質(zhì)量檢驗工具與方法

關(guān)于質(zhì)量檢驗工具與方法第一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三目錄1.質(zhì)量檢驗2.質(zhì)量成本3.檢驗工具與方法第二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量檢驗檢驗的定義：結(jié)合觀察和判斷，必要時結(jié)合測量、試驗所進(jìn)行的符合性評價。

第三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三檢驗工作的內(nèi)容

熟悉和掌握標(biāo)準(zhǔn)抽樣測量比較判斷處理記錄第四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三檢驗的基本任務(wù)鑒別產(chǎn)品、零部件、外購件的質(zhì)量，確定合格與否；區(qū)分檢驗批的質(zhì)量水平，確定接收或拒收；判斷工序穩(wěn)定情況，考察工序波動及演變趨勢；進(jìn)行工序能力的調(diào)查與控制；判斷與確定產(chǎn)品的質(zhì)量等級；判斷與確定質(zhì)量缺陷的嚴(yán)重程度并分級；確定檢驗手段的精確程度，進(jìn)行改善與增配；改善檢驗質(zhì)量缺陷的能力和數(shù)據(jù)的有效性；反饋質(zhì)量信息，提供改進(jìn)建議；系統(tǒng)的分析質(zhì)量檢測的數(shù)據(jù)與動態(tài)，報告產(chǎn)品質(zhì)量狀況與趨勢；第五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量檢驗的主要職能把關(guān)職能預(yù)防職能報告職能改進(jìn)職能第六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量檢驗的方式和方法劃分標(biāo)準(zhǔn)檢驗方式按程序分進(jìn)貨、工序和完工檢驗按體制分自檢、互檢、專檢按目的分驗收和監(jiān)控性質(zhì)檢驗按性質(zhì)分理化檢驗、感官檢驗按位置分集中檢驗、就地檢驗、流動檢驗按數(shù)量分全數(shù)檢驗、抽樣檢驗按破壞性分破壞性檢驗、無損檢驗按質(zhì)量特征值分計量檢驗、計數(shù)檢驗按工作狀態(tài)分首件、末件、完工、半成品、成品、出廠檢驗按檢驗性質(zhì)分性能、耐久性、可靠性、極限條件檢驗第七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量檢驗策劃檢驗流程圖質(zhì)量缺陷分級表檢驗指導(dǎo)書檢驗對象、質(zhì)量特征、檢驗方法、檢驗手段、檢驗判斷、記錄和報告等檢測設(shè)備人員配置、培訓(xùn)、資格認(rèn)可第八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三不合格品的控制不能夠滿足要求的產(chǎn)品為不合格品不合格品的處理三不放過

原因不找出不放過、責(zé)任不查清不放過、改進(jìn)措施不落實不放過第九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量成本定義：質(zhì)量成本是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一部分，它包括確保滿意質(zhì)量所發(fā)生的費用，以及未達(dá)到滿意質(zhì)量時所遭受的有形和無形損失。第十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量成本構(gòu)成運行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本運行質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本外部質(zhì)量保證成本包括：產(chǎn)品的驗證和評定的費用、質(zhì)量保證體系認(rèn)證的費用等

第十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三預(yù)防+鑒定成本損失成本質(zhì)量總成本質(zhì)量成本特征曲線第十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量成本分類按作用分：控制成本和故障成本按存在形式分：顯見成本和隱含成本按與產(chǎn)品的聯(lián)系分：直接成本和間接成本按形成過程分：階段成本（設(shè)計、采購、制造、銷售等）第十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本預(yù)測質(zhì)量成本計劃質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本控制和考核第十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量費用占質(zhì)量總成本的比例內(nèi)部故障成本25%—40%外部故障成本25%—40%鑒定成本10%—15%預(yù)防成本1%—5%朱蘭提出的質(zhì)量成本比例第十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三戴明關(guān)于提高管理生產(chǎn)率的14條原則為長遠(yuǎn)的將來作計劃，不是對下個月或下一年；絕對不要對自己產(chǎn)品的質(zhì)量自鳴得意；對你的生產(chǎn)過程建立統(tǒng)計控制，并且要求你的供應(yīng)商也這么做；只與極少數(shù)的供應(yīng)商做主意，當(dāng)然是他們中間最好的；查明你的問題究竟是局限于生產(chǎn)過程的某一部分，還是來源于整個過程本身；對于你要工人做的工作，得對他們進(jìn)行訓(xùn)練；提高你下屬管理者的水平；不要害怕；鼓勵各部門緊密的配合工作，而不是專注于部門或小組的界限；要求你的工作高質(zhì)量地完成工作，不是從上午9點到下午5點呆在工作臺前；訓(xùn)練你的員工了解統(tǒng)計方法；當(dāng)有新的需要時，訓(xùn)練你的員工掌握新方法；使高層管理者負(fù)責(zé)實施這些原則；第十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量管理的工具與方法第十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三柏拉圖(Pareto)

圖說明階段時間跨度：1986年6月6日--10日姓名：劉小利日期：1986年6月19日來源：調(diào)查表H第十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三柏拉圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)

圖說明階段時間跨度：1986年6月6日--10日姓名：劉小利日期：1986年6月19日來源：調(diào)查表H關(guān)鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)第十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三因果關(guān)系圖以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因進(jìn)行鑒定。第二十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：闡述問題近視近視環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面材料方面方法方面步驟2：繪制主要分支第二十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三因果關(guān)系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的因素近視人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害步驟4：掃描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對所確定的主要原因采取改進(jìn)措施，由并改進(jìn)效果檢查所確定的主要原因是否正確第二十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三因果關(guān)系圖示例材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書本質(zhì)量坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視分析患近視的原因第二十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三檢查表日期：1990年3月數(shù)據(jù)搜集人：×××例：記錄生產(chǎn)軸承的缺陷第二十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三統(tǒng)計控制圖181263915212427246810121416樣本缺陷數(shù)UCL=23.35LCL=1.99c=12.67第二十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三(PDCA循環(huán))發(fā)現(xiàn)問題，找出原因為質(zhì)量改進(jìn)制定計劃

按預(yù)定計劃組織實施計劃是否能夠運行找出偏差采取措施糾正進(jìn)行改進(jìn)1.計劃(Plan)2.實施(Do)3.研究/檢查(Study/Check)4.校正(Action)第二十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。第二十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三TQM內(nèi)容具體內(nèi)容包括:①所有部門都參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)所有部門的人員都學(xué)習(xí)、參與質(zhì)量管理。為此，要對各部門人員進(jìn)行教育，要“始于教育，終于教育“。②全員參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)的經(jīng)理、董事、部課長、職能人員、工班長、操作人員、推銷人員等全體人員都參加質(zhì)量管理，并進(jìn)而擴展到外協(xié)、流通機構(gòu)、系列公司。③綜合性質(zhì)量管理，即以質(zhì)量管理為中心，同時推進(jìn)成本管理(利潤、價格管理)、數(shù)量管理(產(chǎn)量、銷量、存量)、交貨期管理。第二十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三全面質(zhì)量管理的特點（1）強調(diào)一個組織要以質(zhì)量為中心

●管理范圍由單純產(chǎn)品質(zhì)量擴展為工作質(zhì)量

●強調(diào)企業(yè)的一切經(jīng)營工作都要以質(zhì)量為中心（2）強調(diào)全員參與全員參與的質(zhì)量管理（3）強調(diào)全員的教育與培訓(xùn)

●重在工作質(zhì)量

●提高工作質(zhì)量的關(guān)鍵在于提高人的質(zhì)量

●通過全員培訓(xùn)\教育提高人的素質(zhì)第二十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三（4）科學(xué)的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理強調(diào)專業(yè)技術(shù)，組織管理和統(tǒng)計方法的結(jié)合。數(shù)理統(tǒng)計方法的運用是現(xiàn)代質(zhì)量管理是區(qū)別于傳統(tǒng)質(zhì)量管理的最明顯標(biāo)志之一，運用統(tǒng)計等數(shù)學(xué)方法揭示質(zhì)量形成和運動的客觀規(guī)律，進(jìn)行定性和定量的描述，同時，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)的最新成果來解決質(zhì)量問題（5）強調(diào)最高管理者的強有力和持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)（6）強調(diào)謀求長期的經(jīng)濟效益和社會效益。第三十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三TQM發(fā)展近年來的公共管理強調(diào)引進(jìn)企業(yè)經(jīng)營理念與作法，其實最早全面品質(zhì)管理的內(nèi)涵應(yīng)來自于政府而非企業(yè),所不同者只是名詞與作法而已。從企業(yè)的觀點，早期師徒制生產(chǎn)型態(tài)，生產(chǎn)與品質(zhì)保證的責(zé)任都集中在同一個人身上，所代表的意義就是每位師傅必需為自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品負(fù)起完全的責(zé)任。第三十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三隨著18世紀(jì)工業(yè)革命到來，生產(chǎn)型態(tài)逐漸改變成為工廠大量生產(chǎn)，生產(chǎn)與品質(zhì)保證的責(zé)任則分別由不同的部門負(fù)責(zé).由于分工所以造成專責(zé)品管部門與管理階層制度的風(fēng)行，該趨勢所衍生的現(xiàn)象就是每位工人僅需為自己的制程負(fù)責(zé)即可。第三十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三由于專責(zé)品管部門與管理階層制度對于產(chǎn)品失效的補救措施，在整個制程的監(jiān)控是屬于事后的管理.事后管理的結(jié)果將造成諸多不利的影響，譬如:生產(chǎn)成本增加、產(chǎn)品交期延誤、顧客抱怨、員工士氣打擊、...如果能將事后管理改成事前預(yù)防將可以有效避免上述諸多不利影響的沖擊第三十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三加上二十世紀(jì)初以來，品質(zhì)專家所發(fā)展出來的品質(zhì)管制方法已經(jīng)廣為運用，現(xiàn)場員工經(jīng)過訓(xùn)練亦會使用,況且70年代以來追求顧客至上的趨勢，事后管理所造成之不利影響，更顯出品質(zhì)管理運作需要改革的急迫性。為了改善事后管理所產(chǎn)生諸多不利的影響，將品質(zhì)管制的工作推廣至現(xiàn)場乃變成一項可行的方案。第三十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三但是如此行的后續(xù)發(fā)展為何

?首先產(chǎn)生的影響:一項產(chǎn)品或服務(wù)要有高品質(zhì)水準(zhǔn)，單靠現(xiàn)場仍然是不夠的，必須依靠全體員工才得以竟其功。其次產(chǎn)生的影響:既然現(xiàn)場人員可以透過訓(xùn)練就可以學(xué)會使用品質(zhì)改善手法，那么其它部門的人員也應(yīng)該如此。第三十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三TQM發(fā)展歷程1932年修華特(Shewhart)的〝統(tǒng)計原理與品質(zhì)控制〞。1950年至1960年Deming與Juran引導(dǎo)日本進(jìn)入TQC。1951年日本設(shè)立戴明(Deming)環(huán)。1970年HONDACIVIC銷美。1980年6月24日在美國國家廣播公司（NBC）播出紀(jì)錄片「日本能，為什么我們不能？」（IfJapanCan，WhyCan'tWe？）

1985年美國國軍航空系統(tǒng)司令部介紹其引用日本式的管理方法來改善品質(zhì)。1987年美國國家品質(zhì)獎(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)設(shè)立。第三十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三1987年ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)頒行。?1989年美國國防部頒布TQM指引。?1989年我國設(shè)立國家品質(zhì)獎。?1990年戴明(Deming)環(huán)設(shè)立40年，日本成為經(jīng)濟大國。?1992年歐洲品管組織頒發(fā)歐洲品質(zhì)獎。?1992年53國采用ISO9000為國家標(biāo)準(zhǔn)。?1994年ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)修訂頒行。?1994年新加坡設(shè)立品質(zhì)獎。?1996年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)將TQC改為TQM。第三十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三TQM的要素高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變顧客的參與小組訪談(FocusGroup)質(zhì)量功能部署(QFD)連續(xù)不斷改進(jìn)(Continualimprovement)第三十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三連續(xù)不斷改進(jìn)一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進(jìn)行永無止境改進(jìn)的思想Kaizen:日本語中是連續(xù)改進(jìn)的意思第三十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)質(zhì)量圈(Qualitycircles)采訪(Interviewing)比較基準(zhǔn)(Benchmarking)第四十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三TQM的要素（續(xù)）為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品

高質(zhì)量的產(chǎn)品開始于高質(zhì)量的設(shè)計穩(wěn)健性設(shè)計(DesigningforRobustness)生產(chǎn)性設(shè)計(DesigningforProduction)可靠性設(shè)計(DesigningforReliability)第四十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三TQM的要素（續(xù)）拓寬管理跨度，增進(jìn)組織縱向交流減少勞動分工，促進(jìn)跨功能團(tuán)隊合作最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應(yīng)合作的伙伴關(guān)系業(yè)績獎勵機制比較基準(zhǔn)(Benchmarking)與不斷改建第四十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三管理層的作用具有責(zé)任感闡明企業(yè)的目標(biāo)和價值交流在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量要求和期望值之間起橋梁作用高層管理人員的作用第四十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三管理層的作用（續(xù)）做改進(jìn)企業(yè)各方面的推動者是企業(yè)獲得成功的柱石承擔(dān)具體項目的管理責(zé)任負(fù)責(zé)跨部門的交流確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求負(fù)責(zé)最優(yōu)基準(zhǔn)評價中層管理人員的作用第四十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三質(zhì)量改進(jìn)工具和技術(shù)1、調(diào)查表2、親和圖3、水平對比4、頭腦風(fēng)暴5、因果圖6、流程圖7、樹圖8、控制圖9、直方圖10、排列圖11、散布圖第四十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三QC改進(jìn)工具階段老七種工具新七種工具排列圖因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分層圖親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDCA矩分割P選題●○○○○○●○確定目標(biāo)○○○○○現(xiàn)狀調(diào)查●○●○○○●○○●○原因分析●●○●●●○●●●制定對策○○○●●D對策實施○○●○○○C效果檢查●○●●○A鞏固措施○○○●遺留問題●○○第四十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期三要思考