顧客服務政策的設計PPT課件教材講義

顧客服務政策的設計前言(1/2)顧客需求是一切物流作業(yè)的源頭，履行顧客的訂單需要有各種的物流資源以及作業(yè)的配合。顧客響應包括了顧客服務以及訂單處理，是五項主要物流作業(yè)的第一項（見圖4-1）將顧客響應放在物流作業(yè)第一項的原因：顧客響應先于存貨規(guī)劃及管理，因為存貨管理的目標是要在符合顧客服務政策的要求之下，將所需存貨降到最低。顧客響應先于供給，因為供給的質(zhì)量必須符合顧客的期望顧客響應先于運輸，因為運輸必須要將物品在顧客指定的時間地點送達顧客響應先于倉儲，因為倉儲管理必須要依照顧客服務政策中所制訂的顧客響應時間標準，同時必須要協(xié)助達成供品率的目標，并提供顧客指定的附加價值服務前言(2/2)4-1顧客回應基礎及定義(1/3)「消費者」(consumer)是物流鏈里的最終使用者，是物流處理流程中的產(chǎn)品用戶；也就是向我們購買產(chǎn)品的人顧客(customer)可能是物流鏈里的最終一環(huán)，也可能不是。依照你在供應鏈中的不同位置，你有可能不知道誰是最后使用你產(chǎn)品的「消費者」，但你跟這些人仍然應該維持良好的關系4-1顧客回應基礎及定義(2/3)在顧客響應這一項物流作業(yè)之下，我們還可以細分為五種作業(yè)，分別為：顧客服務政策的設計顧客滿意度的監(jiān)督訂單輸入訂單處理收據(jù)以及帳款收取顧客響應主計劃必須列出公司在短、中、長期的顧客響應衡量指針、目標、流程、系統(tǒng)需求、以及組織需求等（見圖4-2）4-1顧客回應基礎及定義(3/3)4-2顧客作業(yè)剖析檔案(1/6)在顧客作業(yè)剖析檔案(customeractivityprofile)中，我們試著將顧客以及存貨單位排出順序以及分類，以便發(fā)展出顧客服務政策及物流營運策略。三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案是：顧客銷售作業(yè)剖析檔案(CSAP)品項銷售作業(yè)剖析檔案(ISAP)顧客─品項銷售作業(yè)剖析檔案(CISAP)三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案說明顧客銷售作業(yè)剖析檔案顧客作業(yè)剖析檔案(CSAP)依照銷售額及銷售單位來將顧客區(qū)分為A、B、C三類。A類顧客通常是前5%的顧客，大約占有80%的業(yè)績量；B類顧客則為接下來的15%顧客、占有約15%的業(yè)績量；而C類顧客則是剩余的80%顧客，占公司業(yè)績量的5%。這樣的分類正好可以作為顧客服務政策之中不同政策的制訂區(qū)隔點。如果可能，依照服務每位顧客所花費的成本而制訂的顧客獲利度剖析檔案(customerprofitabilityprofile)也可以納入考慮，將部分顧客從檔案中移除4-2顧客作業(yè)剖析檔案(2/6)4-2顧客作業(yè)剖析檔案(3/6)三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案說明品項銷售作業(yè)剖析檔案品項銷售作業(yè)剖析檔案(ISAP)依照品項的金額及銷售單位量來進行排序及分類。A級品項通常是前5%的品項、大約占有80%的業(yè)績量；B級品項則為接下來的15%、占有約15%的業(yè)績量；而C級品項則是剩余的80%，占公司業(yè)績量的5%。另外可以將品項獲利度剖析檔案(itemprofitabilityprofile)納入考慮，圖4-3即為品項獲利度剖析檔案的范例。注意，在這分析中，少于三分之一的是具有獲利性的，公司便可將那些不具獲利性的品項排除在存貨之外。在我們客戶的經(jīng)驗中，有很多客戶的大部分品項獲利甚至低于物流成本4-2顧客作業(yè)剖析檔案(4/6)4-2顧客作業(yè)剖析檔案(5/6)三項主要的顧客作業(yè)剖析檔案說明顧客─品項銷售作業(yè)剖析檔案顧客作業(yè)剖析檔案(CISAP)中，最有用的檔案之一便是顧客-品項銷售作業(yè)剖析檔案。其可交叉顯示出公司各類別的企業(yè)范圍在各品項上的銷售情形。檔案中還可以顯示出，A顧客購買了多少的A品項、B品項、C品項；C顧客購買了多少的A品項、B品項、C品項等等。這可以顯示出同一家公司在不同通路上的物流作業(yè)表現(xiàn)顧客-品項銷售作業(yè)剖析檔案中，一項有用的區(qū)別便是顧客-品項存貨單位作業(yè)剖析檔案（見圖4-4）。這檔案可以指出不同區(qū)隔在不同的品項上應該持有的存貨單位數(shù)。這也可以用來協(xié)助公司將某些品項自存貨中移除。舉例來說，從圖中我們可以確認出有150個C品項只有C顧客會訂購，便是首先可以減少的存貨4-2顧客作業(yè)剖析檔案(6/6)4-3顧客回應績效評量(1/6)顧客響應的績效衡量標準必須包括財務、生產(chǎn)力、響應時間以及質(zhì)量等方面的指針，分別為：顧客回應之財務績效衡量指標顧客響應之生產(chǎn)力績效衡量指針顧客響應之質(zhì)量績效衡量指針顧客響應之響應周期時間衡量指針顧客回應之財務績效衡量指標顧客回應績效之主要財務指標是總回應成本(TRC)，包括了顧客響應所需人力的費用及資金成本，計算機軟硬件、顧客響應管理人員及執(zhí)行人員的辦公空間，以及電訊設備等。圖4-5顯示了響應成本計算及每張訂單之顧客響應成本比率等。在先進的物流組織中，顧客響應財務指標將會擴大到依照不同顧客、不同配送路線、不同區(qū)域，以及不同存貨單位來計算各項成本及獲利度4-3顧客回應績效評量(2/6)4-3顧客回應績效評量(3/6)顧客響應之生產(chǎn)力績效衡量指針顧客服務及訂單處理的主要生產(chǎn)力指針是每人工小時所處理的顧客訂單數(shù)。透過顧客服務自動化，例如網(wǎng)絡訂購、電子數(shù)據(jù)交換、電話中心自動化、按鍵式訂購等方式，顧客服務以及訂單處理效率可以有大幅的改善。據(jù)聯(lián)邦快遞(FederalExpress)的估計，該公司在沒有網(wǎng)絡增強其顧客響應系統(tǒng)時，他們需要額外雇用22,000名的員工！4-3顧客回應績效評量(4/6)顧客響應之質(zhì)量績效衡量指針顧客響應的質(zhì)量績效衡量指針主要是訂單輸入的準確度、訂單狀態(tài)溝通的準確度、收據(jù)開立的準確度，以及第一次供品率、整體顧客滿意度（顧客滿意度指標）：訂單處理準確度=輸入的訂單總數(shù)／完全按照顧客訂單需求完成輸入之訂單數(shù)訂單狀態(tài)溝通準確度=所有需要提出訂單狀態(tài)報告之數(shù)目／訂單狀態(tài)溝通正確之訂單數(shù)目收據(jù)準確度=開出之總收據(jù)數(shù)／完項、金額、數(shù)量、價格均正確的收據(jù)數(shù)目單位供品率=總需求單位數(shù)／總出貨單位數(shù)4-3顧客回應績效評量(5/6)顧客響應之響應周期時間衡量指針顧客響應的響應時間指針主要是訂單輸入時間以及訂單處理時間。訂單輸入時間是指接到訂單到完成訂單輸入、開始進行訂單處理的時間。訂單輸入時間包括與顧客在電話或網(wǎng)絡上互動的時間，以及顧客服務人員的輸入時間。訂單處理時間始于訂單輸入完成、傳送到訂單處理系統(tǒng)之中；直到通知倉庫進行揀選作業(yè)才告終止4-3顧客回應績效評量(6/6)4-4顧客服務政策設計(1/12)顧客服務政策通常反應出一家公司企業(yè)文化以及物流的完善程度。一般對于顧客服務政策可能有以下的看法：量身訂作：根本沒有顧客服務政策這回事！顧客想要什么，我們就提供什么定義上的豐富：顧客服務政策只做陳述、沒有量化指標一體適用：顧客服務政策中有陳述、也有量化標準，但沒有區(qū)隔。（我們會維持100%的存貨充足、讓100%的顧客都感到100%的滿意，并且將我們的服務推薦給他們每一位親朋好友。）成熟的：顧客服務政策是陳述性的、量化的、并且依照顧客或品項分類來進行區(qū)隔4-4顧客服務政策設計(2/12)在圖4-6的例子中，一家公司的事業(yè)被區(qū)分為九個不同的物流類別。在這范圍中，兩個極端便是A顧客購買A品項（第一區(qū)隔）以及C顧客購買C品項（第九區(qū)隔）。第一區(qū)隔的競爭非常激烈，品項集中在少數(shù)幾項，顧客數(shù)量少，但此區(qū)隔是公司主要的獲利來源。第九區(qū)隔則是幾近獨占的市場，顧客及品項都非常多，但獲利性相當小。如果在這兩個區(qū)隔之內(nèi)運用同樣的顧客服務政策，對第一區(qū)隔而言過于薄弱而無法滿足；對第九區(qū)隔而言又太強，應該將資源花在更具策略性的市場區(qū)隔中。這個極端的例子可以讓我們清楚了解到，為什么顧客服務政策需要有所區(qū)隔以及量化了4-4顧客服務政策設計(3/12)4-4顧客服務政策設計(4/12)在維系顧客服務的政策上，另一個困難點在于將顧客進行分級。一般組織傾向于將所有的顧客歸類到A級去。事實上，應該只有符合特定標準的物流作業(yè)才能歸入AA區(qū)隔的顧客服務政策中。當顧客在忠誠度、營收、數(shù)量各方面有所成長或衰退時，就必須重新分配到A、B、C等級之中4-4顧客服務政策設計(5/12)大部分的業(yè)務部門會跟顧客服務政策對抗，他們希望將所有的顧客都視為A級顧客，因為顧客的訂單是他們的業(yè)績傭金來源。結果，實際的顧客服務政策變成由組織內(nèi)外部的政治角力結果來決定。為了避免這樣的情形發(fā)生，我們必須要提供一些激勵辦法來突破這種慣性認知，其中一個措施便是顧客分類的規(guī)劃模型（見表4-1）4-4顧客服務政策設計(6/12)4-4顧客服務政策設計(7/12)供品率-響應時間的計算供品率及目標響應時間是顧客服務政策的核心，因此，在物流主計劃中的第一步便是要依照顧客品項的區(qū)隔來計算供品率及響應時間標準，這也是最重要的一步。以上標準有兩個方法可以進行計算。第一，我們可以考慮因為存貨不足而造成的訂單流失成本(lostsalescost)。理論上，我們?nèi)魺o法符合某種響應時間或存貨的充足性，我們就會流失掉一些業(yè)務在圖4-7中，我們將所有相關的成本一起考慮。在考慮服務水平及響應時間之下的最佳物流政策，便是將總物流成本極小化，其中訂單流失成本也包括在總物流成本之內(nèi)4-4顧客服務政策設計(8/12)4-4顧客服務政策設計(9/12)另外一個搜尋最佳物流政策的方法是使用數(shù)學規(guī)劃。在這數(shù)學規(guī)劃模式中，我們要追求的便是總物流成本的極小化，但同時必須要符合既定的顧客服務政策在存貨及響應時間上的標準：極小化：總物流成本=總回應成本+總存貨成本+總供應成本+總運輸成本+總倉儲成本限制（必須同時滿足）：顧客服務政策=存貨的可取得性+獲利目標值+響應時間+獲利目標值4-4顧客服務政策設計(10/12)以上數(shù)學式的答案便是最佳的物流政策。依照定義來說，找到上述解答的物流組織應該已經(jīng)達成世界級的物流績效水平。可惜的是，大部分的公司都沒有衡量總物流成本，也沒有一個正式而量化的顧客服務政策。如果不知道這些，很難去進行極佳化，或滿足這些條件的動作。因此要邁向世界級水平的第一步，便是要衡量總物流成本以及定義出量化的顧客服務政策4-4顧客服務政策設計(11/12)有了優(yōu)化的供品率-響應時間組合之后，顧客服務政策的其他部分則應由負責業(yè)務、顧客響應及物流等部門的代表完成，如此便可以完成一個顧客服務政策的基本模型（如表4-2）4-4顧客服務政策設計(12/12)4-5顧客滿意度監(jiān)督(1/3)一旦顧客服務政策建立之后，一定要監(jiān)督政策的執(zhí)行成效以及整體的顧客滿意度，以便能確實掌握顧客的想法－－公司最大的錯誤便是忽略顧客的需求。顧客響應組織必須要確實執(zhí)行的顧客溝通管道4-5顧客滿意度監(jiān)督(2/3)在顧客滿意度監(jiān)督的流程中，最具有價值的結果便是顧客滿意度方格（見圖4-8）。顧客滿意度方格可以協(xié)助我們將物流作業(yè)的優(yōu)先級排列出來。最需要注意的要素便是對顧客最重要，而我們目前表現(xiàn)并不好的那些要素；最后才考慮那些對顧客并不重要，而我們的表現(xiàn)已經(jīng)不錯的要素。具有高重要性、高績效表現(xiàn)以及低重要性、低績效表現(xiàn)的要素都應該維持。在上例中，物流改善的重點應該放在運送的質(zhì)量、存貨供應力以及顧客服務代表的友善度這三件事上4-5顧客滿意度監(jiān)督(3/3)4-6

訂單記錄及輸入

(1/5)訂單記錄及輸入是將顧客的需求記錄下來，并輸入公司的處理系統(tǒng)之中。主要的原則是要讓顧客在訂單輸入上愈方便愈好。對顧客而言，要訂購一件產(chǎn)品的手續(xù)如果很復雜，將會是一件非常受挫的事，也會傳達出公司傲慢的態(tài)度4-6

訂單記錄及輸入(2/5)訂單輸入的作業(yè)是公司與顧客的接觸接口，也是顧客對公司的主要印象來源。訂單輸入的過程應該讓顧客感覺到愉快且印象深刻。舉例來說，電話服務中心的電話服務代表應該在他們接聽電話時，便能知道顧客的姓名；并且在手邊有最新且最完整的信息，以便于他們?yōu)轭櫩瓦M行訂單輸入的過程。在訂單輸入作業(yè)上，另外一個重要的原則便是應該提供顧客最多的輸入方式選擇，以掌握最多的顧客。表4-3整理了各種不同的訂單輸入方式及特點。訂單輸入系統(tǒng)應該提供實時的存貨狀況報告、預計的運輸?shù)诌_時間、一次完成的訂購流程、在線顧客滿意度調(diào)查等等4-6

訂單記錄及輸入(3/5)4-6

訂單記錄及輸入(4/5)4-6

訂單記錄及輸入(5/5)4-7訂單處理(1/5)訂單處理是在訂單輸入到發(fā)出通知到倉儲之間的一連串作業(yè)，包括了：訂購型態(tài)確認信用查核訂單批次作業(yè)以及高效率運輸及揀選作業(yè)之指派訂單處理進度報告以及訂單改變4-7訂單處理(2/5)訂購型態(tài)確認你可能有過像作者這樣的經(jīng)驗：作者走進店面，想要為作者的妻子買一項禮物，當作者選了一條相當昂貴的項鏈并請店員幫作者包裝時，這位店員消失了很長的一段時間。當她回來時，項鏈還沒有包裝好，另外一只手則是拿著電話。店員向作者解釋，作者的信用卡公司在在線，希望跟作者談一下。信用卡公司要向作者確認，是不是信用卡持卡人本人要購買項鏈。他們辨認出作者使用商務出差的公司卡來支付個人的賬單。作者解釋道，這樣作者的妻子才不會在賬單上看到這一筆帳款（作者的妻子負責支付信用卡賬單），當她看到禮物時才會驚喜。信用卡公司的訂購型態(tài)確認軟件偵測出一些訂購上的異狀，希望讓作者進行確認。這種偵測出異常品項或數(shù)量、并交由顧客確認的功能將會產(chǎn)生很大的顧客服務及存貨管理上的附加價值4-7訂單處理(3/5)信用查核對個別消費者而言，信用查核應該在訂單進行物流處理之前完成，并且在在線或幾近實時的時效之內(nèi)完成。對大型公司而言，應該將顧客分為：綠燈顧客：過去帳款紀錄優(yōu)良，無須再次做信用查核的顧客黃燈顧客：過去帳款紀錄介于平均之間，某些型態(tài)或超過某種價值的訂單才進行查核紅燈顧客：過去帳款紀錄不良，所有的訂單都必須重進行信用查核4-7訂單處理(4/5)訂單批次作業(yè)及指派作業(yè)訂單應該被指派到最佳的運送及揀選流程之中。最佳的運送作業(yè)指派可以將運輸成本降到最低，仍能滿足顧客對響應時間的要求。將此訂單指派到倉庫中某一群最適當?shù)膾x流程中，可以減少物料處理的成本，但仍能在顧客需要的時間范圍內(nèi)送達。訂單批次作業(yè)應該在在線或?qū)崟r進行，因此運送的時間可以實時預估，并直接讓顧客知道。一經(jīng)指派，訂單就會發(fā)至運輸管理部門進行出貨，而倉儲管理系統(tǒng)也應該實時反應出這些變化4-7訂單處理(5/5)訂單處理進度報告以及訂單改變顧客及消費者應該有權利在訂單出貨前進行任何更改。如果在上述狀況之外的訂單更改，應該視為新的訂單重新輸入。如果出貨狀況有一些特別的改變，例如品項、出貨時間，或其他訂單約定事項的改變，都必須主動發(fā)出處理進度報告讓顧客知道。訂單進度信息應該隨時更新，并且讓顧客在網(wǎng)上或電話中可以查詢到最新信息。如果需要使用電話，那么最好讓顧客在一通電話、一位服務人員之中便了解所有的訂單進度。大部分的公司網(wǎng)頁上都可以提供顧客進行訂單進度查詢的功能4-8文件作業(yè)、收據(jù)及帳款(1/1)一張訂單在相關文件齊備、發(fā)出收據(jù)、收到帳款后才算真正完成。透過科技，文件建檔的過程漸漸步入無紙化、減少手寫的勞力、并可以直接由訂單流程文件化的過程中獲得，這些都使訂單的文書作業(yè)愈來愈簡單。最理想的狀況中，所有的顧客訂單、運輸文件、揀選文件以及收據(jù)都應該以電子化處理，將所需的文件減到最低。在有些公司，一份文件便可以擁有上述四項功能。收據(jù)及帳款收取都可以透過電子化得到最大效益。電子數(shù)據(jù)交換(EDI)以及網(wǎng)絡提供了電子收據(jù)開立及帳款收據(jù)的天然平臺。如果可能，帳款收取最好能立即進行，并提供多種付款方式，如此可以掌握到更多的客戶帳款4-9顧客響應系統(tǒng)(1/3)顧客響應系統(tǒng)用現(xiàn)代一點的話來說，就是顧客關系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)。如同我們上面所介紹的種種趨勢，CRM的軟件已經(jīng)成為目前市場上最熱門的軟件之一4-9顧客響應系統(tǒng)(2/3)顧客響應系統(tǒng)是物流信息系統(tǒng)中，五個重要的子系統(tǒng)之一。顧客響應系統(tǒng)的功能應該包括：訂單輸入訂單處理客戶接觸管理 顧客作業(yè)剖析檔案訂購型態(tài)確認顧客事務歷史記錄數(shù)據(jù)庫4-9顧客響應系統(tǒng)(3/3)開放式訂單數(shù)據(jù)庫顧客服務政策的維系顧客服務績效衡量指標電話／顧客交易管理系統(tǒng)顧客滿意度調(diào)查與監(jiān)督在尖峰需求期間仍能提供實時訂單及存貨狀態(tài)信息的內(nèi)部基礎建設列出顧客服務政策指導大綱，以便維持顧客服務政策的紀律性自動化、操作簡單的訂單輸入將訂單實時分派到最佳運送及揀選作業(yè)流程中4-10顧客響應組織設計及發(fā)展(1/5)設計及發(fā)展