(完整版)《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》文字版1064

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一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的

領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)嗎?很多人會(huì)搖頭。在東方，"領(lǐng)導(dǎo)力"被神化為一種"感覺",似乎無法通過學(xué)

習(xí)學(xué)會(huì)。

但在樊登的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企

業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。

為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)?為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以"復(fù)制"？

每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力

"復(fù)制"的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。

這一點(diǎn)上，西方社會(huì)走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，

把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。

在這樣的體系中，員工效率變高,領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種"工具"是可以復(fù)制

的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。

進(jìn)一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我

發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上,保證領(lǐng)導(dǎo)力

的環(huán)節(jié)不斷、不亂。

員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力

還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入"執(zhí)行力"的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力

等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn).

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具體應(yīng)該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒.在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一

般需要交代五遍。

第1遍,交代清楚事項(xiàng)；

第2遍，要求員工復(fù)述；

第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；

第4遍，做應(yīng)急預(yù)案;

第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。

經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免

徒勞無功，防止"重做"的風(fēng)險(xiǎn).而重做是企業(yè)最大的非必要成本。

和日本人的這種做法恰恰相反,許多中國管理者的口頭禪是"不要讓我說第二遍"，這樣就會(huì)造

成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別.

二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力

"領(lǐng)導(dǎo)"和"管理"是不同的.二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同。

管理的核心驅(qū)動(dòng)力是"怕".員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI,這樣帶來的后果

是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感,長(zhǎng)此以往，還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和諧。

和管理不同,"領(lǐng)導(dǎo)"的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。員工對(duì)老板有著充分的尊敬和信任，相信跟

著你能成大事，才會(huì)真正投入到工作之中，盡心盡力.

用怕來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì),這個(gè)行為就叫做"管理"；而用尊敬和信任來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，就叫做"領(lǐng)導(dǎo)",二

者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別,所帶來的結(jié)果也完全不一樣。

游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力

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如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。(論述)

在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。

特征一:共同目標(biāo)

要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；

特征二：及時(shí)反饋

要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋,讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感;

特征三：清晰明確的規(guī)則

要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守,打造公平環(huán)境；

特征四：自愿參與

要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程。

有了這四個(gè)特征，工作對(duì)于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。

三、溝通視窗

什么是溝通視窗？

溝通視窗又叫"喬哈里視窗"(JohariWindow），是一種分析模板,把人工作、生活中的事情分為四

塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu)成了一個(gè)"視窗".

溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色.

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公開象限

顧名思義,公開象限是自己知道，同時(shí)別人也知道的內(nèi)容。

在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動(dòng)，發(fā)表演講、

出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程.

公開象限越大，名氣越大。

隱私象限

隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。

隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是"DeepDarkSecrets"（DDS），即"又深

又黑的秘密"，這是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情,例如對(duì)同事的不滿，這部分

我們的選擇往往是心照不宣。

再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。

忘了說的秘密就是"知識(shí)的詛咒"。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局.我們自己會(huì)覺

得自己說的話、做的事沒問題，但是會(huì)讓他人迷惑不解。

在營銷中,知識(shí)的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對(duì)這一點(diǎn).舒立茲

啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點(diǎn),但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)以為常,沒有敏銳地發(fā)

現(xiàn)。

盲點(diǎn)象限

盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分.不識(shí)廬山真面

目，只緣身在此山中。

消除盲點(diǎn)象限,需要借助他人的幫助,由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。

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潛能象限

潛能象限是我們自己和他人都不知道的部分,代表著我們的潛力。

潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。

象限間的互相轉(zhuǎn)化

溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化。

把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的方法是"自我揭示"。具體的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自

己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。

把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是"懇求反饋",請(qǐng)求他人指出自己的盲點(diǎn)。

無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。

四、管理者角色

每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來領(lǐng)

導(dǎo)力的提升.

三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次.

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領(lǐng)導(dǎo)者的角色

領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績(jī)效的人。

管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之,如果團(tuán)隊(duì)氛

圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。

電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個(gè)善于營造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造"亮劍精神",同時(shí)領(lǐng)頭維

護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。

和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔(dān)的就不是營造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，保證

不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力.

管理者的角色

管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免"事必親躬"的錯(cuò)誤做法。

凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，

領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的.

執(zhí)行者的角色

執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。

在日常的工作中，有太多的執(zhí)行