羅賓斯管理學-7戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略一詞出自政治斗爭錢德勒：設定目的、分配資源、找出實現目的的方法。安索夫：經營戰(zhàn)略關心企業(yè)外部勝于內部，特別是企業(yè)的產品構成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)以及是否干。波特：企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是產業(yè)的吸引力，二是企業(yè)的相對競爭地位。第一頁，共41頁。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理者立足企業(yè)的長期生存與發(fā)展，利用內部優(yōu)勢、把握外部機會，對全局的、長遠的、重大問題進行的謀劃。戰(zhàn)略管理企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標，進行環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

第二頁，共41頁。戰(zhàn)略構成要素經營范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用

戰(zhàn)略第三頁，共41頁。戰(zhàn)略構成要素1、經營范圍企業(yè)在所處行業(yè)中產品與市場的地位是否具有優(yōu)勢。蒙牛、海爾、雀巢、三菱。2、增長向量

企業(yè)經營運行的方向，企業(yè)從現有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向。第四頁，共41頁。2、增長向量要素

產品市場現有新現有新市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)多種經營市場滲透：現有產品與市場的份額增長市場開發(fā)：為現有產品尋找新的市場產品開發(fā)：利用現有市場、創(chuàng)造新產品多種經營：以新產品進入全新的市場領域

第五頁，共41頁。戰(zhàn)略構成要素3、競爭優(yōu)勢企業(yè)所尋求的產品與市場組合的特殊屬性能給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。途徑：尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)獲得重要地位選擇具有專利保護地位的某經營領域；樹立品牌形象；開發(fā)出具有突破性的新技術。4、協(xié)同作用第六頁，共41頁。4、協(xié)同作用

聯(lián)合作用的效果，2+2=5的效果。

生產協(xié)同作用不同產品使用共同的生產技術和流水線。銷售協(xié)同作用各種產品使用共同的銷售渠道、倉庫。管理協(xié)同作用共同的企業(yè)文化。第七頁，共41頁。二、戰(zhàn)略管理過程確定組織當前的目標、宗旨和戰(zhàn)略分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現機會和威脅分析外部環(huán)境制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結果重新評價組織的宗旨和目標確定組織使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制SWOT分析

第八頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（一）確定組織使命確定組織當前的使命、宗旨和戰(zhàn)略組織的使命和宗旨回答這樣的問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？美國鐵路公司的事業(yè)多米樂比薩餅公司麥當勞東財學校定位大討論高層次、應用型——高素質、復合型第九頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（二）分析環(huán)境分析具體和一般環(huán)境，及早認識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術和社會變化。準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的影響。（三）識別機會和威脅同樣的環(huán)境對處于同一產業(yè)的不同公司意味著機會或者威脅。石油漲價第十頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（四）分析組織的資源和能力環(huán)境變化是機會、威脅，取決于組織的資源。企業(yè)資源指企業(yè)所擁有的各種要素，包括：有形資源：設備、機器、廠房、人力、土地、資金。無形資源：商標、公司形象、技術、文化、商譽等。企業(yè)能力是指企業(yè)適應、協(xié)調、駕御內外環(huán)境，成功地從事經營活動的能力。包括：采購、研發(fā)、生產、分銷、服務能力等。第十一頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（五）識別優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：組織擅長的活動或者專有的資源。一般優(yōu)勢是許多有競爭力的企業(yè)都擁有的優(yōu)勢。所有的好萊塢大型電影公司在燈光、音響、布景、服裝設計、化妝等擁有優(yōu)勢。通常只能獲得平均經濟績效。獨特優(yōu)勢是少數企業(yè)才擁有的優(yōu)勢。實現超過平均水平的經濟績效。不可模仿的獨特競爭力可保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。寶潔公司來源于長期的制造經驗。劣勢：組織不擅長的活動或非專有的資源。木桶原理（六）制定戰(zhàn)略將步驟3和步驟5結合起來分析，這種方法稱為SWOT分析。第十二頁，共41頁。SWOT分析（戰(zhàn)略選擇）優(yōu)勢（Strengths）劣勢(Weaknesses)機會（Opportunities）威脅（Threats）增長型戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向增長型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略增長型：開發(fā)市場，增加競爭扭轉型：消除內部的不利因素緊縮型：避開威脅，消除劣勢多元化：分散風險，發(fā)揮優(yōu)勢ⅠⅡⅢⅣ第十三頁，共41頁。戰(zhàn)略管理的過程（七）實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定出來以后，必須得到實施。后面各章節(jié)討論與戰(zhàn)略實施有關的問題。適應戰(zhàn)略的組織結構、需要什么樣的新雇員或需要裁減哪些雇員、領導能力也是成功的關鍵，怎樣激勵員工等。（八）評估結果第十四頁，共41頁。戰(zhàn)略實施好壞好壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施搖擺成功艱難失敗戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要第十五頁，共41頁。三、組織的戰(zhàn)略層次

公司層：在多個產業(yè)或市場上進行競爭。擁有什么樣的事業(yè)組合。事業(yè)層：在某一產業(yè)或市場上競爭。職能層：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略。多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1人力資源財務營銷制造研究開發(fā)戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3公司層事業(yè)層職能層第十六頁，共41頁。（一）公司層戰(zhàn)略百事公司的公司層戰(zhàn)略，集成了各個事業(yè)單位的戰(zhàn)略，包括軟飲料、點心、其他飲料、麥片以及餐飲（必勝客、肯德基）。法國公司路易威登：服裝、皮革制品、化妝品、珠寶、香檳和白蘭地等事業(yè)組合?？傮w戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。公司業(yè)務組合分析

波士頓矩陣

(BostonConsultingGroup，BCG)第十七頁，共41頁。總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略基本不進行重大的變革。通過提供同樣的產品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。當管理者滿足于堅守他們原有的事業(yè)，不愿意進入新的領域時，就是穩(wěn)定戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略對企業(yè)現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退的戰(zhàn)略。萬科；殼牌、埃克森退出采礦業(yè)。增長戰(zhàn)略從小到大、從弱到強，不斷成長和發(fā)展。第十八頁，共41頁。增長型戰(zhàn)略單一產品戰(zhàn)略只制造一種產品或只提供一種服務并且只在單一的地理市場上進行銷售。亞惠；箭牌多年來只生產口香糖相關多元化考慮到單一產品戰(zhàn)略的劣勢，絕大多數大型企業(yè)在數個不同的業(yè)務、產業(yè)或市場中經營。延長產品線、往上下游發(fā)展；進入產品、技術或顧客相關的領域。不相關多元化經營著相互之間沒有邏輯關系的多元業(yè)務。直接擴張方式縱向一體化和橫向一體化相關多元化和非相關多元化第十九頁，共41頁。增長型戰(zhàn)略

1、密集型成長在原有領域利用產品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展的戰(zhàn)略。2、一體化成長根據物資流動的方向，使企業(yè)向深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。3、多元化成長在現有領域基礎上增加新產品或業(yè)務的戰(zhàn)略。第二十頁，共41頁。1、密集型成長市場滲透：老產品在老市場的進一步滲透。擴大使用數量、增加使用頻率、賦予新用途。市場開發(fā)：老產品尋找新市場。開拓區(qū)域或國外市場、進入新的細分市場、開辟新的營銷渠道。產品開發(fā)：老市場開發(fā)新產品。改良原有產品、開發(fā)新產品。本田汽車：摩托車；制造小型、省油的轎車；60年代在美國銷售；擴大制造規(guī)模、改善轎車品質，生產豪華轎車。第二十一頁，共41頁。2、一體化成長縱向一體化：取代供應商和顧客實現增長前向一體化：企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。停止向顧客銷售，改向顧客的顧客銷售，如過去只向零售商出售，現在直接向顧客銷售。萬達、水果種植后向一體化：企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合。停止從其他公司購買制成品或原材料而自行生產。橫向一體化：兼并與收購同類企業(yè)實現增長與處于相同產業(yè)、生產同類產品的企業(yè)聯(lián)合。第二十二頁，共41頁。3、多元化成長相關多元化相似的技術：飛利浦相似的電子技術共同的分銷和營銷技術：寶潔共同的品牌和商譽：迪斯尼共同的顧客：娃哈哈非相關多元化諾基亞第二十三頁，共41頁。公司業(yè)務組合分析

金牛：擠出盡可能多的奶，投資于明星和問號業(yè)務。明星：追加投資，保持高市場份額和增長。市場成熟，明星變金牛問號：決策較難，有些會成為明星，出售會成為瘦狗的業(yè)務。瘦狗：沒有戰(zhàn)略，出售或清算。吉星問號現金牛瘦狗相對市場占有率市場增長率高低高低第二十四頁，共41頁。（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求怎么在每項事業(yè)上展開競爭戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）絕大多數大型組織涉及多個業(yè)務、產業(yè)和市場，通用電氣經營著數百種不同的業(yè)務，制造和銷售從飛機引擎、核能發(fā)電到燈泡的各種業(yè)務，將這些業(yè)務組織成大約20家戰(zhàn)略事業(yè)單位。以自己獨特的方式進行競爭競爭優(yōu)勢使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。第二十五頁，共41頁。事業(yè)層戰(zhàn)略產業(yè)的吸引力“五力模型”現有的競爭對手決定現有行業(yè)的競爭強度新加入者的威脅決定進入一個產業(yè)難易程度替代產品的威脅決定顧客愿意買替代品的程度購買者議價能力決定購買者在產業(yè)中的影響程度供應商的議價能力決定供應商的影響程度競爭戰(zhàn)略第二十六頁，共41頁。產業(yè)內競爭者競爭強度新進入者新進入者的威脅供應商替代品購買者買方的議價能力供應商的議價能力替代威脅“五力模型”煙草、手機、房地產、酒、汽車、醫(yī)藥、餐飲等產業(yè)五種競爭力量共同決定產業(yè)的吸引力和盈利性醫(yī)藥和航空五種力量都強時，這一產業(yè)的機會很少而威脅眾多。第二十七頁，共41頁。1、現有競爭對手分析產業(yè)內現有企業(yè)間的競爭關系和強度影響行業(yè)內企業(yè)競爭的因素產業(yè)內的企業(yè)數目產業(yè)的增長速度固定成本的大小產品或服務的差異退出壁壘第二十八頁，共41頁。2、潛在進入者潛在進入者的加入，會對已有的市場份額重新分配，特別是有實力的進入者，從而對現有企業(yè)構成威脅。進入障礙規(guī)模經濟品牌忠誠度分銷渠道絕對成本優(yōu)勢行業(yè)內企業(yè)的預期反擊第二十九頁，共41頁。3、替代品的威脅個人電腦的出現取代了計算器、打字員、大型計算機主機的需求。替代品的價格一般比較低，替代威脅。轉換成本（操作系統(tǒng)和搜索引擎）

購買者的忠誠度香煙的替代品？航空各企業(yè)集體行動抵制威脅，持續(xù)的廣告宣傳、改進產品質量、改善營銷活動。礦物質水但替代品一般是新技術的產物，所以不能盲目競爭。第三十頁，共41頁。4、購買者的議價能力以下情況下購買者有較高的議價能力購買者的購買力集中標準產品購買者掌握更多的信息替代產品的可獲得性第三十一頁，共41頁。5、供應商的議價能力決定供應商相對于企業(yè)在產業(yè)中的影響能力供應商的集中度交易量的大小產品差異化程度替代性投入品的可獲得性第三十二頁，共41頁。競爭戰(zhàn)略-波特成本領先戰(zhàn)略：以低成本取得行業(yè)中的領先地位。差異化戰(zhàn)略：在顧客重視的基本價值方面與眾不同。聚焦戰(zhàn)略：尋求在狹窄的產業(yè)市場上追求成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢。聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標全行業(yè)范圍特定細分市場第三十三頁，共41頁。1、成本領先戰(zhàn)略單位產品成本低于競爭對手哪些企業(yè)實行成本領先戰(zhàn)略？優(yōu)勢形成進入障礙、增強議價能力、降低替代威脅、保持領先地位。風險競爭對手的成本更低、其他企業(yè)模仿、顧客需求的改變。太陽神口服液的戰(zhàn)略第三十四頁，共41頁。2、差異化戰(zhàn)略別具一格，具有較高的邊際利潤與眾不同的質量；獨樹一幟的服務；創(chuàng)新的設計；技術的潛在能力；杰出的品牌形象。戴爾公司的直接銷售渠道日本汽車制造商的省油耐克和可口可樂等全球知名的商標勞力士表用黃金、鉑金貴金屬手工制成，經受苛刻的品質和可靠性檢驗任何成功的消費產品或服務都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。第三十五頁，共41頁。競爭戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。美日汽車、西南航空、上海家化的六神花露水對于小型企業(yè)是更有效的選擇4、徘徊其間兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的可口可樂等，既與眾不同又保持了低成本。第三十六頁，共41頁。米爾斯和斯諾模型-11、前瞻者戰(zhàn)略高度創(chuàng)新的企業(yè)，總是尋求新市場和新機會，以增長和承擔風險為導向。3M公司(素以勇于創(chuàng)新、產品繁多著稱，世界50%的人每天直接或間接接觸3M產品

)、亞馬遜、蘋果。2、防衛(wèi)者戰(zhàn)略專注于保護自己當前的市場、服務于當前的客戶和保持穩(wěn)定的增長。策略：降低成本和提高當前績效。eBay雖然積極向海外市場擴張、但本國采取防衛(wèi)者戰(zhàn)略，將業(yè)務專注在拍賣業(yè)務上。第三十七頁，共41頁。米爾斯和斯諾模型3、