是種價(jià)值選擇人主觀意愿值來(lái)源于個(gè)人的態(tài)度活歷和個(gè)人特質(zhì)。如果組織價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀相同，個(gè)人便會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感，信賴組織，并付出努力，如不符，個(gè)人便會(huì)與組織發(fā)生沖突。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀決定或影響了一個(gè)人的行為，而組織文化也還包括一些具體行為方式，但究其內(nèi)核還是組織的價(jià)值觀，也就是組織的行為方式、價(jià)值和道德選擇。試著析米企業(yè)化及是何造？

第四篇導(dǎo)第十三章導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)實(shí)和用是么如去現(xiàn)種用所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)不下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。這個(gè)定義包括三個(gè)要：（1）領(lǐng)者必須有部下或者追隨者。（2）領(lǐng)者擁有影響追隨者的能力或力量。（3）領(lǐng)的目的是通過(guò)影響部下來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的作用：（1）指作用領(lǐng)者只有在群眾的前面自己的行動(dòng)帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力能真正起到指揮作用。（2）協(xié)作用。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動(dòng)，把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，朝著共同目標(biāo)前進(jìn)。（3）激作用激職工的作熱情他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持高昂的積極性便領(lǐng)者在組織和率領(lǐng)職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的過(guò)程中必須發(fā)揮的具體作用。領(lǐng)導(dǎo)的力源是么如正地用些力領(lǐng)和理一事嗎參考答案一（1領(lǐng)權(quán)力是指影響他人的力組織中是指排除各種障礙完成任務(wù)到目標(biāo)的能力法西和雷溫等人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來(lái)源：①法定性權(quán)力。法定性權(quán)力是由個(gè)人在組織中的職位決定的。個(gè)人由于被任命擔(dān)任某一職位，而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位。但擁有法定權(quán)的權(quán)威，并不等于就是領(lǐng)導(dǎo)。②獎(jiǎng)賞性權(quán)力。獎(jiǎng)賞性權(quán)力是指?jìng)€(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響的能力。獎(jiǎng)賞性力是否有效，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要確切了解對(duì)方的真實(shí)需要。③懲罰性權(quán)力。懲罰性權(quán)力是指通過(guò)強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。利用人們對(duì)懲罰失去既得利益的恐慌心理而影響和改變他的態(tài)度和行為。④感召性權(quán)力。感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。感召性權(quán)力的大小與職位高低無(wú)關(guān)，只取決于個(gè)人的行為。⑤專長(zhǎng)性權(quán)力。專長(zhǎng)性權(quán)力是知識(shí)的權(quán)力，指的是因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長(zhǎng)而影響他人（2）領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力應(yīng)注意：①慎重用權(quán)。不濫用權(quán)力；確實(shí)需使用權(quán)力時(shí)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。②公正用權(quán)（最重要原則用權(quán)力時(shí)要保持威信。③例外處理。要維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性；進(jìn)行例外處理，有正當(dāng)理由，光明正大，并強(qiáng)化“期行為（3）領(lǐng)導(dǎo)和管理不是一回事，者不能等同。①領(lǐng)導(dǎo)是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。管理是指在特定的環(huán)境下對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。②從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為。但，領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。

③一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子，組織有賦予他們職位和權(quán)力，他們也沒(méi)有義務(wù)去負(fù)責(zé)企業(yè)的計(jì)劃和組織工作，但他們卻能引導(dǎo)和激勵(lì)、甚至命令己的成員。④一個(gè)人可能是個(gè)管理者，但并不是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權(quán)的管理者可能沒(méi)有部下服從，也就談不上是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。參考答案二領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)源是管理的職權(quán)，和自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)目標(biāo)而努力的過(guò)程1：導(dǎo)必須有部下或追者2領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3：導(dǎo)的目的是通過(guò)影響部下來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ模袌?bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個(gè)人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。作為名導(dǎo)，必具一基素，些質(zhì)要哪？領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)應(yīng)具備的素質(zhì)有：一：思想素質(zhì)。有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神。二：業(yè)務(wù)素知識(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原理2：懂得管的基本原理，方法，和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)的基本知識(shí)，熟知行業(yè)發(fā)展方向：懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué)5：熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力。2：決策能力3：組織指揮控制的能力知善任的能力4：溝通，協(xié)調(diào)企內(nèi)外各種關(guān)系的能力：不斷探索和創(chuàng)新的能力。三：身體素質(zhì)。71.何謂領(lǐng)班？的導(dǎo)子本求什？答案：“好的領(lǐng)導(dǎo)班子”的結(jié)構(gòu)是齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要）識(shí)結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識(shí)水平構(gòu)成能結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)有關(guān)，而且與他運(yùn)用的知識(shí)的能力有很大的關(guān)系結(jié)——領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個(gè)合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強(qiáng)化這個(gè)班子的專業(yè)力量。領(lǐng)導(dǎo)效的質(zhì)是么領(lǐng)者培哪方心習(xí)以得導(dǎo)子有性答案：我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而力的藝術(shù)或過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面，有效地行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效管理者的必要條件之一。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是追隨關(guān)系。換言之，正是人們?cè)敢庾冯S某，從而使他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可提供實(shí)現(xiàn)愿望、要求和需求手段的人。作為一名有效領(lǐng)導(dǎo)人，要具備四種情況1：有效地并以負(fù)責(zé)的度運(yùn)用權(quán)力的能力2能夠了解人們?cè)诓煌瑫r(shí)間和不同情況下由不同的激勵(lì)因素的能力3：鼓勵(lì)人們的能力4是以某種活動(dòng)方式來(lái)形成一種有利的氣氛，以次引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者在管理過(guò)程中，應(yīng)盡力使用上述四種能力，以保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性。73.從所學(xué)領(lǐng)方理中你到些示答案：（下是參考答案：可自由發(fā)揮）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問(wèn)，其內(nèi)涵極為豐富。：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二善同下屬交談傾聽(tīng)下的意見(jiàn)：即使你不相信對(duì)方的說(shuō)話內(nèi)容時(shí)，也要悉心傾聽(tīng)分讓對(duì)方把話說(shuō)話不打斷對(duì)方的談話斷對(duì)方的思路鼓勵(lì)對(duì)方做進(jìn)一步的解釋說(shuō)明4仔觀察對(duì)方的神態(tài)捉摸對(duì)方的意思5要度誠(chéng)懇的對(duì)題作出回答6領(lǐng)者要控制直接的情緒不感情用事三取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對(duì)方3關(guān)心他人4一視同仁四：自己時(shí)間的主人1：記錄自己時(shí)間消耗2：學(xué)會(huì)合理地使用時(shí)間3：提高開(kāi)會(huì)效率第十四章勵(lì)74.說(shuō)明激的程動(dòng)。答案一國(guó)心理學(xué)家認(rèn)為一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件望愿動(dòng)等構(gòu)成可對(duì)人的激勵(lì)心理學(xué)家認(rèn)為：人類的一切行動(dòng)都是又某種動(dòng)機(jī)引起的。激勵(lì)力＝某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)×期望值效價(jià)：個(gè)人對(duì)到某種預(yù)期成果的偏愛(ài)程度期值：某一具體行可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率二內(nèi)與外因外因：是事物變化條件。內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)根據(jù)此觀點(diǎn)：可以把人的行為B看成是其自身特點(diǎn)P)及其所處環(huán)境E)的數(shù)B＝f、E因此了引導(dǎo)人們的行為達(dá)到激的目的創(chuàng)條件促進(jìn)這些需要的滿足采措施改變個(gè)人行動(dòng)的環(huán)境。

理解要次論的要涵談對(duì)際作啟。答案需求層次理論——馬斯洛國(guó)心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的個(gè)本觀點(diǎn)1人是有要的動(dòng)物其需要取決于它已經(jīng)得到了什么還少什么只有尚未滿足的需要能影響行為人的需要都是有重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。需要層次劃分為五級(jí)：生理需要、安全需要、感情需要、尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要；生理需要——最基本的生活素，衣食住行等需要——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就保障：未來(lái)的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障；感情需要——人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意，接，關(guān)心，友愛(ài)，在感情上有所歸屬重要——括自尊和受別人尊重現(xiàn)需要——這是更高層次的需要種要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，實(shí)現(xiàn)理想。根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們?yōu)槿祟愋枰哂卸鄻有?、層次性、潛在性、可變性等特征。解釋特勞的激模。答案波特和勞勒的激?lì)模式比全面的說(shuō)明了各種理論的內(nèi)容個(gè)人是否努力以及努力的程不僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值還受到個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的力和受到獎(jiǎng)勵(lì)概率的影響個(gè)實(shí)際達(dá)到的績(jī)效不僅取決于努力的程度受到個(gè)人能力大小及務(wù)的了和理解的程度的影響人所應(yīng)得到的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)以實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。：個(gè)人對(duì)于受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平的感覺(jué)：人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。波特的理論告訴我們，勵(lì)和績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。要使激勵(lì)產(chǎn)生效果就必須考慮上述的很多方面。解釋平論強(qiáng)化論主觀，談實(shí)工的發(fā)答案平論——亞當(dāng)斯認(rèn)為們通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)判斷獲得報(bào)酬的公平性向比較是“自己”與“別人”相比來(lái)判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過(guò)去的比較。強(qiáng)化理論——美國(guó)心理學(xué)家斯金納。認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對(duì)有利，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱至消失（一）正強(qiáng)化——獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：連續(xù)的，固定的強(qiáng)化2：間斷的，時(shí)間和數(shù)不固定的強(qiáng)化。（二）負(fù)強(qiáng)化——懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。以實(shí)說(shuō)，何運(yùn)好作勵(lì)成激和訓(xùn)育勵(lì)三常的激方。答案：常用的主要有四種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)。工作激勵(lì)：通過(guò)分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎(jiǎng)懲，保證職工行為的良性循環(huán)；批評(píng)激勵(lì)：通過(guò)批評(píng)來(lái)激發(fā)職工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵(lì)：通過(guò)思想文化教育和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，來(lái)增強(qiáng)其進(jìn)取精神一：委任恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情：工作的分配要考慮到職工的