績效管理期末考試重點

-績第章一、效1.三視解：管理學的角度績是組織期望的結果組織為實現(xiàn)其目而展現(xiàn)在不同層上的效輸出，它包括人績效和組織績兩個方面經(jīng)濟學的角度績與薪酬是工和組織之間的等承諾關系效員工組織承諾而薪酬是組對員工的承.社會學意著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一職責2.實中績效的不同理解績效是果績效是為績不是對歷史的反應調員工潛能與績效的關系工質未發(fā)展。結果態(tài)能3.績=過（現(xiàn)（+未（成果行潛力素4.績效定義用況照（看就）績效義

適應對

適應企或段1.完了工作任務力勞動者·事務或例行性工作的人員2.結或產出·高層管理者·銷售、售后服務可量化工作性質的人員行·層員工結果+過（行/質）·普遍使用各類人員

高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調快速反應靈活新的企發(fā)展相緩慢的成熟型業(yè)強流、*，注規(guī)的企5.做了什么（實際收益）

·知識工作者，如研發(fā)人員能做什（預期收益）二、績考1.概是指考評主體對照工作目標或績效標準用科學的考評方法定工的工作任務完成情況，工工職履程和員的展況并將定結反給工過。2.實中員工對效考核存不滿的原因（記）績考本的性質決了是個容使焦的情?？兛己四康牟幻鞔_績效核結不想使得績效核更難開展.z.-績考核不良循環(huán)圖：（懂得從不同角度分析，及其具體）3.傳績考的極影（解可）員工改善績效的動力來自利益的驅使和對懲罰的懼怕。過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。單純賴定的既定績效的估而略對工作過程控制督。由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。這種只重結果重過程管方式，利培養(yǎng)缺工能力和驗資淺員。當員發(fā)現(xiàn)法到工作標準，自自、放棄努力或歸于界、他人和他素在作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。4.現(xiàn)績效考核目的（選題：選哪個不是的）考的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？嫉哪康牟粌H僅是為了調整員工的待遇遇是對員工價的不斷發(fā)再確認。3)不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員在工執(zhí)行的主性和性。考要做到六個確認）確認員工以往工作為么有效的無的；確應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效確員工和行為存在哪些不足；確認如何改善員工的能力和行為確認管理者和理方法有性；確和選擇更為有效的管理方式和方法。第章三、績管理1.績管理的三種觀點1)織績效a)制定組織戰(zhàn).z.-調整組結重組業(yè)流2)工績效強化目管及時饋與激提升員技3)組織員效a)通過挖掘員工潛力提升組織績效；本書主要討論如運用績效管理的想來保員工績效持續(xù)提升此也就更傾向于第種觀，將效理要成是員績的理2.績管概以升組織及個績效為目標過員工的績及行為的核與分析以改善員的織行為揮工的潛能與積極性而使組織不斷獲得成的一種戰(zhàn)略性管理思想與理方3.績效管理的核心內涵1)績管是員與理的雙方目以及何實現(xiàn)目標而達成的共識增強員成功達到目標能的管理法績效管理不是簡單的測量與評估的過程是特別輔導與溝通重員工能力與素質提；績管是種管理和發(fā)工能，其一時內取成的法；績效管理不僅重結果向注績效實現(xiàn)的過程員工個人發(fā)展與組發(fā)展和諧一致。4.績效管理的內容（了解）是一個員工與理者不進溝通與流過程個過程員工和主管以合作伙伴的形式就以問題達成一致：明確員應該完成的工作員工所做的工作何為組織的目標現(xiàn)做貢獻；用確的條款說明“工作完成好”的定義員工主管樣能共同努力助員改績效如何量績（什么樣的標分析響績的礙并將其克。5.績效管理績考之關（理）6．管作了）有效彌績效考核的不足績效理可有地促進質量理績效管理有助于適應組織結構調整和變績效管能夠有效地避管理人員與員工之的沖突績效管可以節(jié)約管理的時間成本績效管理可以進員工發(fā)展7.績管理對組織戰(zhàn)略的意義（了解）1、企核爭什？企業(yè)過去是靠什取得成功的，決它成功的核心能力因素是什？使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會持續(xù)使我們走成功？是否中的一些因已經(jīng)成為們進一步走向功的障礙？.z.-3)當我們審視未來成功的因素時還乏什么？我們有可能具備？何培育些成的因。2、績理核爭提統(tǒng)在用效理手段提企核能力具實過程中要意下個問：確定效核劃要意培養(yǎng)業(yè)心力角出，核心力解下層次的競爭力要，這樣層層分解直到落到具體的作崗位上。企業(yè)心力培要基的工做。僅考企經(jīng)者，且對般工制定評估標準使核心能力的培成為全體員工共同行。企業(yè)核能是企在個特時的心力隨企外部境變，外部環(huán)對業(yè)心力要會有變，種化反在業(yè)的效核劃。（企業(yè)核心力是綜合運用各種力的知識，由多競爭力要相互作用而形成（）心力培需要業(yè)續(xù)斷努，一個苦過，業(yè)效理應映一過。績效理人資管其模塊關（結下考有績效理存的見問題（多）與展戰(zhàn)略脫節(jié)（績效管理是戰(zhàn)略的要合作伙伴，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理工具）考指標體系不嚴效體實人和組效改提重手績效管理簡化為績效考核是打終的是績效改進不是懲罰4)管者角色錯（績效管理首是管理不是人力資源的利它涵了管理的所有職能在的角色應是教—訓現(xiàn)場導后總結提升認錯（績管理是一個循環(huán)過，在這個過程中，它通過目標、輔、評價、反的PDCA循實效續(xù)執(zhí)行力不強，未建立有的績效化重業(yè)績輕行為、品德、態(tài)度。10.如何建立有效的效管理流程（選擇題道流程一周密的績效計劃流程：科的效指標（目）流三：關鍵的效輔導與實流程四：科學績效評流五：及時的效反饋與面流程六：評估果的有應原則（擇）Specific具體明確可衡Achievable可現(xiàn)Relevant工作關時間Agreed致

的意結有效（選哪個是

12.流程六：評果應）.z.-第四四、績計1.績計劃概念（知道是關于工作目標和工作標準的契約效雙方充分溝的礎上就效標和績標準以及何現(xiàn)這一目標成的致識，是對企戰(zhàn)略標細化和分解2.績計劃的內指標：做什行動劃：何3.績計原則戰(zhàn)略關性原可測性員工參與正式承諾原則4.效指標體系的設計需要遵循五個原則選定量指為主，定性指為輔的原則少而精原可測性原獨性與差異性的原目標致性原5.提績效指標的方法工作分法個案研法業(yè)務程分法專題訪談法經(jīng)驗總法問卷調法一個完整的績指標與準要包括個面內容“本（合格）標準與卓越（優(yōu)秀）標準本標：對個被評對而言望到的水平；每個評估象過努可以到的其用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要評估結果主要用決定非激勵性的事待遇，如基本的績效工資。越標：對個被評對未做求期望的，但可以到的效平；常只少部能到；其作主要用識別角色榜。評結可決定激勵的遇如額的金分紅、職的升等。第章五、績管理的過程控制績效管理的實質：是對影響組織績效的員工行為的管理績效理的題出在什么階？績管理問題多出在“前期任務分配”與“中期任務指導”階段，而不是后期評估階段；3.持績溝通的方式（會分辨正式溝通：a)面報告.z.-定期管者和員工的面談管理參與小會議或團隊議咨詢進展顧非正式溝通：非正式交談吃飯時閑聊郊游聚會時談話動式理開放式辦公六、效核評1.相對評估法員工間較擇，如：下面哪是相對評估法？）單排（總業(yè)績排）錯排;對比將個工照所考要與所有其員進比較）制分（常用被核按考核果配類于態(tài)布的準中，員工都很優(yōu)秀強制分布會帶來很弊端）2.交排序法怎么排？根*些工作績效考核要素將員工從效最好排到績效最差3.相評法優(yōu)缺點（看看優(yōu)點：成低、實用，評定所花費的時間和精力非常少這績效考核法有效地消除了些評差免了寬厚性錯誤及評定者的趨性錯誤缺點：因為判定績效評分標是糊或不在，評分準性和公性可能受很質疑。相對評估法沒具體說一員工必做么才能到的評分因它們不充地指或監(jiān)控員工行為公司這樣方不能公平地來自同門的員工的效進比。4.對評估（評估個工績效，會辨相對or絕對我報法（用于管人）業(yè)績評表法（據(jù)限定的素成等級對工進行評素考法360度考核法作標法我考法短用于員工開發(fā)為目的少偏輪效應中過誤差談考法特征導向評估方法：主要圖解是考核法（也叫圖尺度考核法）行為導向評估方有哪些？每種方的特點是什么1、錨級表1)是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合關鍵事件中有效或無效的行為進行更客觀的述.z.-2)優(yōu)：工作績的計量更為精確工作績效考核準更為確具良好的反饋功能各種工績效考核要素間有著較強的相互立性具較高的信度；2、觀價（BOS：observationscales優(yōu)點：通使者供數(shù)建立來，用使者確指了項定的工作要的部的作為可以據(jù)此立作明書，或對工作說明書進行很好的補充勵主與工對員工的處缺進行意的論，因此企建明的績效反饋統(tǒng)很有幫助3、以關鍵事件為基礎的績效考核關鍵事法不良故考法7.行法（）行為錨定等級評價法（知道）相同為觀察價法與行為錨定等評價法樣是關鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方。區(qū)別：行為觀察評價法更多的關鍵事件界定每績效指標不同績效等級。行為察價通*種為出現(xiàn)的頻率為依據(jù)評價該作行為好與壞在工績效價標準上更加確首先定量績平角，如際通技性然將每個角度在細分為若干個具體的標準并設計一個評價表為行對分8.關事件法1)什是鍵件法？指些會對公司部門或個人的整體工作績效產生積極或消極的影響的重大事件行為及其結果2)體有三種？度報法關鍵件清單行為位評級表3)記錄鍵事件的方—Ｓ情境。這件事發(fā)生時的情境是么樣的。Ｔ目標。什做事Ａ動。他當時取什么行動Ｒ果。他采取這個行動獲得了什么結果9.什暈輪效么叫趨？暈效應：暈圈效應或光環(huán)效應，它是指考核者對被考核者一績評響對其方面績效的評價中效又名趨傾向或中錯誤它是考核者能全部被核做出既太又不太的評價如何提績效考核的有效性？（各個角度需要注意的地方，看看）.z.-前饋制過程制反饋制正確處和利用考核的果七、績反最要的形式：績效反饋面做績效反饋的意義（看看有的績效反饋績效管理起至關重要的用，如果不考核結果反給被考評的工考核失極重的勵獎懲培的能而其平公正難得保。首績反饋在考核者和被考核者之間架一座溝通的橋梁考核開化確考的公平和正其次，效反饋是提高效的保證。再有，績效反饋以排除目標沖突有利于強企業(yè)的心競爭力。3.按反饋容式類1)正反饋：如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加定期小組或團隊會等2)正式反饋：閑聊、走動交談等4.績面談的內第，工作業(yè)績（成不第，行為表現(xiàn)（成不第三改進施第四新的標5.績效面談困解方法漢法法SMART法八績效考核結果應1.績效考核結具應績改進薪酬獎配員職業(yè)發(fā)展（晉升其應2.薪酬獎的（道它的區(qū)）績效薪—資級升績獎金（一次性的特績效獎金認可計3.其應開員工潛能為對準供標準培需求分析九、目管1.目標念eq\o\ac(□,是)eq\o\ac(□,)組中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標eq\o\ac(□,并)eq\o\ac(□,)將織目標層層分，落實到每個部門個人；eq\o\ac(□,最)eq\o\ac(□,)后以些標完情作為核織部及人績的據(jù).z.-eq\o\ac(□,由)此通員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目表的一種管理方法。2.目管理的特點1、目標管理是一種“自我管理。目標管強調“人性化終以目標來勵人們追求自管理、自我約束。2、目標管理是一種參與式管理。目的現(xiàn)同時也是標制者。3、管一果。注重成第一的方針，調一切以數(shù)據(jù)說話并以成果作為懲的唯一標；4、目標管理一種反循、螺旋升管理3.常問強調短目標目標設困目標商可能會帶來管成本的增加目管理傾向Y論，對于員工的動機作了過分樂觀的假設缺乏必的“行為指導”十KPI的理基礎二法則KPI念1)關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績的可化或行為的系考核系。2)關鍵績效標體績中對組織戰(zhàn)目標增作用的績效標。3)通在鍵績指上成的諾基員工與中層理員都以行作期望、工作表和未來發(fā)展等面的溝通。3.確定大則目標導原原執(zhí)行則客戶導原4.設知識型員工原確KPI的，實就確定識考指標過程對員的考，應工作知識量的高低入手?？己酥R含量較的員工以結果性標為主序非的考核知識含量較的員工以過程性標為主性）5.基標準與卓越標準十、1.平衡計分的念平衡分卡從務、客戶、部運學習與成長個角度，將組織戰(zhàn)略落為可操作的量指標和目標的一種新型績效管體系。目的就是要建立以“戰(zhàn)略為導”的績效管理系統(tǒng)，因此，它也是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最為有效的略管理具。2.衡分所包含四維顧客度內部流角學習發(fā)展角財務度.z.-3.指標哪些？（會判斷是哪個層面的指標）1.財衡系財務益況標衡資運營態(tài)標衡償債的標、量長的標2.客向標系市場占有率、客維持率、產品和務的屬性3.內流系新品出力、設計力技水準制效、安全性售服指標4.學、新成長指標如個是）員工力信系狀、工提改建次等新品量等制改情等4.先指標和滯后指標（概念）好的績標體系領指標——“效驅動指標滯指標——“果考核指標5.BSC的衡用財務非務平衡短期長期平衡內部外部平衡前置滯后平衡6.BSC與的區(qū)別相同：在指標設置上都要求必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛在指標解上都是從上下層都是一種整體性的績效管理系，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動不同：1)根法分析，尋找影素PF，各PF間不存在明顯的邏輯關系，它們一起成了總標組成部。同之分解出的指標并沒有邏輯關系。2)將通向總目標的績效板塊的板塊之間具有明確的因果撐關系形了個效展環(huán)各實際是一個因果關相互持、依賴，有邏輯關系7.么戰(zhàn)地圖？略圖與有什么關？有什么作用？戰(zhàn)略地圖通過描實現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯徑（四個維度指標的因果關業(yè)的員工了