有效溝通時(shí)間管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)課件

/團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、為什么要團(tuán)隊(duì)例子：非洲草原上的螞蟻兵團(tuán)國際優(yōu)秀企業(yè)普遍認(rèn)同的“團(tuán)隊(duì)”概念：樂意為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，供應(yīng)自己的學(xué)問和技能的一群人。例子：西游記中的團(tuán)隊(duì)例子：香港機(jī)場（05年全球最佳機(jī)場，并連續(xù)五年榮登榜首）二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)四大方法：1、人際關(guān)系法——來自心理學(xué)家羅杰斯和伯恩，其目的是保證團(tuán)隊(duì)成員可以在一種誠懇的個(gè)人層次上進(jìn)行交往。例子：世界上最開心的工作場所：美國西南航空公司。例子：“第三去處”星巴克：強(qiáng)調(diào)“歡樂團(tuán)隊(duì)”。建立信任分析：公眾的我“你知我知”背脊的我“你知我不知”隱私的我“我知你不知”潛能的我“我不知，你不知”真誠的贊美——人際關(guān)系的潤滑劑活動：贊美別人（用其次人稱；只贊美，不提建議；結(jié)合具體事例）對象可以是同事、領(lǐng)導(dǎo)、家人、摯友、親人例子：上帝造人（兩個(gè)袋子，前面裝缺點(diǎn)，后面裝優(yōu)點(diǎn)——多站在別人背后看到其優(yōu)點(diǎn)）；角色定義法——從各種角色分類和群體過程中抽象出來，使個(gè)人對于他們常常探討的貢獻(xiàn)方式有所了解，并明白哪一種貢獻(xiàn)可能被團(tuán)隊(duì)遺漏。原則：每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員既擔(dān)當(dāng)一種功能，又擔(dān)當(dāng)一種團(tuán)隊(duì)角色。一支團(tuán)隊(duì)須要在功能和角色之間找到平衡，這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)的績效取決于團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各種相關(guān)力氣，以及根據(jù)各種相關(guān)力氣進(jìn)行調(diào)整的程度。有些成員比另一些成員更適合某些團(tuán)隊(duì)角色，這取決于他們的特性和智力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊(duì)角色時(shí)，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢。3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：安排團(tuán)隊(duì)成員角色（將其優(yōu)點(diǎn)和其崗位結(jié)合起來。）GAME4——團(tuán)隊(duì)角色自測例子（用人之道）：彌勒佛和韋陀的故事。啟示：在大師眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需珍貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。例子：海爾（上下同欲者勝）——設(shè)計(jì)師，牧師；出人才的機(jī)制；優(yōu)點(diǎn)。（可以不知道員工的短處，但不能不知道其特長；假如不能提高員工的素養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)任）價(jià)值觀法GAME：個(gè)人價(jià)值取向（測試）——員工價(jià)值觀&團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。任務(wù)導(dǎo)向法——強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)為了有效地完成自己的任務(wù)而須要發(fā)展或驚雷技能或資源。（人際關(guān)系、建立共同目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是有效完成任務(wù)所必需的工具。）例子：微軟開發(fā)WINDOWSXP團(tuán)隊(duì)建設(shè)的陷進(jìn)及克服建議例子：一頭饑餓的海豚，一群魚。啟示：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要擅長發(fā)覺機(jī)會，同時(shí)要想方法將好處帶來給員工共同共享。三、現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五大陷阱：其一，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不知道自己是誰。其二，員工一切以自我為中心。其三，對立和沖突使團(tuán)隊(duì)內(nèi)傷嚴(yán)峻。其四，軍心不穩(wěn)，士氣不振，斗志不高。其五，薪水恒久無法解決管理的全部問題。相應(yīng)的解決方案（5個(gè)方面）：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊(duì)規(guī)則；團(tuán)隊(duì)沖突；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；團(tuán)隊(duì)文化。第一方面團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（解決障礙：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不知道自己是誰）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)干什么？（5年前；近5年；將來5年）事務(wù)性工作管理性工作策略性工作管理就是有效第運(yùn)用人力、物力、財(cái)力、情報(bào)等資源，通過支配，組織，領(lǐng)導(dǎo)，限制，協(xié)調(diào)，激勵(lì)等功能的發(fā)揮以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的過程。圖例：（心理<責(zé)隨意識>—行為—工作狀態(tài)）“人在曹營心在漢”，“鍵盤長草”，“只要是分內(nèi)的事，就責(zé)無旁貸”團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會選人（心態(tài)和技能兩個(gè)維度）只選對的，不選貴的；首先德行，然后技能；主動和熱忱是難以培育的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會育人授權(quán)更多職責(zé)人才培育建立信任關(guān)系員工技能提高花時(shí)間教練不花時(shí)間教練績效標(biāo)準(zhǔn)對員工不夠信任績效考評工作量增加績效面談壓力更大績效輔導(dǎo) （失敗的一群人）（好主管也是好教練）三、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人把員工的才智看成資產(chǎn)用人就是為人服務(wù)合理調(diào)派人才在限度內(nèi)放手，決不干涉委任和督導(dǎo)相結(jié)合四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會留人例子：研發(fā)部門的人才流失率達(dá)100%。收入留人感情留人事業(yè)留人文化留人其次方面團(tuán)隊(duì)規(guī)則（解決障礙：員工一切以自我為中心。）例子：鞭打教化——杭州西點(diǎn)男孩培訓(xùn)中心受追捧。團(tuán)隊(duì)進(jìn)入規(guī)則（公私分明：金錢財(cái)務(wù)時(shí)間感情）職場是什么？職場內(nèi)外有什么區(qū)分？團(tuán)隊(duì)職位規(guī)則公司高層認(rèn)清自己很重要中層貴在識相'\團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)成員作為下級的團(tuán)隊(duì)主管：代表公司進(jìn)行管理；從經(jīng)營者的角度考慮問題；管理好你的上司。忌諱：限制內(nèi)部人；充當(dāng)憐憫者。如何面對上司？適時(shí)報(bào)告工作進(jìn)度——讓上司放心努力理解領(lǐng)導(dǎo)意圖——讓上司省心不犯三次同樣的錯(cuò)——讓上司安心主動為團(tuán)隊(duì)想方法——讓上司寬心作為同級的團(tuán)隊(duì)主管：同級是我的內(nèi)部客戶；服務(wù)同級就是創(chuàng)建價(jià)值忌諱：同級為我服務(wù)是應(yīng)當(dāng)?shù)?；因?yàn)楦魉酒渎毸圆魂P(guān)我的事。例子：海爾的內(nèi)部服務(wù)制度，互為內(nèi)部客戶。例子：美國波音，臨時(shí)小組。圖例：怎樣讓接力棒不落地？（參考：默契；為下家著想；驚慌感）管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績效伙伴管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績效伙伴嬉戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者忌諱：只懂業(yè)務(wù)不懂管理；官僚思想嚴(yán)峻團(tuán)隊(duì)溝通規(guī)則專心溝通溝通形式上司同僚下級單獨(dú)會議培育默契換位思索傾聽聲音團(tuán)隊(duì)指揮規(guī)則聽從是天職只有一個(gè)上級和民主無關(guān)避開誰都管和特性無關(guān)避開誰都不管可越級檢查可越級申訴但不越級指揮但不能越級報(bào)告團(tuán)隊(duì)績效規(guī)則只講功勞不講苦勞首先是效果真后是效率上級的績效來自下級的績效團(tuán)隊(duì)無績效則全部歸零一切憑數(shù)字說話團(tuán)隊(duì)薪酬規(guī)則（和資格、學(xué)歷、年齡、工齡、閱歷、家境、人緣、社會關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)無關(guān)）崗位的可替代性崗位價(jià)值薪酬團(tuán)隊(duì)合作規(guī)則大家是一支球隊(duì)，每個(gè)人都對競賽結(jié)果負(fù)責(zé)任。大家是一條船上的人，誰對誰都重要，誰也離不開誰。幫助伙伴就是幫助自己。各司其職不代表漠視他人。不和員工爭利益；不和下級爭權(quán)力；不和同級爭功勞；不和上級爭榮譽(yù)。第三方面團(tuán)隊(duì)沖突（解決障礙：對立和沖突使團(tuán)隊(duì)內(nèi)傷嚴(yán)峻。）沖突無所不在，沖突即是抵觸、爭吵、爭斗之義。其實(shí)質(zhì)即是個(gè)人或群體間因某種緣由而發(fā)生的干脆性的對抗或不一樣的互動行為過程。沖突的主動影響：暴露在組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開探討，增加企業(yè)活力?；夥e怨，增進(jìn)員工間的溝通和了解，增加企業(yè)凝合力。沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。沖突的消極影響：造成溝通遲滯，在組織內(nèi)部造成不滿和不信任；導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、孤立、缺乏合作，群體凝合力降低；造成群體成員間的明爭暗斗而影響群體目標(biāo)；沖突可能導(dǎo)致群體功能的停頓，并可能威逼到群體生存。防止消極沖突的三條軍規(guī)是否維持了對方的自尊？損害自尊的話：1）你怎么這么笨，這點(diǎn)小事都不會做。我不明白，像你這樣有閱歷的人怎么會做出那樣的事來。幾年前我都試過，沒有用的。就你這點(diǎn)水平還想當(dāng)主管，癩蛤蟆項(xiàng)吃天鵝肉。假如你專心去做，你是可以把事情做好的。小劉，這件事再做不好就請你滾蛋。別站著說話不腰疼，有本領(lǐng)你來試試。沖突的是行為還是結(jié)論？你上個(gè)月遲到了三次，太懶散了。大家都在加班，你卻溜了，真自私。小李，你的工作老是拖后腿，我明確地問過你三次了，你是不是不情愿跟我工作？老王，大家說你惹是生非，我看的確如此，這個(gè)星期你已和別人吵過兩次了，而今日才星期三。張小姐，你是實(shí)力不行還是怎么啦，你在這張表格里搞錯(cuò)了三個(gè)地方。是否了解對方的工作境況？這事為什么拖這么長時(shí)間沒辦，工作進(jìn)度完不成，你擔(dān)當(dāng)?shù)昧素?zé)任？是不是我不重要？我在外面那么辛苦，他們在辦公室吹空調(diào)喝茶水，盡然還對我不理不睬。他們的工作就是管車，我們想用了，盡然說沒車了，不知道怎么干工作的。這點(diǎn)小事都辦不好，真是吃閑飯的，公司白養(yǎng)你們了。第四方面團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（解決問題：軍心不穩(wěn)，士氣不振，斗志不高）員工想要什么？公允的酬勞——收入是工作動力的源泉升遷的機(jī)會——沒有前途的工作會滋生懈怠好玩的工作——酷愛工作是做好工作的前提公司的賞識——不要讓員工有做苦力的感覺開放的管理——將公司目標(biāo)和個(gè)人結(jié)合起來更大的權(quán)力——每個(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)的要求正面的回饋——上司不要僅在犯錯(cuò)誤時(shí)出現(xiàn)必要的培訓(xùn)——高產(chǎn)的莊稼離不開澆水施肥激勵(lì)其實(shí)并不難物質(zhì)激勵(lì)2、精神激勵(lì)3、培訓(xùn)激勵(lì)4、目標(biāo)激勵(lì)5、參和激勵(lì)情感謝勵(lì)7、信任激勵(lì)8、晉升激勵(lì)9、榮譽(yù)激勵(lì)10、榜樣激勵(lì)常常可以動用的激勵(lì)菜譜：公開表揚(yáng)、道賀、當(dāng)面感謝向上層請功，舉薦，請上層表彰或表揚(yáng)激勵(lì)參和決策，贊揚(yáng)建議請吃飯，送鮮花，探望家屬，生日慶賀授權(quán)，讓其負(fù)責(zé)某項(xiàng)目，替其擔(dān)當(dāng)過失準(zhǔn)許休假，出席某些會議，享受旅游傾聽訴苦，制定支配，選擇某工作聚會，一起消遣，幫助解決生活困難另外六種激勵(lì)方法：指責(zé)激勵(lì)：責(zé)罵等于打造；喚起責(zé)任心和羞愧心（熱爐效應(yīng)（應(yīng)留意的三個(gè)方面）：常常宣貫；制度面前人人同等；剛好）競爭激勵(lì)：賽馬不相馬；事實(shí)勝于雄辯目標(biāo)激勵(lì)：跳一跳夠得著；符合SMART原則危機(jī)激勵(lì)：流水不腐，戶樞不蠹；誰動了我的奶酪寬容激勵(lì)：以德報(bào)怨；得人心者為俊杰授權(quán)激勵(lì)：領(lǐng)導(dǎo)減負(fù)；下級加權(quán)例子：學(xué)會給員工碗底放紅燒肉第五方面團(tuán)隊(duì)文化（解決障礙：薪水恒久無法解決管理的全部問題）企業(yè)文化是什么：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)俗習(xí)慣。不必或無法寫在紙上的規(guī)章制度，大家約定俗成的思索方式、行為方式。制度和文化是企業(yè)得以做大、做強(qiáng)、做久的兩大支柱。（參考）聯(lián)想企業(yè)文化聯(lián)想企業(yè)文化（1）核心理念——把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中。辦企業(yè)就是辦人。小公司做事，大公司做人。用人觀：給您一個(gè)沒有天花板的舞臺，不惟學(xué)歷中實(shí)力，不惟資格重業(yè)績。大局觀：從聯(lián)想根本利益動身考慮問題。三心：責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心。聯(lián)想企業(yè)文化（2）企業(yè)精神——求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新做事原則：撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了，撒腿就跑。做業(yè)務(wù)原則：沒錢賺的事不能干，有錢賺但是投不起錢的事不能干，有錢賺也投的起錢但是沒有牢靠的人去做，這樣的事也不能干。聯(lián)想企業(yè)文化（3）做事風(fēng)格——細(xì)致、嚴(yán)格、主動、高效細(xì)致：精益求精，刨根問底嚴(yán)格：嚴(yán)管理，嚴(yán)處理，嚴(yán)格律人，嚴(yán)格律己，嚴(yán)格于工作流程，嚴(yán)格獎罰。主動：主動接受任務(wù)，主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任，主動發(fā)覺問題，主動完善提高。高效：明確工作支配，明確文件答復(fù)時(shí)間；為明天留出空余；零等待的工作風(fēng)格。聯(lián)想企業(yè)文化（4）做人風(fēng)格——同等、信任、觀賞、親情敬重他人：敬重他人的人格，敬重他人的工作。敬重其他部門：沒有凹凸貴賤之分，只有職責(zé)和分工不同。五多三少：多考慮別人的感受，少一點(diǎn)不分場合的訓(xùn)人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點(diǎn)不放；多給別人一些表揚(yáng)，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人的困難，多一些絢麗的微笑。聯(lián)想企業(yè)文化（5）企業(yè)道德——誠信為本三個(gè)取信：取信于客戶，取信于員工，取信于合作伙伴。道德觀：光明正大干事，清清白白做人；勤勤懇懇勞動，義正詞嚴(yán)掙錢。聯(lián)想天條：不利用工作便利謀私利，不收受紅包，不從事其次職業(yè)，工薪保密。

管理溝通溝通概論溝通：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的目的和作用：可以增進(jìn)人和人之間、人和組織之間、組織和組織之間，以及個(gè)人對本身的了解和理解?？梢蕴岣吖芾淼男??？梢垣@得更多的幫助和支持?？梢约?lì)員工的主動性和奉獻(xiàn)精神?？梢允菇M織擁有團(tuán)隊(duì)的效能?？梢蕴嵘齻€(gè)人勝利幾率。溝通種類：上行/下行/平行正式/非正式單向/雙向/多向溝通的五項(xiàng)核心技術(shù)有意識地限制你的人際交往行為：建立信任——探討：實(shí)現(xiàn)了什么策略？1、有意識運(yùn)用身體語言：在交往中，用詞17%，語調(diào)28%，身體語言55%。身體語言的三個(gè)方面：面部和頭部動作；手和胳膊的姿態(tài)；身體的其余部分。座位選擇：圓桌會議肢體語言——官態(tài)見人就打招呼，必定是要下臺；挺胸收腹翹臀，必定是新官上任；和人說話旋說旋走，必定是官運(yùn)亨通限制著局勢；見人低頭閃道，必定是正在接受審查；故作沉穩(wěn)狀，用勁聯(lián)系群眾，必定是又盯住了更重要位置。當(dāng)心運(yùn)用術(shù)語：術(shù)語有時(shí)很便利很有用，有時(shí)使人相互親近，有時(shí)特殊厭煩，有時(shí)使人疏遠(yuǎn)。承認(rèn)自己的感覺“我得承認(rèn)，我說這話時(shí)有點(diǎn)擔(dān)憂?！薄斑@事挺讓我犯難?！薄鞍?，我不該這么遲疑，但我還真有點(diǎn)拿不定辦法?！薄拔艺嫔?，這么重要的問題我怎么沒有事先準(zhǔn)備好。”“我有點(diǎn)糊涂了，你能再說一遍嗎？”4、視察對方的舉止時(shí)頭腦開發(fā)。詢問技巧——探討：實(shí)現(xiàn)了什么策略？問題種類：封閉式問題，開放式問題例子：封閉式——會議結(jié)束了嗎？你喜愛你的工作嗎？你還有問題嗎？開放式——會議是何時(shí)結(jié)束的？你喜愛你工作的哪些方面？你有什么問題？封閉式問題的好處：很快取得明確要點(diǎn)；確定對方想法；“鎖定”客戶；取得協(xié)議的必需步驟。壞處：較少資料；須要更多問題；“負(fù)面”氣氛；便利不合作客戶。開放式問題的好處：獲得更多資料；在顧客不察覺狀況下影響會談；使顧客信任他在限制整個(gè)談話；營造出和諧的氣氛。壞處：須要更多時(shí)間；要求顧客多說話；可能會忘掉這次談話的主要目的。留意：一次只問一個(gè)問題。供應(yīng)建議建議認(rèn)可的可能性42%反對的可能性18%要求認(rèn)可的可能性25%反對的可能性39%理解的技術(shù)——探討：實(shí)現(xiàn)了什么策略？傾聽，不打斷。傾聽的五個(gè)層次：同理心地聽（對方角度）聚精會神地聽有選擇地聽假裝在聽根本不聽例子：缺乏同理心的表現(xiàn)，對出車禍了的人說，“我上次的車禍才慘呢”例子：是凸面鏡還是凹面鏡？說明白不能站在不同角度說同一個(gè)問題。達(dá)成一樣的技巧確定需求和須要；利益分析；一次只說一個(gè)緣由和上司溝通的技巧如何和上司溝通：恒久不要低估你的上司了解你的上司的風(fēng)格，依照他的行事方式發(fā)揮上司也是平凡人恒久不要讓上司感到悲觀讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使你更有績效向上司請示匯報(bào)的程序細(xì)致傾聽上司的吩咐和上司探討目標(biāo)的可行性制定具體的相關(guān)支配和方案在工作進(jìn)程中藥隨時(shí)對上司進(jìn)行匯報(bào)在工作完成后要進(jìn)行即時(shí)的匯報(bào)和總結(jié)養(yǎng)成主動向上司匯報(bào)的習(xí)慣在對上司匯報(bào)狀況的時(shí)候，準(zhǔn)備充分在對上司匯報(bào)狀況的時(shí)候，要留意遵循客觀事實(shí)對上司報(bào)告的時(shí)候，肯定要端正自己的看法我們是集體的一員，要培育自己的高度的集體主義感和責(zé)任心。不要膽怯 向上司報(bào)告壞消息，在報(bào)告壞消息時(shí)，要留意技巧。向上司匯報(bào)要簡明扼要在寫書面報(bào)告時(shí)，最好只寫一頁留意表現(xiàn)自己實(shí)力的言辭，對一些自己無法做到的事情不能輕易承諾。虛心地接受指責(zé)細(xì)致對待指責(zé)忌諱對上司的指責(zé)不服氣和牢騷滿腹切勿當(dāng)面頂撞不要因?yàn)槭芰酥肛?zé)就一蹶不振受到指責(zé)不要過多說明你可以正值地要求上司供應(yīng)你對事情的看法供應(yīng)更多的信息對困難的問題供應(yīng)建議指引適當(dāng)?shù)姆结樄?yīng)支援和愛護(hù)如何和不同性格的上司進(jìn)行溝通？限制型上司互動型上司實(shí)事求是性上司勸服上司的技巧選對提議的時(shí)機(jī)在勸服上司之前，要有足夠的準(zhǔn)備先設(shè)想上司會問自己的問題，做到心中有數(shù)才去找上司說話簡明扼要，充溢自信看法真誠，充溢自信敬重上司，維護(hù)上司面子和同事溝通的技巧容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門做什么貢獻(xiàn)?？朔甙粒灰Ｍ渌?、其他部門都成為你所從事領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。敬重——和同事溝通的前提多傾聽對方的看法，重視對方看法，給面子重視對方勞動自覺保守同事隱私技巧（一）要有協(xié)作意識善用微笑和幽默（塔木德：“當(dāng)你微笑面對困難時(shí)，它也會用佩服的眼光看待你”）和同事共享歡樂主動讓利技巧（二）聰慧應(yīng)對異議和分歧，融洽相處以大局為重，多補(bǔ)臺少拆臺對待分歧，要求大同存小異對待升遷、功利，要保持平常心，不要嫉妒和同事交往時(shí)，要保持適當(dāng)距離在發(fā)生沖突時(shí)，要寬容忍讓，學(xué)會致歉6、虛心向老同事學(xué)習(xí)四、和下屬溝通的技巧和下屬的溝通首先取決于有效的授權(quán)適當(dāng)?shù)母嬲]和反饋是維持良好溝通的工具樹立威望“人們不喜愛變更自己的確定，他們不行能在強(qiáng)迫和威逼下同意別人的觀點(diǎn)，但他們情愿接受看法親善而又友善的開導(dǎo)?！盵美]卡耐基理解下屬的需求：部屬須要（上級相應(yīng)的）溝通行為關(guān)切主動詢問、問候、了解需求和困難支持幫助解決問題，賜予認(rèn)可、信任、賜予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核，在職輔導(dǎo)培訓(xùn)理解傾聽，讓部屬傾訴得到指令清晰的指令，不多頭領(lǐng)導(dǎo)，健全溝通渠道剛好的反饋定期給部屬工作上的反饋賜予協(xié)調(diào)溝通，協(xié)調(diào)，解決沖突贏得下屬信任不要常常食言言行一樣，言出必果同等對待自己的下屬，贏得信任杜絕無稽之談的傳播坦誠是信任的基礎(chǔ)下達(dá)吩咐的技巧正確傳達(dá)吩咐使部下主動接受吩咐同等的看法，合適的語言讓部下明白工作的重要性給下屬更大的自主權(quán)共同面對和解決困難要讓下屬剛好對所下達(dá)的吩咐進(jìn)行信息反饋擅長贊美下屬贊美的效果贊美也須要技巧真誠的看法（2）忌諱空洞（3）選對場合（4）干脆的方式（5）間接也不錯(cuò)指責(zé)部下的方式用真誠的贊美開頭敬重客觀事實(shí)不要損害其自尊案例一你的一名女雇員工作熱忱，工作效率始終都很高，每次都能圓滿完成任務(wù)，你對她的工作非常放心，不必予以監(jiān)督。最近你給她安排了一項(xiàng)新工作，認(rèn)為她完全有實(shí)力勝任這項(xiàng)工作。但是，她的工作狀況卻令你悲觀，而且還常常請病假，占用了許多時(shí)間，你怎么辦？案例一的行動選擇：明確告知她去做什么，并親密凝視她的工作告知她去做什么、怎么做，并設(shè)法查明她的問題出在哪里？勸慰她，幫助她解決問題讓她自己找出應(yīng)付新工作的方法案例二你剛剛晉升為車間主任，在你被提升之前，生產(chǎn)平穩(wěn)發(fā)展，但現(xiàn)在產(chǎn)量下降，因而你想變更工作程序和任務(wù)安排。但是，你的職員不但不協(xié)作，反而不斷地埋怨說他們的前任老板在位時(shí)狀況是如何如何的好。你怎么辦？案例二的行動選擇：實(shí)施變更，親密凝視工作狀況告知他們你為什么要做出變更，說明變更將會給他們帶來的利益，并傾聽他們所關(guān)切的問題同他們探討準(zhǔn)備變更的工作支配，并征求他們提高生產(chǎn)實(shí)力的建議讓他們自己找出完成生產(chǎn)指標(biāo)的方法

時(shí)間管理一、時(shí)間管理概述時(shí)間管理是什么？“管理”時(shí)間，就是面對時(shí)間的“自我管理”“不能管理時(shí)間，便什么都不能管理”——[美]德魯克時(shí)間管理四個(gè)階段：記事便條；做一些支配、規(guī)劃；分出優(yōu)先依次；追求人生圓滿。時(shí)間管理的原則20/80原則四象限原則ABC原則20/80原則：你80%的價(jià)值來源于20%的工作，80%的工作職能創(chuàng)建20%的勝利。我們要找到20%的事，做真正重要的，會影響你的，能創(chuàng)建價(jià)值的事，專心致志地去完成。保證最關(guān)鍵的20%有最高的優(yōu)先級，把時(shí)間用在更有意義的事情上。最常見的低價(jià)值時(shí)間奢侈別人希望你做的事一模一樣，例行公事的事你不擅長的事枯燥乏味的事別人也不感愛好的事所花費(fèi)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的預(yù)料，但是還沒有完成的事下屬/同事的工作沒有品質(zhì)保障可預(yù)料進(jìn)行過程的事未經(jīng)篩選的電話盡量壓縮低價(jià)值時(shí)間。你會發(fā)覺，那些低回報(bào)的事情你做的越少，你的職業(yè)前途就越明朗。四象限原則 （重要性）重要又緊急重要不緊急緊急不重要既不重要也不緊急（緊急性）所謂“重要”：就是對你個(gè)人生活、工作產(chǎn)生重大影響的事情。所謂“緊急”：就是此刻不作就會帶來麻煩的那些事情。 （重要性）（壓力人）危機(jī)感、突出事務(wù)、有期限壓力（閱歷、實(shí)力）重視事（從容人）防患于未然；建立人際關(guān)系；發(fā)掘新機(jī)會；做支配、規(guī)劃；提高產(chǎn)能；休閑重視人（無聊人）不速之客；某些信件和報(bào)告；某些會議；某些活動；某些電話（無用人）某些信件；某些電話；好玩的活動；奢侈時(shí)間之事對重要性和緊急性的不同看法，確定了你的個(gè)人成效?！段揖拖褚粋€(gè)被撕開的人…》我們往往在一、三象限來回奔跑，忙的焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再動身。這部分倒不見得都是休閑活動，因?yàn)檎嬲袆?chuàng)建意義的休閑活動是很有價(jià)值的。然而像閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室閑聊等。這樣的休息不但不是為了走更長的路、反而是對身心的毀損，剛起先時(shí)或許有滋有味，到后來你就會發(fā)覺其實(shí)是很空虛的。Doitnow!立刻就做Diarize(定出做的時(shí)間)Doitlatter(待會做)Delegate授權(quán)別人去做Don'tdoit別去做了！4D原則：（重要性）（緊迫性）回顧你的生活和工作，你在哪個(gè)象限花的時(shí)間最多？請留意，在劃分第一和第四象限時(shí)要特殊當(dāng)心，急迫的事很簡單被誤認(rèn)為就是重要的事。其實(shí)二者的區(qū)分就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標(biāo)，假如答案是否定的，便應(yīng)歸入第四象限。（重視其次象限）如何確定事情的重要性？角色對你這個(gè)角色來說，什么是最重要的。（使你成為一名經(jīng)理的技能正阻礙你的發(fā)展，因?yàn)榻巧兏ぷ鞯膫?cè)重點(diǎn)不一樣。因此必需明白，這個(gè)位置來說，現(xiàn)在什么是最重要的。）理解對這件事情的理解，在日常生活中，是急于把事做完，還是關(guān)切自己的成長和提高。主管覺得重要的：業(yè)務(wù)員覺得重要的：（每日工作時(shí)間）（每日工作時(shí)間）行政/管理規(guī)劃和組織，銷售活動加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)集體公關(guān)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)員的指導(dǎo)，如陪伴展業(yè)打電話發(fā)傳真送資料交通其他ABC原則：每天的工作分為ABC。重要的稱為A，比較重要的為B，不重要的為C，再按重要和緊迫程度分為A1、A2、A3、B1、B2、B3等等。最重要的A級活動當(dāng)然是須要花費(fèi)大量的時(shí)間來處理的事情了。只有處理完了A1，才起先處理A2，A3，然后才是B、C級的活動。因?yàn)樽约好刻斓木蜁r(shí)間都是有限的。建議：一次只做好一件事即使每天只做好一件事，最重要的也已經(jīng)完成了。每天都重新列。最重要的A級任務(wù)只占少數(shù)，次等重要的B級任務(wù)不多，其他都不是重要的，是C級任務(wù)。時(shí)間管理的方法（如何掌控一天24小時(shí)）記錄你的時(shí)間運(yùn)用模式用至少2周時(shí)間，記錄下你每天時(shí)間運(yùn)用情形，再加以分析，并找出本身時(shí)間管理的傾向和模式。知道自己的時(shí)間原委流向何方。確定目標(biāo)“在我的一生，能讓我佩服的人只有三位：第一位是本杰明·富蘭克林；其次位也是本杰明·富蘭克林；第三位還是本杰明·富蘭克林”——華盛頓如何設(shè)定目標(biāo)（SMART原則）：SPECIFIC具體的MEASURABLE可衡量的ACHIEVABLE可實(shí)現(xiàn)的RELEVANT和價(jià)值相關(guān)的TRACTABLE可跟進(jìn)的制定每日工作支配（建議晚上做其次天的支配）一首愛爾蘭詩：抽點(diǎn)時(shí)間工作，這是勝利的代價(jià)。抽點(diǎn)時(shí)間思索，這是力氣的源泉。抽點(diǎn)時(shí)間嬉戲，這是年輕的秘訣。抽點(diǎn)時(shí)間讀書，這是學(xué)問的基礎(chǔ)。抽點(diǎn)時(shí)間對人表示友善，這是通向華蜜的大門。抽點(diǎn)時(shí)間幻想，這是通往明星的路。抽點(diǎn)時(shí)間關(guān)愛，這是真正的生活樂趣。抽點(diǎn)時(shí)間歡樂，這是心靈的音樂。抽點(diǎn)時(shí)間享受，這是對自己辛苦