用先進(jìn)理念打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

董明生：用先進(jìn)理念打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力文圖/本刊記者陳雷鳴浙江物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱浙江金屬）的前身是成立于1963年的老牌國(guó)有金屬材料公司，在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，像這樣能夠生存下來(lái)、并且青春常在、生長(zhǎng)旺盛的企業(yè)已經(jīng)寥寥無(wú)幾。同樣的天空，同樣的陽(yáng)光，同樣的企業(yè)，如今“生死兩茫?！保@本身就值得令人深思。一位業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)深有感觸地說(shuō)：“浙江金屬能夠成為'東方不敗’，'人’是一個(gè)決定因素！”人們常說(shuō)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這話已被無(wú)數(shù)個(gè)成功企業(yè)所證實(shí)。但如果說(shuō)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更是企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)”，恐怕也不無(wú)道理。基于這樣的思想，近日，本刊記者帶著廣大讀者的厚望，采訪了浙江物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理董明生，“破解”了該公司的不敗之謎——用先進(jìn)理念打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力之 建設(shè)務(wù)實(shí)企業(yè)文化軍人出身的董明生身上有一股果斷、干練、雷厲風(fēng)行和不怕困難的氣質(zhì)。談到浙江金屬的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，董明生把企業(yè)文化列為第一位?！捌髽I(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的中樞神經(jīng)，必須放在企業(yè)發(fā)展的整體高度去審視和對(duì)待它”，董明生告訴記者。他認(rèn)為：要打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先必須打造一個(gè)具有獨(dú)特“氣質(zhì)”和“個(gè)性”的團(tuán)隊(duì)，這種“氣質(zhì)”和“個(gè)性”就是企業(yè)文化。董明生深諳“企業(yè)文化就是企業(yè)家的文化”的道理，他把自己多年來(lái)在軍隊(duì)和企業(yè)中打磨出來(lái)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和人生感悟融入到企業(yè)文化的建設(shè)之中，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先進(jìn)理念和要素融化到企業(yè)文化的培育沃土之中，為該公司打造企業(yè)文化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。董明生及他帶領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)首先明確公司愿景：成為中國(guó)金屬材料流通行業(yè)的領(lǐng)先者；公司的核心價(jià)值：誠(chéng)信、服務(wù)、勤奮、超越；公司的文化理念：團(tuán)隊(duì)精神、績(jī)效理念、勤奮務(wù)實(shí)、服務(wù)創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)上，公司“以績(jī)效論英雄”，提出了“讓辛辛苦苦工作的人過(guò)舒舒服服的日子，讓舒舒服服工作的人過(guò)辛辛苦苦的日子”，“與其讓一個(gè)人睡不著，不如讓一批人睡不著”，“你有多大才，我搭多大臺(tái)”等市場(chǎng)化理念，作為對(duì)企業(yè)文化的詮釋，讓每一位員工都時(shí)刻具有市場(chǎng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。此外，公司在企業(yè)文化中還融入了“敢于用人，勇于授權(quán)”的用人理念，徹底把以往“總經(jīng)理睡不著，部門責(zé)任人睡得香”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偨?jīng)理安心睡，部門責(zé)任人睡不著”，真正建立起了“憑業(yè)績(jī)論獎(jiǎng)賞，看能力用人才”的績(jī)效論英雄機(jī)制。為此，在人才使用上，實(shí)行部門責(zé)任人末位淘汰制和主動(dòng)讓賢制，增建部門和項(xiàng)目子公司，選拔使用優(yōu)秀年輕人才，追求“新人效益”；在分配機(jī)制上，徹底打破大鍋飯，對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)行“統(tǒng)一基薪+利潤(rùn)提成”的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法，而且提高責(zé)任人的提成比例，使其由被動(dòng)完成利潤(rùn)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)利;對(duì)職能部門實(shí)施崗薪制，拉開分配差距;對(duì)子公司推行責(zé)任人“基數(shù)+提成”責(zé)任制，保證投資回報(bào)等等。目前，以“績(jī)效”為核心的企業(yè)文化，已成為公司發(fā)展壯大最根本推動(dòng)力。公司認(rèn)為：企業(yè)實(shí)踐“三個(gè)代表”，就是要不斷創(chuàng)新和推行先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，把管理者和員工的積極性及市場(chǎng)、資源、管理等企業(yè)生產(chǎn)要素的效率發(fā)揮到最大化，全面驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力的快速增長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)家、集體、個(gè)人三者利益最大化，特別是廣大投資者和員工利益的最大化，這才符合企業(yè)價(jià)值特點(diǎn)。只有這樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才是成功的，企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展才是有效的，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才是有確實(shí)保障的。核心競(jìng)爭(zhēng)力之二一建立新型現(xiàn)代流通“有人習(xí)慣上把鋼鐵貿(mào)易行業(yè)歸為物流的范疇，我卻不這么認(rèn)為。鋼鐵貿(mào)易行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)超越了物流行業(yè)的范疇，它不僅僅停留在產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工上，還滲透到了產(chǎn)品上下游的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，這就是現(xiàn)代流通?！倍魃o鋼鐵貿(mào)易行業(yè)有了新的定位。要打造現(xiàn)代流通的新模式，必須打破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，用新的眼光重新透視傳統(tǒng)模式的問(wèn)題，用新的做法去彌補(bǔ)和完善這些問(wèn)題和不足，全面提升整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。為此，公司重點(diǎn)從以下幾點(diǎn)著手：一是推行互動(dòng)的產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)營(yíng)理念，驅(qū)動(dòng)公司創(chuàng)利能力日益提高。提出“瓶蓋理論”，一方面整合、轉(zhuǎn)型、改造業(yè)務(wù)部門和子公司，分步殺掉“不下蛋”的或“下蛋質(zhì)量”較低的“雞”，減少資金無(wú)效占用；另一方面調(diào)整融資結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大融資規(guī)模，并將資金有傾斜性地向優(yōu)勢(shì)部門配置，通過(guò)其高效的資本流動(dòng)和經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生更多的現(xiàn)金資本（蓋子），創(chuàng)新培育和開發(fā)更多的新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目、新產(chǎn)品和新市場(chǎng)（瓶子），循環(huán)往復(fù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、資本和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速擴(kuò)張?！捌可w理論”的實(shí)踐，促進(jìn)了該公司資源要素的良性循環(huán)，資金的快速周轉(zhuǎn)，創(chuàng)利能力的大幅提升。二是推行恒溫的風(fēng)險(xiǎn)控制理念，驅(qū)動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展能力穩(wěn)步提升。公司堅(jiān)持提倡“別人熱時(shí)我不熱，別人冷時(shí)我不冷”的恒溫風(fēng)險(xiǎn)控制理念，既保持一定的發(fā)展速度，又確保企業(yè)“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)步發(fā)展、穩(wěn)中求進(jìn)”。近10年來(lái)，在行業(yè)內(nèi)外興起期貨熱、海南房地產(chǎn)熱以及企業(yè)間擔(dān)保、賒銷成風(fēng)的時(shí)候，公司堅(jiān)守期貨代理業(yè)務(wù)、本地房地產(chǎn)開發(fā)、禁止擔(dān)保，并及時(shí)實(shí)施“殺頭工程”，嚴(yán)禁賒銷，還先后推行以控制風(fēng)險(xiǎn)為核心的“管理年”和“資產(chǎn)質(zhì)量年”，組建業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會(huì)、客戶資信委員會(huì)和投資決策委員會(huì)，嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)；與此同時(shí)，在虛擬的電子商務(wù)由熱轉(zhuǎn)冷時(shí)，公司卻抓住電子商務(wù)的內(nèi)核和本質(zhì)，開始投資開發(fā)ERP信息系統(tǒng)，強(qiáng)化物流、資金流、商流和信息流的監(jiān)督管理。三是推行鋼鐵流通業(yè)務(wù)“步步為贏”的理念，驅(qū)動(dòng)公司在每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要“贏利”。傳統(tǒng)的鋼鐵流通業(yè)務(wù)就是一買一賣模式，鋼貿(mào)企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)中只是賺取十分微薄的辛苦錢，而且隨著信息化程度的不斷提高，鋼材價(jià)格的透明度也不斷增大。這種情況使鋼貿(mào)企業(yè)生存困難，舉步維艱，很多企業(yè)就是在這個(gè)過(guò)程中“死掉”的。面對(duì)同行企業(yè)不斷“倒閉”的現(xiàn)實(shí)，公司提出了改變經(jīng)營(yíng)模式、“步步為贏”的發(fā)展理念。對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行修訂調(diào)整，集中資源要素，發(fā)展“同心多元化”。堅(jiān)持“突出主業(yè)”的指導(dǎo)思想，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)要素資源向流通主業(yè)配置的優(yōu)先性，集中精力發(fā)展上中下游主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司在打造鋼鐵流通上下游產(chǎn)業(yè)鏈上，力求做精做專做強(qiáng)，突出集成服務(wù)能力。比如：他們積極構(gòu)建與上游鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)和終端用戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，從供給鋼廠鐵礦石、焦炭、鋼坯等原材料，到代理銷售其鋼鐵產(chǎn)品的供產(chǎn)銷一體化，從為船廠提供船板等船用金屬材料的配供配送服務(wù)，到主機(jī)設(shè)備代理采購(gòu)，船舶出口代理的保函開具等供應(yīng)鏈集成服務(wù)……這樣做，就使浙江金屬真正融入到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，加強(qiáng)了與生產(chǎn)企業(yè)的深度合作，在充分發(fā)揮合作雙方核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，也實(shí)現(xiàn)了流通各環(huán)節(jié)的價(jià)值最優(yōu)化，從而也達(dá)到了浙江金屬與供應(yīng)鏈合作聯(lián)盟的共成長(zhǎng)同發(fā)展。做強(qiáng)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)模式改變了過(guò)去鋼鐵貿(mào)易企業(yè)在流通鏈中較為被動(dòng)的局面，實(shí)現(xiàn)了由被動(dòng)參與市場(chǎng)到主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)、把握全局的跨越式發(fā)展。向鋼鐵下游產(chǎn)業(yè)延伸滲透是公司在發(fā)展戰(zhàn)略上的又一個(gè)新突破。目前的鋼材終端用戶行業(yè)中，造船業(yè)和汽車業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。于是，利用沿海的地域優(yōu)勢(shì)，浙江金屬積極向造船配套服務(wù)業(yè)延伸。他們利用自身優(yōu)勢(shì)，配套造船企業(yè)與國(guó)外船東建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，目前浙江金屬合作船廠已簽船舶單22條，交貨期限已排到2011年。目前，該公司已經(jīng)成功建立起“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的業(yè)務(wù)框架，在鋼鐵貿(mào)易主業(yè)的基礎(chǔ)上，形成了油品貿(mào)易、酒店經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、鋼鐵電子商務(wù)、物業(yè)租賃、保險(xiǎn)代理、服裝加工等多元化發(fā)展的良性循環(huán)局面。核心競(jìng)爭(zhēng)力之三一一造“浙金”品牌連鎖目前的中國(guó)鋼鐵流通行業(yè)處于“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，“烽煙四起”，鋼貿(mào)企業(yè)數(shù)量過(guò)多、規(guī)模偏小、產(chǎn)業(yè)集中度低、經(jīng)營(yíng)品種單一、經(jīng)營(yíng)思路和手段落后、惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈等狀況已是不爭(zhēng)的事實(shí)。毋庸置疑的是這種狀況今后肯定要改變，絕大多數(shù)的貿(mào)易企業(yè)將面臨被淘汰出局的命運(yùn)，今后的市場(chǎng)將被少數(shù)有眼光、有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò)、能夠搶占市場(chǎng)先機(jī)的貿(mào)易企業(yè)所瓜分。管理學(xué)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚?！笨烊税肱木湍苷莆帐袌?chǎng)先機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)。記者在與鋼鐵貿(mào)易企業(yè)老總接觸的過(guò)程中，曾經(jīng)思考和提出過(guò)“鋼貿(mào)行業(yè)能否打造'國(guó)美模式’”這個(gè)問(wèn)題，很多人對(duì)此還心存疑慮。因?yàn)樽鳛樯a(chǎn)資料的鋼鐵產(chǎn)品與生活資料的家電產(chǎn)品相比，其連鎖經(jīng)營(yíng)模式的打造確實(shí)不是一件簡(jiǎn)單的事情。但是，在記者此次采訪中發(fā)現(xiàn)：早在2004年，該公司就審時(shí)度勢(shì)，提出了打造“浙金鋼材”品牌連鎖分銷模式，并付諸實(shí)施，成為了鋼鐵流通行業(yè)模式創(chuàng)新的先行者。這種模式的總體思路是：以“浙金鋼材”為品牌、以連鎖發(fā)展為載體、以增值服務(wù)為手段、以物流為平臺(tái)、以信息為支撐、以供應(yīng)鏈合作為契機(jī)，建立一個(gè)立足浙江，聯(lián)動(dòng)環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角以及中西部地區(qū)，最終形成輻射全國(guó)各地市場(chǎng)連鎖分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)分銷能力，提高有效市場(chǎng)占有率。他們的具體做法是：“統(tǒng)一品牌標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一資金配置”。統(tǒng)一品牌標(biāo)識(shí)是迅速把“浙金鋼材”連鎖品牌推向全國(guó)，提高市場(chǎng)占有率和影響力。統(tǒng)一資源調(diào)配是總部作為資源配供中心，利用電子商務(wù)交易系統(tǒng)，將有效的資源調(diào)配到全國(guó)各地的有效市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的充分共享和外部公眾化平臺(tái)營(yíng)銷；統(tǒng)一管理模式是利用ERP信息管理系統(tǒng)和遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，建立集資金、物流、信息、人力等管理要素為一體管控體系，利用連鎖的可復(fù)制性進(jìn)行擴(kuò)張；統(tǒng)一資金調(diào)配是實(shí)施收支兩條線，總部融資與地方融資相結(jié)合，以經(jīng)濟(jì)效益、預(yù)算目標(biāo)、市場(chǎng)容量、發(fā)展?jié)摿Α⒔K端比例等為參照標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化資金配置。四者的結(jié)合使得各地連鎖公司專心做好當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)網(wǎng)絡(luò)的廣度與深度建設(shè)，終端客戶的開發(fā)和維護(hù)，做大規(guī)模、提升效益、控制風(fēng)險(xiǎn)。截止目前，浙江金屬不僅在浙江本省形成了以杭州為中心的東、西、南、北、中五個(gè)“一個(gè)半小時(shí)輻射圈”的“浙金鋼材”連鎖網(wǎng)絡(luò)，還成功地建立了環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角三大區(qū)域市場(chǎng)連鎖網(wǎng)點(diǎn)，“收復(fù)”了很多過(guò)去各省市金屬公司失去的“地盤”。2008年，浙江金屬還將向西南、西北、華中和東北地區(qū)推進(jìn)，占領(lǐng)各“軍事要塞”，在國(guó)內(nèi)廣插“浙金鋼材”的大旗。之所以說(shuō)浙江金屬“成功”搭建了連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，是因?yàn)樗麄兊倪@種做法不僅贏得了各地市場(chǎng)越來(lái)越多、越來(lái)越大客戶的認(rèn)可，而且還贏得了眾多鋼廠的青睞，從而建立了上下游的良好合作關(guān)系。“花香自由蜂蝶來(lái)”，據(jù)董明生董事長(zhǎng)介紹：從2005開始，就陸續(xù)有鋼廠找上門表達(dá)了搞聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的想法，把某個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)作為鋼廠在該地區(qū)的銷售公司，進(jìn)行產(chǎn)品的全權(quán)代理經(jīng)營(yíng)。這樣做的結(jié)果是：“浙金鋼材”用連鎖品牌的無(wú)形資產(chǎn)和銷售渠道，整合了上游生產(chǎn)性資源，提升了貿(mào)易商的地位，建立起了“和諧共贏”的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了鋼廠與貿(mào)易企業(yè)的合作雙贏。這種排兵布陣、未雨綢繆的做法，不僅顯示出董明生的高瞻遠(yuǎn)矚，也為浙江金屬未