銷售秘籍第十七章

第１７章銷售人事管理本章目標(biāo)為什么學(xué)習(xí)銷售管理聘請和選拔鼓勵和評估銷售人員自動監(jiān)控系統(tǒng)其他鼓勵方法銷售工作評價(jià)本書中有關(guān)銷售技巧的爭辯已經(jīng)完畢，現(xiàn)在進(jìn)展有關(guān)銷售管理的爭辯。從廣義上看，銷售管理包括公司各種各樣的市場活動，如廣告、分銷、定價(jià)等。但這里所爭辯的銷售管理，僅限于直接與銷售有關(guān)的人事管理。為什么學(xué)習(xí)銷售管理…………此時(shí)同學(xué)們或許會問，有什么必要爭辯這個(gè)問題？到底，很多高校生并不是一畢業(yè)就擔(dān)當(dāng)營銷經(jīng)理的職務(wù)。對于這個(gè)問題，有下面幾種答復(fù)：１．銷售經(jīng)營需要具有各種推銷技巧，對于那些被提升的銷售人員，這將是個(gè)極具挑戰(zhàn)性的考驗(yàn)。２．在銷售經(jīng)理培訓(xùn)方面，并非全部的公司都實(shí)行了有效的措施。３．對于銷售管理的理解有助于銷售人員與主管人員的協(xié)調(diào)。４．對于有志向的銷售新手，銷售管理職務(wù)是一個(gè)很值得追求的目標(biāo)。如圖１７-１所示，銷售管理不僅僅需要個(gè)人在銷售方面的技巧，而且需要管理和領(lǐng)導(dǎo)的力量。如下圖，從銷售、監(jiān)視、經(jīng)營，到管理和領(lǐng)導(dǎo)，所需的力量是有所變化的。后者幾乎不包括方案、鼓勵、指導(dǎo)所需的力量，它們并不直接涉及銷售領(lǐng)域。不幸的是，由于很多公司在這方面做得很少，即使有，也只是對一些銷售資料來源：RalphE.Anderson,JosephF.Hair,Jr.,andAlanJ.Bush.ProfessionalSalesManagement(NewYork：McGraw-Hill,１９９２)經(jīng)理的培訓(xùn)，這使得問題更加簡單了。職務(wù)提升的預(yù)備，通常僅限于怎樣填寫或隔多久來填寫好似無盡無休的工作報(bào)告。在一次調(diào)查中，６７.６%的銷售經(jīng)理說，他們公司銷售管理的培訓(xùn)不能使他們或他們的下屬勝任管理工作。[１]一位經(jīng)理就他所承受的培訓(xùn)評論道：“當(dāng)我被提升時(shí)，我就像從橋墩上掉下來一樣，你能怎樣游泳就怎樣去游。〞[２]其結(jié)果是，很多銷售經(jīng)理僅僅在頭銜上與與銷售人員有所不同，實(shí)際上連續(xù)參與直接銷售領(lǐng)域里的工作。很多公司經(jīng)常使這種現(xiàn)象變得更加糟糕，由于它們要求新上任的經(jīng)理在學(xué)習(xí)管理的同時(shí)還要保證主要的銷售收入。[３]這樣做自然很便利、很簡潔、可悲是的，這常導(dǎo)致對銷售力量進(jìn)展的束縛。既然“老哈里〞〔OldHarry〕老板是最好的關(guān)門人，為什么還要學(xué)習(xí)關(guān)門呢？從另一個(gè)角度看，銷售管理學(xué)問對同學(xué)是有很大掛念的。假設(shè)你想被提升到這樣的崗位上，生疏銷售管理很有益，也有利于盡快得到提升。了解銷售管理方面的問題，能使銷售人員具有更強(qiáng)的洞察力，并有助于他們之間的溝通。當(dāng)一個(gè)管理職務(wù)空缺時(shí)，對該職務(wù)的工作已有所了解的個(gè)人，占有明顯的競爭優(yōu)勢。作為一個(gè)商科同學(xué)來說，銷售經(jīng)理的職務(wù)應(yīng)當(dāng)是不錯(cuò)的，傳統(tǒng)的銷售經(jīng)理有很高的酬勞。當(dāng)然，依據(jù)銷售的狀況及所領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)，酬金有所不同，平均每年大約為７２２００美元。[４]因此，從經(jīng)濟(jì)方面看，銷售經(jīng)理這個(gè)職務(wù)是很值得爭取的。對于有志向的、勤奮的銷售新手來說，它也是可以得到的。對銷售管理重要性生疏的最終一個(gè)緣由，是銷售正隨著科技的進(jìn)展而急劇變化。很多行業(yè)中的公司傾向于削減銷售經(jīng)理的人數(shù)，或者至少是延長其任期。新的通信技術(shù)、自動推銷、授權(quán)推銷、小組推銷、更新推銷、質(zhì)量管理、消費(fèi)取向、關(guān)系推銷、效勞推銷、推銷、購物市場、聯(lián)合市場等、每一項(xiàng)新進(jìn)展都影響到銷售經(jīng)理的職責(zé)及職業(yè)要求。在愛德華·瓊斯〔EdwardD.Jones〕金融效勞公司中，新型的銷售人員配備著移動辦公設(shè)備在外開展工作。銷售管理、后勤支持及銷售培訓(xùn)，都承受電子信息化的銷售人員通過與路易斯大街的總部相連的計(jì)算機(jī)，輸入文件及新產(chǎn)品信息；顧客的問題和要求都通過處理；產(chǎn)品使用培訓(xùn)、銷售指導(dǎo)及其他建議，都由與路易斯大街相連的公司在全國范圍內(nèi)的視屏?xí)h網(wǎng)絡(luò)處理。在這樣的金融效勞公司中，銷售人員實(shí)際上完全是自己獨(dú)立工作，并直接按業(yè)績獲得酬金。隨著新科技的進(jìn)展，銷售經(jīng)理的消逝并不令人驚異。隨著很多傳統(tǒng)工業(yè)和效勞業(yè)公司的自動運(yùn)營和組織重構(gòu)，銷售經(jīng)理的職權(quán)已發(fā)生了變化，通用電氣供銷部門的一位銷售經(jīng)理所管理的銷售人員，已從１７位增加到４０位。該公司的一位銷售經(jīng)理對此評論道：“我們并沒有取消經(jīng)理，相反，我們已擴(kuò)大和轉(zhuǎn)變了他們的角色。〞可見，銷售經(jīng)理將會連續(xù)存在，但將來的銷售經(jīng)理的工作將有所不同。傳統(tǒng)的銷售經(jīng)理的工作〔通常是鼓勵、要求、銷售量等工作〕正在消逝。在這個(gè)職位上，新型銷售經(jīng)理將更留意進(jìn)展他們的銷售人員的個(gè)人力量，并致力于制造本個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)境。對于這種剛消滅的新型銷售經(jīng)理來說，將來將是感動人心的，并為經(jīng)理制造力的發(fā)揮供給了機(jī)遇。[５]在有關(guān)銷售管理的爭辯中，必需加強(qiáng)兩個(gè)領(lǐng)域：〔１〕建立銷售隊(duì)伍；〔２〕鼓勵和評估銷售人員。指導(dǎo)銷售人事管理領(lǐng)域的努力方向，將涉及到很多其他問題，但這兩點(diǎn)對于初任經(jīng)理來說是最重要的。全部任務(wù)中的首要問題，是建立銷售隊(duì)伍；其中最根本的，是聘請和選拔銷售人員。聘請和選拔銷售經(jīng)理最重要的任務(wù)，可能就是聘請和選拔有力量的銷售人員。無論一個(gè)經(jīng)理其他方面的力量有多強(qiáng)，也很難彌補(bǔ)雇用一個(gè)力量差的銷售人員這樣的錯(cuò)誤，由于對力量差的銷售人員進(jìn)展培訓(xùn)、嘉獎、鼓勵等，都不會產(chǎn)生什么效果。假設(shè)新任銷售經(jīng)理精選拔人員之道，聘請和選拔的將都是應(yīng)當(dāng)被選中的人員。打算所需銷售人員的數(shù)量聘請和選拔的第一步，是打算所需銷售代理的人數(shù)。假設(shè)需要增加的人數(shù)很少，就沒有必要進(jìn)展大規(guī)劃的聘請。但一個(gè)公司在經(jīng)營和銷售量長期擴(kuò)張的情形下，不大量增加銷售人員是不正常的。假設(shè)聘請、選拔、培訓(xùn)銷售人員不需要或所需的時(shí)間很少，問題就不太大。但是，吸引足夠的應(yīng)聘者及選擇有力量的人員而且訓(xùn)練他們，都需要時(shí)間。由于，精明的銷售經(jīng)理應(yīng)事先作好方案，否那么將事倍功半。通常，打算應(yīng)招人數(shù)的方法是按以下公式得到的：所需銷售人員-已有銷售人員=應(yīng)招銷售人員估算等式的第一局部，即所需人員數(shù)，可通過公司的銷售預(yù)報(bào)獲得。對應(yīng)聘者的素養(yǎng)要求打算所需銷售人員的數(shù)量，僅僅是聘請和選拔的第一步。沒有打算所需的是哪一類型的人員，只知道聘請人數(shù)是不夠的。當(dāng)然，打算素養(yǎng)要求的過程并不簡潔。假設(shè)銷售經(jīng)理不知道什么樣的品質(zhì)才能造就一個(gè)成功的銷售人員，也不知道應(yīng)當(dāng)通過什么樣的程序來檢驗(yàn)所要求的品質(zhì)，就會造成選員不當(dāng)。打算素養(yǎng)要求的過程有三步：進(jìn)展工作分析。寫下工作描述。具體確定所選標(biāo)準(zhǔn)。工作分析〔Jobanalysis〕恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治觯瑧?yīng)是對銷售工作的本質(zhì)要求進(jìn)展詳盡的調(diào)研。就像按時(shí)間階段實(shí)現(xiàn)行為方案的爭辯一樣，工作分析試圖把銷售工作分成幾個(gè)局部。通常應(yīng)包括對工作環(huán)境因素及工作運(yùn)行分銷的渠道。運(yùn)行因素指公司銷售人員怎樣支配他們的時(shí)間〔出行、等候、銷售等〕。考察所用時(shí)間是格外重要的，尤其是銷售時(shí)間，應(yīng)具體到分鐘。舉個(gè)例子，銷售人員被指派去與新顧客打交道還是與老顧客打交道？銷售工作是處于成交階段還是需要具體的講解工作？銷售工作是否涉及到放置呈現(xiàn)貨架、布置演示及培訓(xùn)分銷人員等幫助工作？工作的性質(zhì)是否有變化？對全部這些及相關(guān)因素都應(yīng)當(dāng)有所爭辯。以機(jī)為例，最初的型號只能通過線路發(fā)送文件，這時(shí)要求銷售人員能夠售出機(jī)器就行。如今，機(jī)是精細(xì)的技術(shù)組合品，能夠照片和藍(lán)圖，同時(shí)能向世界各地成倍地發(fā)送出去。它經(jīng)常與個(gè)人電腦相結(jié)合，甚至復(fù)制出最新內(nèi)容的文件?，F(xiàn)代市場被各種型號及產(chǎn)品所充滿。一種產(chǎn)品的銷售人員不得不同時(shí)成為產(chǎn)品參謀，在向一個(gè)組織建議適宜的型號之前，肯定要能夠確定該組織的需要。銷售人員不僅要了解有關(guān)的技術(shù)，而且要會使用這些技術(shù)，并擅長競爭。[６]顯而易見，全部這些都將對聘請標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。工作描述〔Jobdescription〕工作分析是以書面的工作描述告終的。請留意“書面〞這個(gè)詞。為了更有效，工作描述必需實(shí)行書面的形式?？陬^描述簡潔被誤會，最終導(dǎo)致錯(cuò)誤。沒有以書面形式寫下的工作描述，通常比根本沒有工作描述更糟。工作描述至少應(yīng)包括以下內(nèi)容[７]：工作名稱。直接監(jiān)管人員的頭銜。工作總述〔通常的責(zé)任〕。主要工作任務(wù)。次要工作任務(wù)。格外狀況下的責(zé)任〔不管巨細(xì)〕。本位工作與其他崗位的工作關(guān)系。組織上的呈報(bào)關(guān)系。工作描述應(yīng)對銷售人員所應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)有一個(gè)完整的說明。銷售人員的三個(gè)作〔服務(wù)、參謀、推銷〕應(yīng)清楚地說明。這三點(diǎn)概括了外部銷售人員的全部銷售活動。工作描述對細(xì)節(jié)的闡述，應(yīng)把握好尺度。銷售人員的職責(zé)，應(yīng)盡可能以可評估的形式描述，如每天的聯(lián)系次數(shù)，銷售金額或銷售數(shù)量，銷售呈現(xiàn)次數(shù)，進(jìn)展新客戶的數(shù)量等。但工作任務(wù)的描述應(yīng)避開過分細(xì)節(jié)化，那會使得銷售經(jīng)理難以使用或根本不行能把握。選拔標(biāo)準(zhǔn)〔selectioncriteria〕無論工作分析多么認(rèn)真，工作描述多么準(zhǔn)確，假設(shè)銷售經(jīng)理對勝任銷售工作所應(yīng)具備的素養(yǎng)不了解，一切都等于零。銷售經(jīng)理通常只憑直覺選拔人員，結(jié)果可能釀成大錯(cuò)。事實(shí)上，人們很難從原來成功的銷售人員身上覺察銷售成功所需要的共性素養(yǎng)。一位爭辯人員總結(jié)道：進(jìn)展到今日，很清楚，銷售職業(yè)不應(yīng)被認(rèn)為是相像的。很多爭辯說明，應(yīng)當(dāng)認(rèn)清各銷售方式的不同點(diǎn)，而且，假設(shè)有更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就應(yīng)依據(jù)不同產(chǎn)品的銷售工作，提出不同的素養(yǎng)要求。實(shí)際上，某種類型人員推銷工作的總結(jié)，對不同類型人員的推銷工作沒有什么可利用的價(jià)值。[８]由于沒有共性特征，銷售經(jīng)理必需實(shí)行措施，為每個(gè)銷售職務(wù)建立標(biāo)準(zhǔn)。至少，工作描述應(yīng)為所要求的個(gè)人素養(yǎng)供給線索。例如，申請者應(yīng)對業(yè)務(wù)實(shí)踐有所了解，并應(yīng)具有表現(xiàn)自己的力量。很明顯，這是推銷領(lǐng)域最重要的力量。銷售工作的成功，還必需具備相應(yīng)的才能和毅力。這些素養(yǎng)要求是基于這樣的事實(shí)，即銷售人員要向各種待業(yè)推銷，包括旅館、包括旅館、醫(yī)院、快餐連鎖店、零售攤點(diǎn)等，這些都需要快速學(xué)習(xí)力量和適應(yīng)力量。打算銷售工作所需素養(yǎng)的另一個(gè)方法是回憶。在這一方法中，將過去和目前的銷售人員分成兩類：成功的和不成功的。對這兩組人員從雇用開頭就進(jìn)展各方面的比照分析，如教育、經(jīng)受、家庭負(fù)擔(dān)、習(xí)慣、雇主等。從對顧客的調(diào)查中，可以看出顧客期望訪問他們的銷售人員應(yīng)有的最重要的素養(yǎng)。爭辯說明，與銷售經(jīng)理和銷售人員相比，顧客是銷售工作水平更好的裁判。[９]在成功和不成功的代理及經(jīng)理之間，驚人的數(shù)據(jù)差異顯示出了他們的不同，這些數(shù)據(jù)也勾畫出能夠成為較好的銷售代表的申請者的類型。在這兩組人中，數(shù)據(jù)上顯示出很大的差異，在經(jīng)營上可能有很高成功率的個(gè)人的類型，由此便有了大致的輪廓。聘請所需聘請數(shù)量及素養(yǎng)要求確定以后，銷售經(jīng)理就必需打算去哪里找新雇員。聘請新銷售人員的途徑，包括公司內(nèi)部、其他公司、教育機(jī)構(gòu)、職業(yè)介紹所及廣告。本公司人力資源銷售經(jīng)理千萬不要無視本公司的生產(chǎn)及科研部門供給新銷售人員的可能性。這些新人給公司帶來的好處是明顯的：１．他們生疏公司的生產(chǎn)及政策。２．他們的工作習(xí)慣和潛能已被領(lǐng)導(dǎo)層知曉。３．他們有可能被提升為銷售經(jīng)理，能興奮整個(gè)公司職員的精神。其他公司為其他公司工作的人，有可能成為適宜的銷售人員。這些人可能從分銷人員、顧客、競爭者中聘請而來。從分銷人員及顧客中雇用的新人員，可能已經(jīng)有了產(chǎn)品的學(xué)問，而且公司有可能了解他們的工作經(jīng)受。然而，樂觀地去征聘他們，有可能破壞與顧主的關(guān)系，對公司有肯定的破壞性。尤其是雇用競爭對手的銷售人員，更有可能造成這種狀況：雖然他們擁有與產(chǎn)品相關(guān)的學(xué)問，并且與本公司的很多顧客已生疏，但是征聘他們?nèi)詴茐母偁庩P(guān)系?！把埁暩偁幷叩匿N售人員，一般需要在現(xiàn)有水平上增加薪水，這類銷售人員花在求職事務(wù)上的時(shí)間可能遠(yuǎn)多于花在工作上的時(shí)間。給新的銷售人員的高額雇用酬金，也會影響目前職員的士氣。當(dāng)一般的銷售人員看到新人員不如他們業(yè)績好卻被付了５０萬美元的酬金時(shí)，他們的士氣確定會受挫。[１０]由于這些緣由，很多公司都有這樣的規(guī)章，即不查找競爭者的銷售人員，除非這些銷售人員先來找他們。教育機(jī)構(gòu)學(xué)院、高校、兩年制的?？圃盒?，為新人員的招收供給了豐富的資源。假設(shè)所需要的是技術(shù)類的人才或有潛力的經(jīng)理，那么這種資源更為抱負(fù)。最好不要通過所在地的事務(wù)所進(jìn)展面試，由于這會把與同學(xué)接觸的時(shí)間局限在短短的２０分鐘之內(nèi)。一位專家建議，銷售經(jīng)理應(yīng)與教員取得聯(lián)系，并征得在課前發(fā)言的許可。這樣，最聰明的、最有上進(jìn)心的同學(xué)會上前詢問，他們就可能是暑期被雇用的同學(xué)。當(dāng)這些同學(xué)進(jìn)展為成熟的銷售人員以后，他們?nèi)钥杀凰突厝ミB續(xù)完成自己的學(xué)業(yè)。[１１]職業(yè)介紹所假設(shè)銷售經(jīng)理沒有足夠的時(shí)間進(jìn)展聘請，他們可以考慮通過特地的職業(yè)介紹所。當(dāng)然，介紹所會進(jìn)展一些篩選，去掉那些不適合這項(xiàng)工作的申請者。然而，經(jīng)理在選擇職業(yè)介紹所時(shí)應(yīng)當(dāng)慎重從事，由于有很多介紹所，作為新銷售人員的供給來源，并沒有什么好名聲。它們在推舉人員時(shí)既不關(guān)心顧客，也不關(guān)心聘請公司對人選的要求。廣告商業(yè)出版物或報(bào)紙上的廣告，為吸引銷售人員供給了大量的信息。假設(shè)需要一個(gè)有技術(shù)和閱歷的人，在商業(yè)雜志上瞪一那么廣告就可以了。至于一般的銷售職務(wù)，報(bào)紙上的廣告可以吸引很多的申請者。一那么３寸長的兩塊專欄廣告，在一個(gè)小鎮(zhèn)小只能得到很少的答復(fù)，而在一個(gè)大都市，就會有幾十到上百個(gè)應(yīng)聘者。[１２]聘請措施的組織對于銷售經(jīng)理來說，無論資源多么充分，聘請措施的組織都是格外重要的。這就意味著聘請必需持續(xù)進(jìn)展，應(yīng)當(dāng)為申請者建立檔案。通常只是在有空缺時(shí)，經(jīng)理才開頭聘請。這就會消滅這樣的局面：申請者太多，只能做一個(gè)或許的選擇。避開這種危急的方法之一，是持續(xù)地進(jìn)展聘請〔甚至?xí)簺]有空缺時(shí)也做這項(xiàng)工作〕，把新人員的信息存入檔案，一時(shí)有崗位空缺，經(jīng)理就會有一份事先預(yù)備好聽適宜的申請者的名單。選拔新人員被吸引來申請這個(gè)職位時(shí)，認(rèn)真選擇雇主用的人員是格外必要的?？梢話炷罱?jīng)理完成這項(xiàng)任務(wù)的工具有：申請有面試核查通常，這些方式都是連續(xù)使用的，在每一步，淘汰一局部不合格的申請者。然而，在使用這些工具之前，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)清楚雇用的合法性問題。先拔的法律規(guī)定在選拔過程中，銷售經(jīng)理要清楚最近的法規(guī)，由于這有可能限制使用某些就業(yè)的信息。假設(shè)存在岐視，公平就業(yè)時(shí)機(jī)委員人Eeoc半會調(diào)查公司的聘請行為。不過，對法律條文作出很明確的解釋是很固執(zhí)的。一般狀況下，公司的聘請經(jīng)常排斥婦女和少數(shù)民族，公司的這種聘請行為將受到調(diào)查。聘請所確定的要求標(biāo)準(zhǔn)必需是合理的。例如將教育程度作為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必需證明教育與聘請的崗位有實(shí)際聯(lián)系；也就是說，公司必需證明受更多教育的人與受較育的人相比更能將工業(yè)干好。當(dāng)然，假設(shè)不存在對少數(shù)民族的排斥，也就沒有證明的必要了。[１３]申請表通常，找工作的人在承受大幅度前都要填寫申請表。申請表有兩個(gè)日的，一是收集重要信息，二是幫助面試。申請表認(rèn)證是最根本的合格性，如個(gè)人的受教育程度和主要經(jīng)受。這樣做，銷售經(jīng)理腦中應(yīng)有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn)，這對于掛念銷售人員的成功是格外重要的。同時(shí)，經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)留意應(yīng)聘者在教育、工作和生活中取得的各種成就。在這方面，申請表為面試供給了便利。申請者的儀表及共性可以給銷售經(jīng)理留下很深的印象，但申請表只包括事實(shí)，不代表印象。幾乎無人能在短期內(nèi)顯著地轉(zhuǎn)變自己的行為方式，一個(gè)人過去的記錄，是對他將來行為很好的示意。精明的銷售經(jīng)理生疏到了這一點(diǎn)，所以會很認(rèn)真地檢查申請表。除了合格性外，很多公司還建議他們的經(jīng)理查找“消滅性的因素〞〔Knockoutfactors〕這些因素顯示出不合格的信息，即降低工作成功可能性的因素。每個(gè)公司都應(yīng)界定對自己有影響的這類因素，就像設(shè)備自己的工作合格標(biāo)準(zhǔn)一樣。這類因素主要如下：跳槽傾向。太多的工作變動〔過去５年中變動３次-５次〕是個(gè)危急的信號。過多的個(gè)人債務(wù)。取得新工作后兩年的收不能彌補(bǔ)的債務(wù)〔住房按揭債務(wù)除外〕明顯過多。近期業(yè)務(wù)的失敗。過去兩年內(nèi)申請者自己生意失敗，就有可能對公司構(gòu)成危急。前一項(xiàng)工作的薪水太高。雖然一些申請者正在查找進(jìn)展的機(jī)遇，承受較低的收入可能只是為了轉(zhuǎn)變生活方式，但有的人應(yīng)聘眼下的崗位僅僅是作為向今后賺大錢的過渡。無法解釋的就業(yè)連續(xù)。對６個(gè)月或更長時(shí)間的工作連續(xù)應(yīng)進(jìn)展調(diào)查。高資格應(yīng)聘低崗位。這類人很少會堅(jiān)持很久。[１４]申請表能有效地幫助面試。已完成的申請表應(yīng)由銷售經(jīng)理認(rèn)真審核，以便在接下來的面試中提出待核實(shí)的問題。例如，假設(shè)申請人將離開從前工作崗位的緣由解釋為“個(gè)人的〞，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)核對一下申請者是不是在掩蓋被辭退的事實(shí)。假設(shè)申請表中的幾個(gè)問題被無視了，經(jīng)理或許能看出申請者對細(xì)節(jié)很馬虎。面試面試是選擇銷售人員的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。面試能顯露出申請人那些難以用其他選拔技巧評估的特征。才能、發(fā)音清楚、交談的力量、儀表、性格、動機(jī)和鎮(zhèn)靜，在面試中都變得一目了然。不幸的是，銷售經(jīng)理并非總是最好的面試人員，他們往往自己說得太多。這在說明工作時(shí)是可以的，但在打算申請人的合格性時(shí)，說話的應(yīng)是申請人。銷售經(jīng)理總有一種想答復(fù)申請人全部問題的傾向。以下一段對話便是很常見的一例：銷售經(jīng)理：這里的工作崗位要求經(jīng)常出差。對此你有什么看法？求職者：我格外寵愛旅行，對我來說越多越好。銷售經(jīng)理：我們這里的工作要求做很多探測性工作。你能做這類工作嗎？求職者：我樂意做這類工作，特殊是給生疏人打。銷售經(jīng)理：你看起來就是我們所需要的人。為了鼓舞申請者說話，經(jīng)理應(yīng)問一些非限制性的問題，例如：“為什么你離開目前的職位？〞“你對銷售這個(gè)職業(yè)有什么看法？〞對全部申請者都可以提的一個(gè)問題是“你生活中發(fā)生的最重要的一件事是什么？還有沒有其他的也很重要的事？〞既然大多數(shù)銷售職務(wù)都要求銷售人員設(shè)立目標(biāo)并且去實(shí)現(xiàn)它們，問下面這個(gè)問題尤其重要：“你以為你最終的工作設(shè)立的目標(biāo)是什么？請把細(xì)節(jié)告知我。你為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)實(shí)行了哪些措施？〞對于這些問題的答復(fù)，將顯示出很多申請者最根本的目的，經(jīng)理可據(jù)此確定，申請者是否有足夠的勝任這項(xiàng)工作所需的品質(zhì)。在提問的過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)認(rèn)真傾聽，尤其是那些抵抗性和掩飾性的表示。這對避開草率下結(jié)論是很重要的。有時(shí)，申請者看起來很好或說得很好，很多經(jīng)理沒有認(rèn)真聽申請者說的話就作出了打算。為削減這種狀況，很多公司避開由一個(gè)人面試人員對申請者進(jìn)展面試。當(dāng)有多個(gè)面試人員時(shí)，在面試過程中，應(yīng)當(dāng)有相對全都性和連貫性。對每一類評估進(jìn)展綜合后，就可以作出一項(xiàng)打算。戴維·麥克萊蘭〔DavidMcClelland〕是哈佛高校心理學(xué)和行為學(xué)專家，他最近編排出一種被稱為“情節(jié)行為聘請會見〞的新方式。[１５]作為其中的關(guān)鍵要素，麥克萊蘭建議向求職者就三類大事作出應(yīng)對反響，這些大事由一個(gè)人來應(yīng)付，可以做得很好，但由三個(gè)人來應(yīng)對，就簡潔出錯(cuò)。對于每項(xiàng)提示的大事。聘請測試人員可以提出以下問題：是哪些事變造成了這個(gè)大事？誰對這一大事負(fù)責(zé)？對這一大事你有什么看法和感覺？你是否情愿去處理這一大事？對此大事你能明確地說些什么和做些什么？其后果是什么？在求職者作出答復(fù)后，聘請測試人員便能了解求職者是否具有影響別人的力量：猛烈的成功意識、創(chuàng)新力量、處理人際關(guān)系的技巧和客戶導(dǎo)向性思維。核查品質(zhì)和信用參考供給了重要的評估信息。無論一個(gè)候選人在申請表和面試中表現(xiàn)得多么精彩，都可能有一些事實(shí)被無視，但通過核查，可以覺察其中的一些問題。對密歇根高校的一位爭辯生的調(diào)查覺察，實(shí)際上，核查的可信度是雇用前面試的兩倍；雇用前的面試遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最有效的選拔方法。[１６]有關(guān)申請者信息的一個(gè)很好的來源，是其前任雇主。申請者的原上司了解其工作表現(xiàn)：堅(jiān)決性、與別人相處的力量、毅力、其他意志力和弱點(diǎn)?；蛟S對前任雇主應(yīng)問的最關(guān)鍵的問題是：“你情愿再次雇用這個(gè)人嗎？〞申請者以前的顧客也是很有價(jià)值的信息來源。實(shí)際上，顧客的意見比前任雇主的可信度更高，由于前任雇主常怕引起訴訟糾紛。在面試過程中，可以要求候選人列出４個(gè)重要的顧客，并請他們說一下與這些顧客相處的狀況。[１７]如今，越來越多的雇主都使用申請人的財(cái)務(wù)資料，以了解申請人怎樣處理賬目、欠款和其他經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)。這在很大程度上能表現(xiàn)出申請人的動機(jī)、可信度和責(zé)任感。然而，應(yīng)當(dāng)提示經(jīng)理，在依據(jù)在財(cái)務(wù)資料中反映出來的局部或全部信息而打算排斥某人時(shí)，應(yīng)考慮到法律要求經(jīng)理讓申請人本人知道這一點(diǎn)，而且應(yīng)當(dāng)說明，是有關(guān)的事務(wù)所供給這份資料的。[１８]通常，最好是通過人進(jìn)展核查。然而，這可能難以支配。在這種狀況下，查詢優(yōu)于書面考核的要求，由于人們通常不愿在面試中說一些不好的話。測試對于測試的廣泛爭辯，超過了本書的范圍。簡而言之，隱蔽于測試之后的觀點(diǎn)，是設(shè)立一系列的書面答復(fù)，它可以為一個(gè)人在工作上的可能表現(xiàn)供給一個(gè)有代表性的樣品。測試可用來評估多種情形下的銷售力量。運(yùn)用最廣的是智力測試，智力測試對于確定申請者是否有足夠的智商進(jìn)展工作是有掛念的。才能測試是為了估測申請者已有的銷售學(xué)問。可以假設(shè)遇到了一個(gè)銷售方面的問題，有才能的人應(yīng)當(dāng)知道怎樣去處理它。性格測試是為了估測個(gè)人有哪些多方面的性格特征。然而，當(dāng)性格測試存在大量的直觀要求時(shí)，選拔測試結(jié)果有可能消滅混亂。愛好測試是想弄清申請者是否有愛好做銷售人員。有這類愛好的人，就有可能成為成功的銷售人員。但愛好測試也可能使結(jié)果混亂。對測試的使用有兩個(gè)因素要留意：其一，既然沒有覺察能自動導(dǎo)致銷售成功的全都性的物質(zhì)，每一個(gè)公司、每一個(gè)職位，都應(yīng)分別承受不同的測試方式。其二，假設(shè)測試有很大的排斥婦女及少數(shù)民族的趨向，政府有可能要求舉證，這時(shí)公司經(jīng)常感到犯難。對于一個(gè)公司來說，假設(shè)測試進(jìn)展得當(dāng)并且合法，比起其他方式，它就有更好的成功猜測性。密歇根高校的約翰·享特〔JohnHumter〕評估了測試的１１個(gè)標(biāo)準(zhǔn)猜測——依據(jù)他們的力量，猜測他們今后的工作表現(xiàn)。表１７-１的排列是他的測試結(jié)果的簡潔總結(jié)。[１９]表１７-１銷售業(yè)績的猜測因素猜測因素有效系數(shù)綜合力量〔測試〕試用履歷〔申請表〕關(guān)系檢查閱歷面試培訓(xùn)和閱歷等級學(xué)術(shù)成果教育程度愛好愛好年齡０．５３０．４４０．３７０．２６０．１８０．１４０．１３０．１１０．１００．１０-０．０１爭辯說明，力量測試還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是對將來工作狀況猜測的最好方式，盡管數(shù)據(jù)顯示了很高的評價(jià)。最讓人驚異的是，運(yùn)用最廣泛的面試方式，猜測性竟然是最差的。鼓勵和評估銷售人員…………銷售人員的工作有很多獨(dú)特的方面：銷售人員與管理層僅存在極有限的接觸。很多銷售工作都需長期在外銷售，這通常很孤獨(dú)并且淡便利。銷售人員常經(jīng)受劇烈的心情變化：收到訂貨的興奮和失去訂貨的懊惱。從傳統(tǒng)的銷售人員類型進(jìn)展而來，銷售人員都有很高地位和認(rèn)可的需求。全部這些因素，造成了對鼓勵措施的猛烈需求，但是，銷售人員和銷售經(jīng)理的分別，使之成為一項(xiàng)很難實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。一個(gè)銷售人員可能在西部工作，而他的銷售經(jīng)理卻住在紐約。他們經(jīng)常幾個(gè)月甚至幾年只是通過或郵件聯(lián)系。在這種狀況下，鼓勵銷售就要營造一種氣氛，即銷售人員要通過經(jīng)營成果鼓勵自己。自動監(jiān)控系統(tǒng)……………………自動監(jiān)控系統(tǒng)由業(yè)務(wù)區(qū)域劃分、銷售定額設(shè)定、酬金方案及匯報(bào)制度構(gòu)成。一旦建立起這個(gè)系統(tǒng)，無須嚴(yán)密的監(jiān)視，這些機(jī)制就能鼓勵銷售人員按經(jīng)營所需的方式去工作。業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立地理上的業(yè)務(wù)區(qū)域，每個(gè)銷售人員就有了專管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，否那么銷售人員可能處處去開展業(yè)務(wù)，花去公司的很多錢，并會與其他銷售人員發(fā)生爭吵。有了明確的領(lǐng)域以后，銷售人員就清楚自己應(yīng)對哪些顧客負(fù)責(zé)了。不僅如此，設(shè)立區(qū)域還能使銷售人有一種全部權(quán)的感覺。他們對待自己的區(qū)域，就好似是他們的私有產(chǎn)業(yè)一樣。假設(shè)他們成功了，他們就是負(fù)責(zé)的，他們?yōu)樽约旱某晒Χ谅患僭O(shè)他們的銷售不令人滿足，他們就會由于受到刺激而更加努力地去工作并且取得進(jìn)步。區(qū)域可依據(jù)地域、產(chǎn)品類型或顧客劃分。不同的劃分方法，能直接地引導(dǎo)銷售人員的努力方向。假設(shè)按地理分類，銷售人員就可以在限定的區(qū)域內(nèi)推銷本公司的全部產(chǎn)品。假設(shè)按產(chǎn)品分類，銷售人員就能收到他在特地領(lǐng)域內(nèi)努力的回報(bào)，每個(gè)銷售人員就能把握有關(guān)工業(yè)產(chǎn)品的屬性、用途的特地技術(shù)，并能提高與有限產(chǎn)品相關(guān)的銷售技巧。相應(yīng)地，經(jīng)理層假設(shè)打算對某種產(chǎn)品的銷售付出更大的努力，只需指定更多的銷售人員去推銷那種產(chǎn)品就行了。銷售區(qū)域也能按顧客類型進(jìn)展劃分。為了將企業(yè)的銷售力氣“從征求訂單轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)參謀〞，IBM將其顧客重新分成１４類，包括銀行業(yè)、零售業(yè)、旅游業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。[２０]按顧客劃分銷售區(qū)域所需的銷售本錢，比簡潔的地理劃分高，但是銷售人員能成為滿足特定顧客需求、促進(jìn)溝通及銷售產(chǎn)品的專家。銷售區(qū)域也可按銷售潛力及銷售工作量設(shè)定。當(dāng)按潛力設(shè)定區(qū)域時(shí)，先要評估存在于一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)的銷售潛力〔如一個(gè)縣〕，然后，把足夠的區(qū)域歸在一起，形成一個(gè)對銷售人員來說具有適宜潛力的區(qū)域。在按銷售工作量設(shè)定時(shí)，應(yīng)留意一個(gè)地域內(nèi)顧客的數(shù)目、需要聯(lián)系的頻率及每次聯(lián)系所需要的時(shí)間。通過了解一般銷售人員可用于銷售工作的時(shí)間，企業(yè)便可設(shè)定一個(gè)有足夠工作量的業(yè)務(wù)區(qū)域。業(yè)務(wù)區(qū)域的最正確劃分，應(yīng)能同時(shí)兼顧銷售潛力和銷售工作量。然而，由于顧客數(shù)量和地域大小的差異，以及對商務(wù)旅行要求的不同，很難實(shí)現(xiàn)這樣的最正確劃分。合理地設(shè)定業(yè)務(wù)區(qū)域，使得經(jīng)理層能夠?qū)崿F(xiàn)公正的酬金方案。知道了工作量和銷售潛力，就應(yīng)依領(lǐng)域的不同來調(diào)整酬金。例如，一個(gè)面積很大、銷售潛力很有限的區(qū)域內(nèi)，應(yīng)賜予銷售人員以較高的酬金，以補(bǔ)償其較少回扣的時(shí)機(jī)。對一個(gè)區(qū)域的了解，能使企業(yè)對推銷的評估工作做得更好。知道了各個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域的工作量和銷售潛力，經(jīng)理層便能以更明確的方式去評價(jià)銷售人員的工作。否那么，僅憑工作量的大小，是缺乏以反映工作的真實(shí)狀況的。銷售定額當(dāng)我們的腦海中有了一個(gè)目標(biāo)時(shí)，我們都會工作得更努力，更有目的性。這是關(guān)于銷售定額的根本看法。假設(shè)銷售人員知道，他們的年終評估將取決于自己的銷售定額，他們就會工作更長的時(shí)間，爭取更多的訂貨。假設(shè)他們的收入與定額相聯(lián)系，狀況更是這樣了。定額通常依據(jù)銷售金額而定。然而，這會使銷售人員無視獲利，只重視多銷、完成高銷售額，這種做法不盡完善。因此，很多公司都依生產(chǎn)力量確定定額，對每一種產(chǎn)品都在獲利的根底上設(shè)立銷售定額。一些公司依總利潤確定定額，而不依據(jù)銷售量，這就確保了銷售人員能向獲利最大的方向努力。對于主要從事市場開拓性業(yè)務(wù)的銷售人員，銷售利潤定額要考慮到支配呈現(xiàn)、建立合作關(guān)系及銷售點(diǎn)人員培訓(xùn)等本錢費(fèi)用支出。定額是鼓勵銷售人員的很有力的方法，但假設(shè)處理不當(dāng)，也會起相反的作用。假設(shè)定額太高，銷售人員無法完成，就會造成士氣低下，銷售削減，本錢上升。定額確實(shí)立應(yīng)當(dāng)合理，應(yīng)在能完成的范圍之內(nèi)。當(dāng)然，準(zhǔn)確設(shè)定銷售定額，不是一件簡潔的事。很多公司只是在往年的銷售額上加一個(gè)武斷的增量來確立定額。不幸的是，這可能同時(shí)掩蓋高效的工作和低效的工作。例如，一個(gè)過去業(yè)績平平的銷售人員，由于自己的領(lǐng)域內(nèi)還存在很大的工作潛力，就可能完成一個(gè)新的定額；而一個(gè)過去成果顯著的銷售人員，卻由于他的區(qū)域中銷售潛力已被充分挖掘，而不行能完成更多的銷售，結(jié)果因無法取得機(jī)關(guān)報(bào)的業(yè)績而被懲罰。為了確立適當(dāng)?shù)亩~，公司應(yīng)對各業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的銷售潛力有所了解，并據(jù)此確立定額?？梢詮亩喾N來源獲得之方面的信息，其中包括政府文件，如“人口普查表〞、“生產(chǎn)調(diào)查表〞、“商業(yè)調(diào)查表〞等。另一個(gè)很好的來源是銷售和市場經(jīng)營類雜志的個(gè)人購置力調(diào)查及組織購置力調(diào)查等欄目。銷售報(bào)告提交如表１７-２所示的銷售報(bào)告有兩個(gè)目的。一是知道報(bào)告將被核查，從而能鼓勵銷售人員盡可能妥當(dāng)?shù)刂滗N售業(yè)務(wù)，削減商務(wù)旅行的時(shí)間，盡力促成購銷交易。沒有銷售報(bào)告制度，一些銷售人員就可能特殊輕閑，上午１０點(diǎn)鐘才開頭與客戶聯(lián)系，下午４點(diǎn)鐘就停頓工作。要求銷售人員在銷售報(bào)告上列出和解釋他們的行為，能限制這類沒有效率的行為。二是銷售報(bào)告能為經(jīng)營供給很多有用的信息。它能供給有關(guān)銷售人員努力程度的數(shù)據(jù)，包括與客戶聯(lián)系的次數(shù)、工作小時(shí)、成效率、商務(wù)旅行的效率等。沒有這些信息，就很難進(jìn)展工作評估。僅靠銷售量的數(shù)據(jù)，評估工作很難做得很好。銷售報(bào)告也可顯示特定業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)所發(fā)生的事。假設(shè)銷售人員共同反映某種狀況，就可能提示了競爭的加劇，產(chǎn)品要求的削減，或整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢的轉(zhuǎn)變。表１７-２銷售訪問報(bào)告表格銷售報(bào)告制度一般是通過計(jì)算機(jī)執(zhí)行的。很多公司已為自己的銷售人員配備了手提電腦，在業(yè)務(wù)進(jìn)展的同時(shí)，銷售人員就將信息匯報(bào)給經(jīng)理。有關(guān)銷售的結(jié)果，經(jīng)常就在銷售人員前往其次位顧客的途中或當(dāng)天晚上由銷售人員的家中發(fā)生。其次天早晨，經(jīng)理已準(zhǔn)確地知道這個(gè)區(qū)域內(nèi)銷售人員所取得的成果及遺留下來需要連續(xù)處理的問題。[２１]酬金方案銷售行政部門在任何有關(guān)鼓勵銷售人員的爭辯中都全都認(rèn)為，酬金是最重要的因素。雖然我們說，它不能襄括全部鼓勵措施，但它確定是最重要的，有時(shí)是最簡單的措施。妥當(dāng)制定和執(zhí)行酬金方案，符合公司的利益，有助于公司產(chǎn)品的銷售。同時(shí)，它能吸引優(yōu)秀的銷售人員，并鼓勵他們不斷提高業(yè)績。最近的一項(xiàng)爭辯結(jié)果，提示了酬金水平和銷售人員跳槽之間的關(guān)系，即付給銷售人員現(xiàn)金酬金越高，跳槽率就越低。酬金方案中，與最低酬金相對主尖的跳槽率為３７%，與最高酬金相對應(yīng)的跳槽率為２４%。爭辯結(jié)果還顯示，公司付給銷售人員的酬金越多，他們?yōu)楣咀龅靡苍蕉?。[２２]銷售經(jīng)理可以從以下三種最根本的方式中選擇銷售人員的收方式：單一薪金制。單一回扣制。組合酬勞制。單一薪金制〔straightsalary〕在單一薪金制下，無論銷售人員的工作狀況如何，都會收到固定的酬金。從長期看，可進(jìn)展薪水調(diào)整，以反映銷售人員的工作業(yè)績；但在短期內(nèi)，銷售量和酬金之間沒有相關(guān)性。領(lǐng)取固定薪水的銷售人員，經(jīng)常會熱衷于非銷售性活動〔如支配展覽、檢查存貨、供給促銷救濟(jì)等〕，或幾個(gè)銷售人員與一個(gè)客戶談一宗交易，或沉湎于馬拉松式的推銷談判中。[２３]單一薪金制對銷售人員及公司的有利一面表現(xiàn)在：能確保穩(wěn)定的收入。能提高公司的信用。能把握一些非銷售活動。有利于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。能削減招收新人時(shí)的麻煩。然而，它也有不利的一面：限制了收入鼓勵。難以淘汰無效率的銷售人員。薪金不直接隨銷售量變化，增加了銷售的固定本錢。銷售人員看重易銷產(chǎn)品，使得單一薪金制簡潔造成銷售的不平衡。單一回扣制〔straightcommission〕這一方案中，銷售人員直接依自己的銷售獲得酬勞。假設(shè)沒做成任何交易，他們就不會有薪金?；乜壑仆ǔ０骋皇杖胨降谋ＷC，即使回扣收入沒有到達(dá)肯定的數(shù)額，銷售人員照樣會收到一張保證收入額的支票。然而，到以后某一時(shí)間，實(shí)際回扣收入肯定要與這一水平相等或超出，否那么銷售人員只能另找工作。單一回扣制的優(yōu)點(diǎn)在于：供給最大限度的鼓勵。銷售本錢與銷售業(yè)績直接掛鉤。易于理解和管理。削減了公司的銷售投資〔這對于資金角限的新公司或小公司尤其重要〕。留在公司的銷售人員都將是工作效率最高的。這個(gè)方案的缺點(diǎn)是：銷售隊(duì)伍人員變動大。對銷售人員的把握力量較弱，尤其是非銷售性活動。銷售工作重點(diǎn)放在數(shù)額上而不是收益上，由于有一些業(yè)務(wù)收益低，而且銷售本錢隨銷量而變化，因此，多銷售實(shí)際上降低了總收益。銷售人員對公司幾乎毫無忠誠可言。由于只留意易銷業(yè)務(wù)，銷售人員會不顧業(yè)務(wù)區(qū)域的劃分而相互搶業(yè)務(wù)，從而不利于長遠(yuǎn)進(jìn)展。組合酬勞制〔combinationplans〕這種類型的方案是指在不同的薪金水平上加一些經(jīng)濟(jì)鼓舞。這類組合包括薪金加回扣、薪金加獎金、薪金加回扣和獎金。獎金是組合酬勞制中常見的一個(gè)萬分。與回扣相比，獎金與銷售量的直接聯(lián)系較少。同時(shí)，回扣是在銷售后馬上支付的〔或很短一段時(shí)間后〕，獎金是季度、半年甚至年底發(fā)放的。通?！驳⒉豢偸恰?，發(fā)放獎金是由于到達(dá)或超過了銷售定額。有時(shí)，獎金由每個(gè)銷售經(jīng)理打算如何分發(fā)。獎金的其他幾個(gè)常見的發(fā)放依據(jù)是：區(qū)域銷售額的增加及市場份額、產(chǎn)品組合銷售、單位銷售收入、新客戶的增加等。當(dāng)?shù)竭_(dá)既定銷售目標(biāo)７０%-７５%的水平常，發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿恿?。對銷售量很低的銷售人員發(fā)放獎金，違反了鼓勵機(jī)制。然而，等到１００%完成目標(biāo)時(shí)才發(fā)獎金，又會使銷售人員喪失信念。雖然在１００%上下獎金額是一樣的，但超額完成定額應(yīng)能獲得更多的額外嘉獎。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎金。但是，應(yīng)當(dāng)?shù)侥杲K再付清全部的獎金，每個(gè)季度可以留下一小局部至年終，這樣就能避開發(fā)放的金額超過全年的獎金總額。銷售人員所得獎金超過季度目標(biāo)而低于年度目標(biāo)的狀況，是可能消滅的，這時(shí)，可用最終季度支付款進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。以下是組合酬勞制的主要優(yōu)點(diǎn)：能供給單一薪金制的平安感和單一回扣制的鼓勵。為銷售人員的各種活動包括非銷售性的奉獻(xiàn)供給嘉獎。能針對各種目標(biāo)支配酬勞組合。實(shí)現(xiàn)銷售本錢與銷售收入的適度比率。銷售額高，單一回扣制要花去公司的很多錢；銷售額低，單一薪水制的本錢又太高。組合方案可得到適度的折衷。其缺點(diǎn)是：１．可能計(jì)算起來很簡單，而且難以為雇員所理解。２．執(zhí)行時(shí)難度較大。包括太多的評判標(biāo)準(zhǔn)，其中有些標(biāo)準(zhǔn)簡潔被銷售人員無視。不同酬金方案的使用和組合見圖１７-２。插圖〔略〕顧客滿足度的鼓舞在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)商務(wù)關(guān)系的市場中，公司很留意供給優(yōu)質(zhì)效勞，以使顧客滿足、忠誠、并以此保持競爭優(yōu)勢。在使顧客滿足方面，銷售人員扮演著重要角色，尤其是在工業(yè)品和效勞行業(yè)，顧客們期望銷售人員能作為產(chǎn)品參謀和問題的解決者，而不僅僅是推銷商品。售后效勞對于顧客了解自己所購物品的全部價(jià)值是很重要的。[２４]為了鼓勵銷售人員盡力使顧客滿足，很多公司都把顧客效勞和相應(yīng)滿足度的評估編入自己的薪金發(fā)放方案中。１９９３年，IBM分段進(jìn)展了一系列的隱秘調(diào)查及個(gè)別會晤，將情愿合作的顧客、IBM的推銷員及推銷員的經(jīng)理召集到一起。很多顧客的答復(fù)是通過“雙隱密〞收集的，也就是不明確告知顧客正在考核的是誰，也不告知被考察的職員對哪個(gè)顧客進(jìn)展了詳盡的調(diào)查。這種對顧客滿足度的測試，將編入酬金安排方案中。測查顯示，假設(shè)顧客的滿足度只有２０%左右，被調(diào)查的部門和銷售組的回扣就可能被扣掉２０%。在關(guān)系推銷中，要求在全部部門執(zhí)行這一方案，而不僅僅是銷售部門。[２５]IBM的一位銷售代理就此方案評說：“我從銷售暗箱中被解放出來了，現(xiàn)在我真正能夠全心全意為顧客考慮了。〞？推銷？雜志商業(yè)前沿專題２１世紀(jì)的銷售技術(shù)瑪麗·康納斯〔MaryConnors〕從“我〞到“我們〞：將來將屬于“團(tuán)隊(duì)〞依據(jù)芝加哥海管理詢問公司〔HayManagementConsultants〕副總裁羅伯特·科索伯德〔RobertKosobud〕的觀點(diǎn)，將來銷售最突出的特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)銷售力量。事實(shí)上，科索伯德認(rèn)為，向團(tuán)隊(duì)銷售的轉(zhuǎn)化過程已經(jīng)開頭，轉(zhuǎn)化的速度還會加快，這將迫使銷售人員及其經(jīng)理重新思考銷售人員的個(gè)人作用和所需具備的素養(yǎng)?？扑鞑抡f：“公司通常在向其銷售人員講解典型案例和傳播根本銷售方法之后，就把他們推向市場了。但現(xiàn)在的銷售工作更多地涉及公司形象的傳播，而不僅僅是出售產(chǎn)品。〞在當(dāng)前變化著的世界上，銷售人員將每位客戶當(dāng)做獨(dú)立資產(chǎn)加以管理，單項(xiàng)交易的觀念也已被建立長期關(guān)系的觀念所替代?？扑鞑抡f：“商務(wù)活動所選擇的是可以合作的公司，而不是所要購置的產(chǎn)品。商務(wù)活動中，銷售人員之間的競爭和產(chǎn)業(yè)之間的競爭都在加劇。團(tuán)隊(duì)銷售將是一種必定的趨勢。〞結(jié)果，很多曾被引為驕傲的銷售人員素養(yǎng)，與當(dāng)今的商務(wù)環(huán)境并非直接關(guān)聯(lián)，甚至?xí)尚滦弯N售制度的障礙；而這類要求長期以來始終被認(rèn)為銷售人員所必備的。對團(tuán)隊(duì)銷售持疑心態(tài)度的人認(rèn)為，銷售人員大都具有極端的獨(dú)立處事傾向，看重個(gè)人成交效率，行為把握和個(gè)人業(yè)績評價(jià)及酬勞鼓勵機(jī)制的設(shè)定都有問題?，F(xiàn)在對銷售人員的新素養(yǎng)要求包括：“我們〞導(dǎo)向型思維，待人處事機(jī)敏，利益共享和責(zé)任分擔(dān)，個(gè)人目標(biāo)聽從集體目標(biāo)?？扑鞑抡J(rèn)為：在銷售界，“我〞導(dǎo)向型思維正在快速轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儴晫?dǎo)向型思維，但并非全部的銷售人員都能承受這一次轉(zhuǎn)變。大多數(shù)銷售人員都有猛烈的自我中心愿識，他們獨(dú)立性很強(qiáng)，追求個(gè)人成就，猛烈地期望自己一枝獨(dú)秀和獲得把握權(quán)。依據(jù)對一引起大公司銷售隊(duì)伍工作效率的爭辯，科索伯德就銷售人員對團(tuán)隊(duì)銷售變化趨勢的適應(yīng)性作出了以下結(jié)論：“三分之一的銷售人員將被淘汰，三分之一的銷售人員能適應(yīng)，由于他們已經(jīng)在以這一方式進(jìn)展銷售，另外三分之一的銷售人員需要作艱辛的自我調(diào)整。〞對于銷售人員來說，適應(yīng)新的變化就必需轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，必需將自己由“自我的個(gè)人〞變成“團(tuán)隊(duì)的個(gè)人〞。在團(tuán)隊(duì)銷售的大環(huán)境下生存，最重要的是銷售人員必需“承諾自己能夠表現(xiàn)隨和性和機(jī)敏性〞。團(tuán)隊(duì)銷售是一種不斷變化的商務(wù)環(huán)境，其行為標(biāo)準(zhǔn)也會經(jīng)常修正?？扑鞑抡f：“有時(shí)你與客戶是首次訂立合同，有時(shí)那么是再購合同。與同一客戶在不同時(shí)間成交，就要運(yùn)用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)行為必需具有充分的機(jī)敏性和迎合客戶的需要。坦誠的團(tuán)隊(duì)參與者必需時(shí)時(shí)把握團(tuán)隊(duì)的需要，并使自己的行動聽從這一需要。〞科索伯德說：他們必需對換自己提出以下問題：我如何掛念團(tuán)隊(duì)的其他成員？在掛念其他成員的過程中我學(xué)到了什么？新的環(huán)境迫使銷售人員經(jīng)常進(jìn)展自我評價(jià)，并調(diào)整努力方向?？扑鞑抡f：“你必需生疏到自己是什么類型的。假設(shè)你是自我中心型的，你必需知道你的公司是否會連續(xù)實(shí)施重視個(gè)人業(yè)績的制度。當(dāng)公司的戰(zhàn)略由個(gè)人為中心轉(zhuǎn)向以整個(gè)企業(yè)為中心時(shí)，很多人就不適應(yīng)了。千萬別把自己置于不適應(yīng)的環(huán)境中。〞團(tuán)隊(duì)銷售在一些整體性強(qiáng)的行業(yè)中已格外流行，如醫(yī)藥、醫(yī)療器械、消費(fèi)產(chǎn)品、保險(xiǎn)效勞等。在少數(shù)業(yè)務(wù)中，如人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，將會連續(xù)實(shí)行個(gè)人推銷的做法，抵抗團(tuán)隊(duì)銷售?？扑鞑轮赋?，銷售人員將會越來越難以抵抗團(tuán)隊(duì)銷售。他估量，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)銷售額占全部銷售額的２０%-３０%，但這一比重很快會上升為７０%-８０%?？扑鞑戮嬲f：“假設(shè)你是一個(gè)有用主義者，并期望為在新環(huán)境中興盛興旺的大公司工作，你就必需將自我中心愿識轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)體中心愿識。〞經(jīng)？推銷？雜志許可翻印其他鼓勵方法正如很多銷售經(jīng)理已經(jīng)覺察的那樣，發(fā)放酬金〔和其他自動監(jiān)控方法〕不是刺激銷售人員的惟一方法。本章開頭已經(jīng)提到，銷售工作有兩個(gè)獨(dú)特方面：〔１〕銷售人員情感波動很大；〔２〕銷售人員有對地位和認(rèn)可的需求。對于第一個(gè)方面，保持銷售人員精神興奮是很重要的，由于銷售人員要面對市場的拒絕。誠然，完成銷售能產(chǎn)生興奮和熱忱，但屢遭拒絕也是事實(shí)。因此，銷售經(jīng)理工作的一個(gè)重要組成局部，就是緩解懊喪心情，確保它不會太嚴(yán)峻，不會導(dǎo)致長久性的萎靡不振。對于其次個(gè)方面，經(jīng)理必需滿足銷售人員對地位和認(rèn)可的需求問題。在某種程度上，全部的職員都有這種需求，但銷售人員因其工作特點(diǎn)而特殊敏感，尤其易受這種需求的影響。為了避開銷售人員的情感波動，并滿足其對地位和認(rèn)可的需求，現(xiàn)已形成了一些鼓勵方法，這些鼓勵方法可以是福利性的或非福性的。福利性鼓勵福利性鼓勵是通過非現(xiàn)金津貼〔通常稱為“額外津貼〞〕和銷售競賽獎實(shí)現(xiàn)的。雖然二者都是福利性的鼓勵，但它們并不直接涉及貨幣支付。額外津貼非現(xiàn)金的額外津貼成為福利性嘉獎措施的一局部，已為時(shí)很久了，越來越多的公司用這種方式嘉獎高級銷售人員。多數(shù)額外津貼的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在它們是滿足認(rèn)可需求和鼓勵性補(bǔ)償?shù)谋ж?fù)方式。下面是額外津貼的幾種主要形式：帶薪假日。俱樂部會員卡〔如網(wǎng)球、高爾夫球等〕不直接與業(yè)務(wù)相聯(lián)系，對銷售人員的家人也適用。對公司休閑設(shè)施的使用權(quán)。為家人供給公費(fèi)旅游和療養(yǎng)。子女教育補(bǔ)貼。無息或低息貸款，特殊是對家屬的教育。銷售人員免費(fèi)私用公車。對超過公司醫(yī)療費(fèi)用的花費(fèi)進(jìn)展補(bǔ)償/對有奉獻(xiàn)的人，增加可供選擇的人身保險(xiǎn)。股票認(rèn)購權(quán)。法律和經(jīng)濟(jì)上的律師效勞。因社區(qū)效勞、授課等緣由的休假。[２６]銷售競賽獎銷售競賽獎是一種漸漸完善的鼓勵銷售人員的方法，除了大額的對機(jī)構(gòu)性客戶的銷售業(yè)務(wù)外，很多公司都承受這一方法。涉及到大交易額的銷售，在完成交易前要進(jìn)展長期的洽淡，不適于開展競賽。競賽通常持續(xù)一兩個(gè)月，但那些一周之內(nèi)完畢的競賽也是行之效的。對６５７家美國公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有５６%的銷售競賽活動承受非現(xiàn)金鼓勵的形式，例如以旅游、物品刺激他們的銷售人員；有４４%的使用專項(xiàng)現(xiàn)金鼓勵。為什么銷售競賽偏愛非現(xiàn)金鼓勵呢？問卷調(diào)查顯示〔見圖１７-３〕，有２６%〔最大比率〕的人認(rèn)為，緣由在于非現(xiàn)金鼓勵的“獎品價(jià)值〞。一場競賽中的勝者夸耀自己贏得１０萬美元或許會覺得不太拘束，但他們能很自然地炫耀彩電、小汽車等實(shí)物嘉獎。爭辯數(shù)據(jù)同樣也顯示，實(shí)物性獎品常使勝者想起他們?yōu)橹冻龅呐??！拔覀兏杏X這是一個(gè)信念再生的過程，它能塑造一個(gè)人。〞一個(gè)公司的行政人員說，“當(dāng)勝者看到電視機(jī)時(shí)，不僅會想起自己是怎樣得到的，而且會想起是從誰那里獲得的。〞這項(xiàng)爭辯中２２%的公司選擇非現(xiàn)金嘉獎機(jī)制是由于“它們比起現(xiàn)金來更有促進(jìn)性。大量的物品和旅游比單純的現(xiàn)金更能吸引人。〞[２７]圖表除了旅行和物品等實(shí)質(zhì)性的嘉獎，銷售競賽具有鼓勵作用是由于它表現(xiàn)對銷售人員的認(rèn)可。贏得獎品的人是以有才能、肯吃苦的專業(yè)人員形象消滅的。這一點(diǎn)的重要性是不行低估的。精明的公司通過獎給貴重的飾物或?qū)@勝者的名字和照片登在公司的報(bào)刊上，加強(qiáng)競賽的認(rèn)可價(jià)值。同時(shí)，競賽的有效性也是由于它能供給刺激，這就在平凡的工作中參加了迷人的作料。它產(chǎn)生了一種玩耍效應(yīng)，而且全部人都寵愛玩。一項(xiàng)競賽就是一種挑戰(zhàn)，銷售人員會很感愛好。它供給了刺激，抵抗了士氣低落，并且有助于抑制銷售中按常規(guī)辦事的缺點(diǎn)。在競賽產(chǎn)生刺激和提高銷售隊(duì)伍士氣的同時(shí)，競賽籌辦公司在籌辦前應(yīng)設(shè)定一些其他的目的。除了通常的提高銷售量、加強(qiáng)銷售聯(lián)絡(luò)、增加新客戶等目的外，還可利用競賽開拓淡季業(yè)務(wù)，增加展覽的數(shù)量和提高質(zhì)量，促進(jìn)與分銷商的合作，贏回客戶，降低本錢等。非福利性鼓勵不與福利相掛鉤的管理方法，也能有銷售方面產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力。正如馬斯洛的需求階梯所呈現(xiàn)的那樣，一旦個(gè)人生理上的需求和平安感得到了滿足，對社會相互影響和社會認(rèn)同的更高水平的需求就變得猛烈了。貨幣嘉獎在需求階梯中只滿足了低層次需求。為滿足更高階梯的需求，銷售經(jīng)理必需實(shí)行其他措施。在一項(xiàng)對銷售人員鼓勵措施的爭辯中覺察，發(fā)放酬金在有力的刺激措施中只處于第三位。[２８]一位市場調(diào)查經(jīng)理說：“認(rèn)可是買不到的，只能獲得。錢可以花完，但以貴重飾物形式表現(xiàn)出的認(rèn)同，是對銷售人員成就及公司長久認(rèn)可的樗。〞另一位市場經(jīng)理說：“我們的調(diào)查顯示，銷售人員除了謀生外，參與‘總經(jīng)理俱樂部’活動是他們惟一重要的目標(biāo)。〞[２９]很明顯，管理層次必需重視這類鼓勵措施。在這方面，銷售部門的管理者恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格本身，也是一項(xiàng)重要的鼓勵因素。管理風(fēng)格兩個(gè)最根本的因素打算了銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：銷售經(jīng)理是否與銷售人員溝通。銷售經(jīng)理如何與銷售人員溝通。在第一點(diǎn)上，經(jīng)理與下屬之間沒有溝通，就可能造成沒有朝氣的情形。試想一下，假設(shè)一年也不對銷售人員業(yè)績進(jìn)展一次評估，他們會有什么感覺？他們怎么知道自己在系統(tǒng)中所處的位置？他們是否實(shí)行措施提高自己的工作效率、不斷取得進(jìn)步？設(shè)想得更遠(yuǎn)些，當(dāng)存在提升的時(shí)機(jī)時(shí)，他們卻被無視了，而又沒有任何說明，他們會有什么感覺？雖然頻繁的甚至面對面的溝通沒有必要，但經(jīng)理與銷售人員之間的適當(dāng)溝通還是很必要。一項(xiàng)對組織市場銷售人員的爭辯顯示，工作的滿足程度與銷售人員是否認(rèn)為自己的工作被監(jiān)有嚴(yán)密聯(lián)系。好玩的是，調(diào)查顯示，盡管溝通的頻率不重要，溝通的存在和溝通的內(nèi)容卻是兩個(gè)重要的因素。在管理上，對待銷售人員實(shí)行“我比你地位高〞的態(tài)度是最要不行的，它會使經(jīng)理很快與銷售人員疏遠(yuǎn)。好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)避開專制，專制者通常表現(xiàn)為經(jīng)理不給銷售人員了解業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，只告知銷售人員應(yīng)當(dāng)去做什么。杜邦-沃爾斯頓公司〔DuPontWalston〕股票市值崩潰的最根本的緣由，是公司經(jīng)理層對待銷售人員的方式。該公司的１位經(jīng)理和１０個(gè)銷售人員及３個(gè)工人離開了公司，參加了競爭對手的公司。這些人中的一個(gè)說：“在原公司有一種被把握的感覺，該公司的銷售總值是一種固定的程序，公司經(jīng)理從不培訓(xùn)工作欲望，而只是說：‘你必需這樣去做’。〞[３１]除了專制管理外，以下行為也會挫傷銷售人員的樂觀性：銷售人員的努力冷潮熱諷，總是沒有贊許，一味地貶低銷售人員，使他們感到自己很渺小。無視銷售人員的意見和建立性的提議，總是由一個(gè)人說了算，從不允許銷售人員干預(yù)銷售決策。對員工不一視同仁。成果歸于自己，失敗歸咎他人。操縱銷售人員，完全按經(jīng)理的喜好行事?？偸亲载?fù)地說：“要是我，這件事早就做完了。〞[３２]泛泛談?wù)撜_的管理方式及指出管理層不該做的事是很簡潔的，而爭辯如何做好管理工作卻有些困難。另外，管理層還必需努力建立鼓勵機(jī)制，其中包括會議與集會制度、目標(biāo)管理制度、監(jiān)視制度等。會議和集會小范圍的會議是由一個(gè)地方或某個(gè)銷售區(qū)域的銷售人員出席的會議。通常每周或每月召開一次全公司的集會；一年召開一兩次全國性的或大區(qū)域性的會議。全國范圍的集會，將核心的銷售人員、特邀的發(fā)言人和公司高級管理人員召集到一起，這樣的集會能激起銷售人員很大的熱忱，并能提高他們對公司的忠誠度，但花費(fèi)太大，不僅僅是指旅行和旅館花費(fèi)，還包括銷售人員離開崗位的銷售損失。會議和集會應(yīng)有明確的目的，只為開會而開會毫無價(jià)值。沒有目的的會議只能疏遠(yuǎn)銷售人員，他們厭煩鋪張貴重的時(shí)間。進(jìn)展會議和集會樂觀的緣由如下：供給產(chǎn)品的改進(jìn)信息。在同一時(shí)間，產(chǎn)品信息能供給應(yīng)最大數(shù)量的銷售人員。滿足認(rèn)可的需求。一些業(yè)績突出的銷售人員會被提名表彰。傳授新的銷售技術(shù)。通過小組爭辯和演練，可以具體闡述銷售技術(shù)的最新改進(jìn)狀況。假設(shè)有業(yè)績顯著的銷售人員參與爭辯，將更有價(jià)值。收集銷售人員的市場狀況反響。經(jīng)理應(yīng)知道產(chǎn)品存在的問題、競爭動態(tài)、產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢。由銷售領(lǐng)域中的人員供給這些信息是最適宜的。鼓舞士氣。銷售人員是單獨(dú)工作的，在孤立的情形下，士氣可能會受挫。銷售會議和集會應(yīng)讓銷售代表們明白，他們的問題并不特殊，很多其他的銷售人員也有一樣的問題。會議也應(yīng)商討解決這些問題的方法。無論如何，與了解自己問題的人在一起，其本身就是有價(jià)值的。解釋公司的政策。對于供給有關(guān)政策變化的信息，會議是個(gè)很好的場所。營造忠誠的氣氛。銷售人員對公司產(chǎn)品或效勞、公司的整體實(shí)力及公司進(jìn)展前景布滿信念是很關(guān)鍵的。會議供給了一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，讓銷售人員感到他們是一個(gè)布滿活力、正在不斷壯大著的組織的重要組成局部。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種能在銷售人員中產(chǎn)生強(qiáng)大推動力的管理方法，銷售人員的參與，是這一管理方法的必要組成局部。既然銷售人員直接介入有關(guān)工作的方案、指導(dǎo)和把握，他們所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任就很重大。重大的責(zé)任造成了強(qiáng)大的推動力。實(shí)行目標(biāo)管理，要確定適用于全部參與者的總體工作方案，很多與銷售有關(guān)的打算，是由銷售人員和經(jīng)理聯(lián)合作出的。[３３]目標(biāo)管理通常涉及三個(gè)步驟：與銷售人員共同設(shè)定目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方案，工作狀況鑒定。第一步，經(jīng)理和銷售人員應(yīng)確定明確、可評估的目標(biāo)、當(dāng)消滅分歧時(shí)，會議的最終結(jié)論應(yīng)基于雙方的全都同意，以書面形式明確下一年度的銷售工作目標(biāo)。通常，這些目標(biāo)包括兩種：與銷售相關(guān)的和與人員進(jìn)展相關(guān)的。在銷售方面，目標(biāo)可具體化銷售量、銷售總利潤、每天聯(lián)系客戶的次數(shù)、推銷成功率、平均交易量的規(guī)劃、本錢及本錢比率、新客戶數(shù)量等。與人員進(jìn)展相關(guān)的目標(biāo)，包括為加強(qiáng)內(nèi)部人員技能和提高特地技能及保障職位晉升而設(shè)定的目標(biāo)，這類目標(biāo)可通過出度研討會、支配專業(yè)課程和向經(jīng)理提出改進(jìn)意見而得以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)具體化之后，其次步就是制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方案方案。假設(shè)目標(biāo)是增加聯(lián)系客戶的次數(shù)，銷售人員應(yīng)為此制定改進(jìn)方案，其中，客戶分析和提高效率都是重要內(nèi)容。目標(biāo)管理的最終一步是評估。正常狀況下，在銷售經(jīng)理和銷售人員的關(guān)注下，評估應(yīng)當(dāng)是個(gè)連續(xù)的過程。評估會議一般在年終召開。但假照實(shí)際執(zhí)行狀況與方案偏離太大，就應(yīng)準(zhǔn)時(shí)召開會議。目標(biāo)管理使得評估更為合理。第一，假設(shè)對每個(gè)銷售區(qū)域的獨(dú)特性沒有清楚的了解，管理上就有可能設(shè)立不切實(shí)際的目標(biāo)。在目標(biāo)管理中，由于銷售人員參與了目標(biāo)的制定，這種狀況就不大可能發(fā)生。其次，由于銷售人員掛念建立了評估銷售工作的標(biāo)準(zhǔn)，他們會晝努力工作以到達(dá)目標(biāo)。假設(shè)他們未能達(dá)標(biāo)，就不能說標(biāo)準(zhǔn)太高，而只能成認(rèn)自己努力不夠。目標(biāo)管理的價(jià)值還在于經(jīng)理與推銷員之間的聯(lián)系上。當(dāng)問一個(gè)經(jīng)理，他怎樣找出時(shí)間會見他的每一位銷售人員時(shí)，他說：“我不能不花那些時(shí)間。那樣做能讓我知道我的銷售人員所面臨的麻煩，同時(shí)證明他們正受到關(guān)心。這有助于提高推銷員的士氣。〞晉升制度晉升制度直接以滿足銷售人員的地位和認(rèn)可的需求為目的。其潛在的理論依據(jù)是，僅僅加薪，對閱歷豐富的推銷員會失去鼓勵價(jià)值。一些銷售人員通過晉升到管理職位，滿足了自己對地位和認(rèn)可的需求。但晉升并不是向全部的人放開的，銷售隊(duì)伍不能全由經(jīng)理組成。為了滿足銷售人員對地位和認(rèn)可的需求，可以有兩種晉升制度：一種是銷售人員可選擇管理崗位；另一種是銷售人員照舊留在銷售領(lǐng)域，但擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任增加了。一位專家提議，將銷售人員的晉升制度分為以下幾種：經(jīng)濟(jì)認(rèn)可、工作頭銜、個(gè)人認(rèn)可、差異對待、額外收益、認(rèn)為這有助于形成有效的晉升制度的概念。[３５]銷售人員在事業(yè)上取得了進(jìn)步，就有資格要求增加獎金、更高的頭銜、競賽嘉獎及與公司經(jīng)理更多的接觸等額外收益。公司為高級銷量人員供給的汽車級別，無疑是晉升制度的一個(gè)組成局部。汽車是銷售人員地位的標(biāo)志。對于銷量最高的銷售人員，經(jīng)理層會考慮授予他“金手鐲〞，如一份迷人的津貼和退休金，一項(xiàng)利潤共享方案、專項(xiàng)累進(jìn)獎金或公司股票期權(quán)等。要想讓高極銷售人員盡心盡意責(zé)地輔導(dǎo)新雇員，就不能僅僅給他們經(jīng)濟(jì)上的嘉獎。另一個(gè)可取的措施，是建立一個(gè)高級銷售委員會，每季度進(jìn)展一次由各個(gè)區(qū)域的一位高級銷售人員參與的會議，在會上，他們可與銷售部門及公司領(lǐng)導(dǎo)人自由交談，并將有關(guān)信息轉(zhuǎn)達(dá)給其余的銷售人員。在區(qū)一級的會議上，高級銷售人員可提前到會，以便與區(qū)域經(jīng)理睬前共同進(jìn)餐并提出有關(guān)的意見。另外，多一個(gè)為會議做預(yù)備的幫手總不會有錯(cuò)。在會議和商品展覽期間，為高級銷售人員供給單獨(dú)的房間，也是一種花費(fèi)不大的示意賞識的行為。假設(shè)需要競爭才能，誰能比一個(gè)有著２５年銷售閱歷并能供給獨(dú)到意見和看法的高級銷售代表更好呢？在行政管理方面，組織一個(gè)工作班子，每年花３天的時(shí)間，與有關(guān)系統(tǒng)的適當(dāng)?shù)娜斯餐瑺庌q工作進(jìn)展?fàn)顩r、訂單處理程序、顧客效勞事項(xiàng)、銷售幫助工作及公關(guān)處理等問題，確實(shí)是個(gè)很好的方法。晉升制度應(yīng)依據(jù)滿足高層次的地位和認(rèn)可的需求建立。以加利福尼亞為基地的制藥公司辛泰克斯〔SyntesLaboratories〕的銷售人員，能通過五個(gè)等級晉升：〔１〕銷售業(yè)務(wù)代表；〔２〕專業(yè)醫(yī)藥銷售代表；〔３〕授權(quán)的醫(yī)藥銷售代表；〔４〕區(qū)域銷售經(jīng)理；〔５〕高級區(qū)域銷售經(jīng)理。參與晉升方案是自愿的，進(jìn)修有關(guān)課程也是很辛苦的。但升上了后三級，銷售人員可以得到豐厚的回報(bào)，如夫妻倆結(jié)伴旅行到拿騷〔巴哈馬群島的首都〕等地，高達(dá)７５０美元的額外季度津貼，責(zé)任的增加〔如幫助培訓(xùn)新銷售人員〕等。晉升并不簡潔，為了到達(dá)第三級以上，銷售人員必需通過“合格醫(yī)藥代理學(xué)院〞的根底課程，或許要花兩年半的時(shí)間。辛泰克斯還為其他水平測試設(shè)置了自己的考核程序。[３６]銷售工作評價(jià)很多公司，甚至是一些經(jīng)營業(yè)績突出的公司，在評價(jià)銷售人員方面所做的工作也很不夠。對全部的職工進(jìn)展評價(jià)時(shí)，它們都用一種很正式的評估程序，但對銷售人員除外，由于它們覺得“銷售是一門藝術(shù)〞。它們認(rèn)為，銷售人員不能、也不應(yīng)當(dāng)適用已被其他業(yè)務(wù)部門廣泛承受的管理方式。當(dāng)銷售經(jīng)理描述最成功的銷售人員時(shí)，我們很簡潔聽到這樣的說法：“一個(gè)真正的實(shí)干家〞，“對金錢極為狂熱〞，“有驚人的天分〞，“天生的推銷員〞?，F(xiàn)在，讀者可能想知道，是否能為銷售人員建立一個(gè)有效的評價(jià)系統(tǒng)。答復(fù)是確定的。這需要大量的工作和分析，公司必需付出努力。粗劣的評價(jià)，是造成很多銷售人員變動率過高的最重要的緣由。為什么要評價(jià)銷售經(jīng)理期望通過銷售評價(jià)到達(dá)什么目的？下面是他們期望得到的結(jié)果：確定推銷員需要改進(jìn)的方面。評價(jià)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的有效性。確認(rèn)應(yīng)提升、加薪、重新指派的銷售人員。挑出應(yīng)被辭退的銷售代理?？疾斐杲鸢l(fā)放、培訓(xùn)、聘請、選拔的有效性。評價(jià)障礙在銷售人員評價(jià)的操作中，有一個(gè)很重大的問題，即當(dāng)制定和執(zhí)行一項(xiàng)評價(jià)方案時(shí)，有些障礙會降低方案的抱負(fù)度。銷售人員的獨(dú)立性很多推銷員處在經(jīng)理的監(jiān)控范圍之外，銷售經(jīng)理很難找到時(shí)間與推銷員一起外出推銷。這就造成了評價(jià)中的兩個(gè)問題：憑感覺作出的推斷和憑直覺作出的評價(jià)。既然銷售經(jīng)理很少能看到推銷員的實(shí)際操作，他們就不得不依據(jù)一些間接的證據(jù)進(jìn)展評價(jià)。假設(shè)銷售人員的季度結(jié)果顯示出銷售量、總利潤、新增客戶都遠(yuǎn)低于定額，經(jīng)理可能由此斷定這個(gè)推銷員工作松懈。然而，在知道了因客戶企業(yè)的罷工削減了銷售人員最大主顧的三成銷售額之后，就可能認(rèn)為這是合情合理的了。當(dāng)經(jīng)理和銷售人員一起外出推銷時(shí)，所看到的可能不具有代表性。首先，推銷員在有經(jīng)理伴隨的那一天，不行能去訪問最挑剔的顧客，他們通常會選擇那些友好的、易于相處的顧客。其次，經(jīng)理的到來在某種程度上可能轉(zhuǎn)變顧客的行為，一些顧客不情愿像平常一樣提出異議；另一些人那么可能利用這個(gè)時(shí)機(jī)向上司埋怨。最終，很多推銷員，尤其是新手，在有經(jīng)理在場時(shí)會表現(xiàn)得很緊不拘束。建立專項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的困難在對銷售工作進(jìn)展評價(jià)時(shí)，制定成功銷售的操作標(biāo)準(zhǔn)格外不簡潔。這就進(jìn)一步加大了評價(jià)的難度。缺乏把握條件推銷員不行能把握對銷售有影響的全部因素。例如競爭對手的價(jià)格折半，發(fā)生經(jīng)濟(jì)蕭條或某個(gè)工程出了問題。很多外在因素也會影響銷售狀況。工作狀況的一般評判標(biāo)準(zhǔn)銷售職務(wù)不同，所用的評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)不同，但其中總有一些能適用于全部的工作崗位。通常，它們可被劃分為客觀因素和主觀因素。在客觀考察因素中，最典型的就是金額、銷售量、市場份額、訂貨數(shù)、總利潤、聯(lián)系客戶數(shù)、已完成的銷售額對潛在的銷售量的比率、銷售成功的比率、新增客戶數(shù)等。主觀因素包括推斷力量、心情穩(wěn)定性、自我約束力、產(chǎn)品學(xué)問、爭取銷貨的力量。使用這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能僅用一種。這一點(diǎn)很重要。僅用一種標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致對工作狀況的不正確的反映。假設(shè)僅用銷售量作為銷售人員的測評標(biāo)準(zhǔn)，某人可能得到最高的評價(jià)；而用其他評判標(biāo)準(zhǔn)，如潛在銷售、損失客戶、總利潤等，那么他表現(xiàn)得并不好。僅用一種測評標(biāo)準(zhǔn)不僅不行靠，而且可能導(dǎo)致反效果的行為。例如，假設(shè)公司只用一種標(biāo)準(zhǔn)，推銷員可能無視獲利的可能性，而留意銷薄利的工程。他們也可能無視溝通客戶及其他非銷售性的活動，將顧客效勞降到最低，而且不愿努力把握本錢。本章提要本章爭辯了銷售管理。盡管高校畢業(yè)生不行能一開頭就擔(dān)當(dāng)銷售經(jīng)理的工作，但由于以下緣由，銷售管理的爭辯仍是格外重要的：增進(jìn)銷售管理的需要來自于銷售領(lǐng)域的引人注目的調(diào)整。全部的公司都精于培訓(xùn)銷售經(jīng)理。對銷售管理的理解有助于銷售人員與銷售經(jīng)理之間的溝通。銷售管理職務(wù)的薪金豐厚，且為銷售新手供給了引導(dǎo)他們努力進(jìn)展的目標(biāo)。在當(dāng)代的銷售管理中發(fā)生了很多引人注目的變化。為了不超出本書的范圍，對銷售管理的爭辯僅限于與新任銷售經(jīng)理親密相關(guān)的兩個(gè)主要問題：〔１〕建立銷售隊(duì)伍；〔２〕鼓勵和評價(jià)銷售人員。建立銷售隊(duì)伍包括兩項(xiàng)根本活動：〔１〕招募和選拔銷售人員；〔２〕對雇用的銷售人員進(jìn)展培訓(xùn)。銷售經(jīng)理的全部工作中，招募和選拔銷售人員可能是重要的。由于對于素養(yǎng)差的雇員來說，即使是最好的培訓(xùn)、補(bǔ)償方案和鼓勵措施，也只能是一種鋪張。招募和選拔銷售人員的第一項(xiàng)工作，是確定新招收的銷售人員的數(shù)目。所需銷售人員-已有銷售人員=應(yīng)招銷售人員確定質(zhì)量上的要求是不簡潔的。這需要三個(gè)步驟：〔１〕實(shí)施工作分析；〔２〕寫出工作規(guī)章；〔３〕制定選拔標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，最終一步也是困難的一步。有些標(biāo)準(zhǔn)很簡潔成為工作規(guī)章，要列出進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)，就需要其他資料。驗(yàn)證工作標(biāo)準(zhǔn)的最富有成效的方法，可能就是對成功的和不成功銷售代表的業(yè)績進(jìn)展比較。制定好申請者的標(biāo)準(zhǔn)之后，接下來的任務(wù)就是吸引足夠多的銷售人員應(yīng)征。應(yīng)征者的來源有本公司、其他公司、教育機(jī)構(gòu)、廣告及就業(yè)機(jī)構(gòu)。當(dāng)需要的征募者提出了申請以后，必需從中選拔出能夠被雇用的人員。對確定選拔人員有掛念的工具，有申請表、面試、核查、測試等。由于營銷工作本身的特點(diǎn)，銷售人員需要強(qiáng)有力的鼓勵。然而，由于經(jīng)理和銷售人員的工作具有獨(dú)立性，經(jīng)理直接賜予銷售人員鼓勵是很難的。而且，銷售管理必需能產(chǎn)生一種使得銷售人員能依據(jù)管理供給的鼓勵進(jìn)展自我鼓勵的氣氛。實(shí)現(xiàn)這一目的的方式之一，是承受自主監(jiān)管技術(shù)，如業(yè)務(wù)區(qū)域、銷售定額、銷售報(bào)告和酬金方案。業(yè)務(wù)區(qū)域能夠鼓勵銷售人員，由于它標(biāo)明白銷售人員單獨(dú)負(fù)責(zé)的地理范圍，能刺激仆人翁態(tài)度的產(chǎn)生。銷售定額是引導(dǎo)銷售人員努力工作的銷售量目標(biāo)。要求銷售人員上交訪問顧客報(bào)告，可以確保他們訪問的次數(shù)合理，用于交通的時(shí)間最少，盡最大努力獲得訂單。酬金方案可能是鼓勵銷售人員的最重要的手段，但不是惟一的手段。銷售經(jīng)理可以從三種補(bǔ)償銷售人員的根本方法中進(jìn)展選擇：單一薪金制、單一回扣制和組合酬勞制，即薪金可和回扣或獎金相結(jié)合。由于營銷的兩個(gè)特點(diǎn)——銷售隊(duì)伍的信念和銷售形式具有很大的不確定性，銷售人員的被重視性需要〔自主監(jiān)視措施〕不是實(shí)施有效鼓勵的全部內(nèi)容。為了供給額外的鼓勵，應(yīng)當(dāng)考慮多種貨幣的和非貨幣的鼓勵措施。一種有效的貨幣鼓勵方法，就是客外津貼，或者現(xiàn)金的額外所得，如成為某俱樂部的會員、賜予學(xué)費(fèi)補(bǔ)償、供給低息貨款，以及傳統(tǒng)上制止賜予公司高層管理者的其他鼓勵方法。開展各種各樣的銷售競賽，也是一種財(cái)務(wù)鼓勵措施，它們?yōu)槊咳諉握{(diào)的銷售工作供給了開心的間隙，也增加了銷售工作的趣味性和消遣性。非貨幣的鼓勵措施，主要有適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格、召開會議、目標(biāo)管理及進(jìn)展等。有兩個(gè)根本因素打算了經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：〔１〕銷售經(jīng)理是否與銷售人員進(jìn)展溝通；〔２〕開展溝通的本質(zhì)是什么。問題的關(guān)鍵是，開展溝通不應(yīng)是為了避開專制領(lǐng)導(dǎo)而進(jìn)展溝通，應(yīng)當(dāng)主要是鼓舞共同參與。為了執(zhí)行共同參與的管理制度，一種有效的措施是實(shí)行目標(biāo)管理〔MBO〕。借助于目標(biāo)管理，銷售經(jīng)理和銷售人員可以共同商討制定銷售人員下一年的銷售目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和對銷售業(yè)績進(jìn)展評估。只有當(dāng)進(jìn)展培訓(xùn)和對銷售人員進(jìn)展表彰時(shí)，召開會議才能對銷售人員起到鼓勵作用。通過供給有選擇的，職業(yè)進(jìn)展途徑，能夠滿足銷售人員的社會地位和被賞識的需要。當(dāng)銷售代表通過進(jìn)展途徑取得成功時(shí)，他們也會因增加的獎金、更大的權(quán)力和利益的增長提高自己的素養(yǎng)。本章以業(yè)績評估的爭辯結(jié)尾。盡管評估是必要的，但有三個(gè)緣由使得對銷售人員的評價(jià)變得很困難：銷售人員的相對獨(dú)立性，經(jīng)理無法把握銷售人員的工作環(huán)境，設(shè)置業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的困難。正是由于這些緣由的存在，用多種方法測量銷售業(yè)績和客觀評價(jià)相結(jié)合，就顯得尤其必要。練習(xí)與應(yīng)用畢業(yè)后就擔(dān)當(dāng)銷售經(jīng)理工作的同學(xué)到底不多，為什么還要學(xué)習(xí)銷售管理？建立銷售隊(duì)伍的兩個(gè)根本任務(wù)是什么？一家復(fù)印機(jī)公司的銷售經(jīng)理正在制定一年的銷售方案，他怎樣才能確定所需要的銷售人員數(shù)？第３題中的銷售經(jīng)理怎樣才能確定所需要的銷售人員？什么是工作分析？定義工作描述，它們有何作用？打算雇用人員素養(yǎng)時(shí)追蹤其過去的方法是什么？列出能夠獲得銷售應(yīng)征者的最常見的途徑，與每一種途徑有關(guān)的有利和不利條件是什么？銷售經(jīng)理能夠利用哪些選拔手段？哪一個(gè)最有用？這些選拔手段的使用是為了到達(dá)什么目的？銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)生疏到雇用人員時(shí)的哪些法律問題？什么是“轟動因素〞？指出最一般的轟動因素。你怎樣建議銷售經(jīng)理面試求職者？力量查詢有何價(jià)值？銷售經(jīng)理怎樣實(shí)施力量查詢？請爭辯“在選拔銷售人員時(shí)不應(yīng)當(dāng)進(jìn)展多種多樣的測驗(yàn)，這種測驗(yàn)即是不真實(shí)的，又是對別人隱私的侵害〞這一觀點(diǎn)。對于一位剛從IBM公司獲得銷售計(jì)算機(jī)工作的人，你建議他參與哪一種銷售培訓(xùn)。對于一位有２５名銷售人員，銷售額為１０００萬美元。公司對將來３年的猜測是，到第３年底，銷售量將是現(xiàn)在３倍〔３０００萬美元〕。過去，該公司曾在１年中增加１５%的銷售人員?？偟恼f來，招募新的銷售人員要花２個(gè)月-３個(gè)月的時(shí)間，再經(jīng)過６個(gè)月的培訓(xùn)，他們才能勝任此項(xiàng)工作。請對該公司將來３年的招募任務(wù)提出合理的建議。就抱負(fù)的銷售人員應(yīng)具有的品質(zhì)會晤一名銷售經(jīng)理。你對他的答復(fù)滿足嗎？詢問一下選拔的方法，他們選擇銷售人員的方法好不好？你還有其他不同的方法嗎？到你們學(xué)校的就業(yè)安排辦公室，索取多個(gè)公司關(guān)于銷售職務(wù)的宣揚(yáng)品，其中有最好的介紹嗎？為什么？到學(xué)校的就業(yè)安排辦公室，領(lǐng)取就職申請表，填好申請好，并與班上的同學(xué)進(jìn)展溝通。分析表格，整理好有關(guān)的問題，就銷售職務(wù)與每一名同學(xué)做一次面試練習(xí)。就“銷售經(jīng)理與其他任何一種經(jīng)理的職務(wù)是沒有差異的〞這一觀點(diǎn)進(jìn)展?fàn)庌q。為了成功地鼓勵銷假員，為什么需要劃分銷售區(qū)域？銷售量定額有何價(jià)值？制定一個(gè)合理的銷售量定額有哪些重要的規(guī)章？請解釋訪問顧客報(bào)告是如何鼓勵銷售人員的。什么是回扣？什么是獎金？哪種鼓勵方式對于銷售人員比較適宜？對于商家又是哪種鼓勵比較適宜？試比較直接加薪、直接回扣與組合酬勞的有利和不利之處?？蛻舻臐M足程度扮演了什么角色？“好的銷售人員只能通過金錢加以鼓勵，所以只要賜予他們足夠多的酬金，沒有理由擔(dān)憂不能管好他們。〞對這一觀點(diǎn)