談建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要性

Word版本，下載可自由編輯談建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要性隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理的水平不斷得到提升，增加了我國建造業(yè)的市場競爭力。但是目前，我國某些地方政府為了招商引資出政績，項(xiàng)目倉促上馬，導(dǎo)致在建設(shè)工程項(xiàng)目管理過程中，存在著無數(shù)問題。鑒于項(xiàng)目管理對我國建造業(yè)進(jìn)展的重要性，本文結(jié)合工程案例的實(shí)際問題，提出幾點(diǎn)思量，以供日后工程項(xiàng)目管理參考。

1項(xiàng)目概況

某鋼結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施及室外附屬配套工程由某外資公司與某國企合資興建，項(xiàng)目總投資約3億元，建造面積6.19萬平方米，為大跨度大型鋼構(gòu)。該項(xiàng)目于2023年11月開工，后因雙方股東對工程款支付事宜產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)停工，經(jīng)雙方股東商議，招聘專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目舉行分析。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)經(jīng)過仔細(xì)梳理，發(fā)覺該項(xiàng)目管理過程未遵從建設(shè)管理程序操作，導(dǎo)致過程管理不協(xié)調(diào)。詳細(xì)體現(xiàn)為:(1)施工合同條款商定形同虛設(shè);(2)未能發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)督職能;(3)變更程序混亂等現(xiàn)象。北京高校于洪波教授提出:項(xiàng)目管理關(guān)注的是事前規(guī)劃與確認(rèn)，事中執(zhí)行與監(jiān)督和事后驗(yàn)證與評價(jià);從項(xiàng)目存在的問題來看，以上三點(diǎn)均未能做到，啟發(fā)以下下幾點(diǎn)思量。

2業(yè)主方項(xiàng)目管理存在的問題

2．1組織構(gòu)架和管理體系不健全，管理制度缺失

該項(xiàng)目項(xiàng)目立項(xiàng)后，董事會未合理組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，未設(shè)置符合要求的職能部門并配置專業(yè)人員;業(yè)主方也沒有建立與工程相配套的管理制度，導(dǎo)致管理人員權(quán)責(zé)不清，無章可循，程序不清。業(yè)主方在項(xiàng)目建設(shè)過程中不注意項(xiàng)目管理，忽視了對人員組織架構(gòu)的組建和重視，對管理人員的目標(biāo)標(biāo)和要求不明確，導(dǎo)致浮現(xiàn)管理人員惰于管理，責(zé)任心不強(qiáng)，任其進(jìn)展，造成施工過程的障礙不能準(zhǔn)時(shí)排解，影響工程進(jìn)度;對項(xiàng)目規(guī)劃缺乏前瞻性，導(dǎo)致加大工程成本。

2．2未很好地貫徹

“三位一體”項(xiàng)目管理方針業(yè)主方、監(jiān)理單位和施工單位三方未能形成互相監(jiān)督、互相制約、互相補(bǔ)充的機(jī)制;未能很好地貫徹三位一體項(xiàng)目管理方針，舉行有效交流;業(yè)主方未能對項(xiàng)目各主體方之間舉行有效協(xié)調(diào)，形成合力。

2．3未能建立完整的造價(jià)管理體系

造價(jià)管理是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，貫通于項(xiàng)目實(shí)施的全過程。該項(xiàng)目業(yè)主方因?yàn)樵靸r(jià)管理體系不完美，未配備專業(yè)造價(jià)管理，對過程管理中施工圖數(shù)量控制、工程簽證和變更審批、中期計(jì)量支付和材料定價(jià)等事項(xiàng)的造價(jià)控制不嚴(yán)，導(dǎo)致施工中浮現(xiàn)股東方扯皮現(xiàn)象，詳細(xì)表現(xiàn)為:(1)未能很好地踐約，因?yàn)槭┕挝晃茨芨鶕?jù)合同條款執(zhí)行，不按月申報(bào)中期計(jì)量，未經(jīng)監(jiān)理審核，直接支付工程款，業(yè)主方未按程序管理，堆積大量問題;(2)業(yè)主方未制定工程重大變更管理制度。未經(jīng)董事會決策舉行鋼結(jié)構(gòu)舉行重大變更，如鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃變更，增強(qiáng)投資近1000萬元。在變更過程中未履行正常程序，未經(jīng)設(shè)計(jì)發(fā)出變更通知，監(jiān)理下達(dá)指令，施工單位直接施工;(3)工程質(zhì)量管控體系不符合程序。施工單位對鋼結(jié)構(gòu)各構(gòu)件未提供進(jìn)場合格證，各分部工程未組織分項(xiàng)驗(yàn)收，造成程序不到位，監(jiān)理單位不予簽認(rèn)，造成投資確認(rèn)扯皮現(xiàn)象;(4)業(yè)主方未建立價(jià)格決策程序，浮現(xiàn)先施工后定價(jià)現(xiàn)象。對無信息價(jià)的材料設(shè)備，業(yè)主方未成立材料設(shè)備定價(jià)小組。如屋面瓦變更為某品牌屋面瓦，未經(jīng)監(jiān)理單位審價(jià)，直接用于工程。

2．4對監(jiān)理單位的管理不重視

業(yè)主方在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對監(jiān)理單位不相信、不敬重和授權(quán)，繞過監(jiān)理直接對承包人及施工現(xiàn)場舉行監(jiān)管，把監(jiān)理單位當(dāng)成下屬部門來管理，因此，監(jiān)理單位未能做到真正自立、公平執(zhí)業(yè)。業(yè)主方未能充分通過、發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)管協(xié)調(diào)職能，監(jiān)理單位成了擺設(shè)。該項(xiàng)目在施工過程中，監(jiān)理單位發(fā)覺施工單位部分工程未按圖和規(guī)范施工，要求整改，多次發(fā)出整改通知單和停工令，但業(yè)主方不重視，要求施工單位繼續(xù)違章作業(yè)，對監(jiān)理單位發(fā)出的警告置之不理。

3針對業(yè)主方項(xiàng)目管理存在問題的改進(jìn)建議

3．1建立健全的組織構(gòu)架和管理體系

業(yè)主方應(yīng)合理設(shè)置雙方股東派員參與的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，明確崗位權(quán)利和職責(zé)，使之成為一個(gè)管理到位、部門健全、工作高效的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。有效貫徹“三位一體”項(xiàng)目管理方針。業(yè)主方要正確協(xié)調(diào)監(jiān)理方、總包方和分包方之間的關(guān)系，要以大局為重，正確對待監(jiān)理的監(jiān)督，處理好各方關(guān)系。使業(yè)主方和監(jiān)理方形成合力團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)交流，有效地對施工過程舉行監(jiān)督和管理。

3．2建立健全的造價(jià)管理體系

造價(jià)管理打算著工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。所以，業(yè)主方應(yīng)配備專業(yè)的造價(jià)管理人員舉行全過程造價(jià)控制。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，應(yīng)建立相關(guān)造價(jià)管理體系，從初步設(shè)計(jì)的限額設(shè)計(jì)到施工過程的成本優(yōu)化再到結(jié)算過程的嚴(yán)格審核，形成一個(gè)閉合鏈條。建立健全簽證管理、變更管理、中期計(jì)量支付和定價(jià)程序等相關(guān)制度，業(yè)主方還應(yīng)在加強(qiáng)合同履約職能，合同管理是降低工程成本，提升經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

3．3正確熟悉監(jiān)理單位的重要性，充分發(fā)揮監(jiān)理作用

業(yè)主方應(yīng)充分相信并放權(quán)給所托付的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，使其享有合同給予的權(quán)利和利益，并擔(dān)當(dāng)起合同規(guī)定的監(jiān)督管理責(zé)任，充分發(fā)揮監(jiān)理的自立性和公平性以合同及相關(guān)法律規(guī)矩約束監(jiān)理的行為。監(jiān)理單位提出需整改的問題，業(yè)主方要拿出詳細(xì)的整改措施，責(zé)任到人，限期整改。

4結(jié)論

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，各環(huán)節(jié)、各工作間彼此互相影