工程項目管理第四章

工程項目管理第四章第1頁/共70頁4．１關于項目的范圍管理什么是“項目范圍”

項目范圍(projectscope)是指為了成功實現(xiàn)項目目標所必須完成的\全部且最少的工作。

(包含且只包含的項目工作)。

projectscopeshrink（項目范圍萎縮）projectscopegreep（項目范圍蔓延）第2頁/共70頁

1）、產(chǎn)品范圍（productscope):項目的可交付成果系統(tǒng),即項目中應該包含的成果和功能.是項目對象系統(tǒng)的范圍.(要完成的是什么.)2）、項目范圍（projectscopemanagement):指為了成功地達到項目的目標,完成項目可交付成果而必須完成的工作,是項目行為系統(tǒng)的范圍.(應當如何去完成)

范圍概念內(nèi)涵第3頁/共70頁4.1.2項目的范圍管理1.什么是項目的范圍管理？2.項目范圍管理的主要內(nèi)容？第4頁/共70頁4．２．1什么是項目的范圍管理？第5頁/共70頁什么是范圍管理?

是指保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利完成所需要的所有管理過程，它定義了項目包括什么，不包括什么，它保證了項目干系人對項目的結(jié)果以及產(chǎn)生結(jié)果的過程的共同理解，同時，它也為項目的控制提供了依據(jù)。

第6頁/共70頁項目范圍管理的目的——按照項目目標,用戶及其他相關者的要求確定應完成的工程活動,并詳細定義\計劃這些活動?！陧椖窟^程中,確保在預定的項目范圍內(nèi)有計劃地進行項目的實施和管理工作,完成規(guī)定的全部工作,不多余又不缺乏?！_保項目的各項活動滿足項目范圍定義所描述的要求。第7頁/共70頁4．２．２．項目范圍管理的主要內(nèi)容

按照PMI的定義，項目范圍管理包括以下五個管理過程：范圍計劃編制；范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；范圍核實與確認；范圍變更控制。范圍計劃范圍定義范圍確認范圍變更控制范圍管理第8頁/共70頁（1）范圍計劃（projectscopeplan）什么是項目范圍計劃？

是指項目組織編寫和指定一個書面的項目范圍計劃文件的具體活動。主要在于獲得項目初步范圍說明書。是將創(chuàng)造項目產(chǎn)品所需進行的項目工作(項目范圍)漸進明細和歸檔過程。

第9頁/共70頁輸入工具和方法輸出項目章程項目說明書項目經(jīng)理選派項目制約因素的確定項目假設條件的確定成果分析項目方案識別專家判斷法初步項目范圍說明書項目管理計劃第10頁/共70頁項目范圍計劃的結(jié)果？初步項目范圍說明書項目管理計劃書第11頁/共70頁第12頁/共70頁第13頁/共70頁（2）項目范圍定義（projectscopedefinition）

什么是項目范圍定義？

根據(jù)項目目標和要求，全面識別和界定一個項目的可交付成果和項目工作的活動。1）、項目的基本目標是什么？2）、必須做的工作有那些？3）、可以省略的工作有哪些？項目范圍定義的目的？

將一個項目的可交付成果和項目工作任務的范圍予以明確，并將可交付成果進一步細分成具體、便于管理的具體任務。第14頁/共70頁項目范圍定義的結(jié)果？1）項目的工作分解結(jié)構(gòu)。

2）項目工作分解結(jié)構(gòu)詞典（結(jié)構(gòu)分解表）第15頁/共70頁（3）項目范圍核實（projectscopeverificiation）

由項目的利益關系人最終認可和接受項目范圍的過程。通過項目范圍的合適可以使項目產(chǎn)品和工作范圍獲得正式的認可。

輸入工具和方法輸出工作成果（項目可交付成果）成果說明（設計、圖紙、規(guī)范）項目工作分解結(jié)構(gòu)圖項目范圍說明書項目管理計劃項目范圍核檢表項目工作分解結(jié)構(gòu)核檢表項目范圍說明書項目管理計劃第16頁/共70頁項目核實的工具范圍檢驗（項目啟動與項目計劃是否合理）工作分解結(jié)構(gòu)檢驗項目范圍核實的結(jié)果：

階段性驗收或竣工驗收編寫驗收報告

第17頁/共70頁范圍確認的方法和結(jié)果方法——檢驗。檢驗包括用象測量、測驗和考試等這樣一系列活動去判斷承擔的工作任務是否符合計劃的要求。

結(jié)果——正式驗收。驗收文件是當事人或投資者已經(jīng)認可了這個項目產(chǎn)品或某個階段的文件，他們必須為完成這項工作準備條件，做出努力。象這種驗收可能是有條件的，尤其是在一個階段末的時候。

第18頁/共70頁（4）項目范圍變更控制(ProjectScopeChangeControl)過程是指當項目范圍發(fā)生變化時,對其采取糾正措施的過程以及為使項目朝者目標方向發(fā)展而對某些因素進行調(diào)整所引起的項目范圍變化的過程.第19頁/共70頁項目變更控制的重要工作

輸入工具和方法輸出項目工作分解結(jié)構(gòu)項目執(zhí)行情況報告項目范圍的變更申請項目范圍管理計劃項目范圍變更控制系統(tǒng)績效測量范圍計劃調(diào)整項目范圍變更文件糾正措施文檔經(jīng)驗教訓文檔調(diào)整后的基準計劃第20頁/共70頁范圍控制的依據(jù)第21頁/共70頁范圍變更控制的結(jié)果范圍變更控制文檔糾正措施文檔經(jīng)驗教訓文檔第22頁/共70頁

4.3項目范圍管理的主要方法

4.3.1

、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）原理？4.3.2、項目的系統(tǒng)分解？

第23頁/共70頁4.3.1、WBS工作分解原理

將工程分解成可以管理的工作單元——工作包。工作分解的過程是從子項目劃分開始的。每個子項目再分成若十工作區(qū)，每個工作區(qū)完成子項目的一個目標，完成了子項目包含的各工作區(qū)的任務就正好實現(xiàn)了子項目的目標。工作區(qū)再往下分解，直至工作包(workpackage)。第24頁/共70頁（1）

WBS工作分解原理（四級）

0級1級2級3級4級WBS工作分解原理圖示任務工程項目工程分項工程分項工程分項任務任務工程分項工作單元工作單元工作單元第25頁/共70頁第26頁/共70頁5級WBS工作分解原理圖示第27頁/共70頁WBS工作分解原理（六級）0級1級2級3級4級5級

6級WBS工作分解原理圖示工程項目活動任務工作包工作單元工程分項第28頁/共70頁工作包數(shù)據(jù)清單第29頁/共70頁（2）、項目工程結(jié)構(gòu)分解的方法1、對技術系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解

按功能區(qū)間分解按要素進行分解2、按照項目的實施過程進行分解

按項目主要階段流程分解

第30頁/共70頁跑道一跑道四輔助設施跑道三跑道二浦東國際機場飛行區(qū)航站區(qū)貨運區(qū)機務維修區(qū)油庫區(qū)工作區(qū)輔助設施場外市政配套航站樓一航站樓四輔助設施航站樓三航站樓二供水系統(tǒng)道路系統(tǒng)通訊系統(tǒng)能源系統(tǒng)排水系統(tǒng)航管導航設施消防救援設施共用設施氣象設施通訊設備貨運站輔助設施油庫輔助設施其他辦公設施食品配餐設施動力設施后勤服務設施商務設施

基地維修設施輔助設施機務檢修設施其他航空公司基地按功能區(qū)分解結(jié)構(gòu)（一）第31頁/共70頁按功能區(qū)分解結(jié)構(gòu)（二）主樓11000輔樓12000室外工程11700地下室11100五層11700一層11200二層11300三層11400設備層11600四層11500展覽空間11310展覽支援11220大堂11230設備用房11240其他用房11250>15米凈高展示廳112117.5米凈高展示廳11213某市國際會展中心首期工程>10米凈高展示廳11212第32頁/共70頁按功能區(qū)分解結(jié)構(gòu)（三）第33頁/共70頁最具代表性的按專業(yè)要素的WBS分解案例（七級）第34頁/共70頁

按項目實施過程分解結(jié)構(gòu)郵電大樓項目竣工驗收

停車場及道路

室外照明

綠化

基礎

土方

地下室

群樓工程

主樓工程

消防

設備

給排水

內(nèi)裝修

外裝修施工工程基礎工程主體工程安裝工程裝修工程室外工程竣工驗收安裝工程電氣采暖通風

勘察設計施工圖設計初步設計方案勘察第35頁/共70頁某大學新校區(qū)建設項目招標教學樓D1基礎設施0n1設備采購校區(qū)電話系統(tǒng)01鍋爐設施02體育館網(wǎng)架04電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)03電腦實驗室設備06多媒體教學設備05設計新校區(qū)規(guī)劃01教學樓202教學樓404教學樓303教學樓101基礎設施0n1準備規(guī)劃許可證申請01征地場所02場地平整03項目組織者臨時設施05水電增容引入04教學樓106基礎設施0n2施工基礎設施0n1教學樓D1驗收教學樓D1基礎設施0n1按項目的主要階段流程進行分解第36頁/共70頁

對工作分解結(jié)構(gòu)詳細程度的確定（1）與項目不同的任務承擔者有關；（2）與工程的規(guī)模和復雜程度有關；（3）與項目、項目單元、任務包執(zhí)行的風險程度有關。（4）與項目實施的不同程度有關，從項目可研階段到實施階段應保持項目結(jié)構(gòu)分解的連續(xù)性。（5）與項目各層次管理者對不同的結(jié)構(gòu)分解深度要求有關。對于項目的成本、質(zhì)量、工期管理有關的分解要詳細。第37頁/共70頁如何確定工作分解是否完整準確?

(1)是否已分解到保證項目主管能控制到最低一級的具體工作?(2)這最低一級的具體工作是不是以一個主動語態(tài)的動詞開始的?(如果它們是某個工作階段、產(chǎn)品的組成部分或某個責任領域，則說明該表尚未得到完全分解。(3)每項活動的結(jié)果是否都有交付物，是否都有人負責該項活動按時在預算內(nèi)完成并保證質(zhì)量?

第38頁/共70頁

進行項目工作分解應注意的問題

工作分解是否適當，一方面取決于項目的大小、周期以及項目處于哪個階段等，比如，一個為期幾月的小型項目中，計劃的最低層次可能是幾小時的活動；周期為一年的項目，最適合的工作包是大約兩個工作日能完成的活動。再細就會降低計劃和估算的效果，從而減少收益；當然，如果是高風險項目或是對項目成功非常關鍵的幾小時則另當別論。另一方面，還要看經(jīng)濟效益上是否合理。

一項式定理告訴我們．在估算上的準確度提高兩倍，則在計劃上的工作量就要提高四倍。這已在統(tǒng)計學上被證實。層次越低，在估算上下的功夫越大。第39頁/共70頁

項目分解結(jié)構(gòu)的錯誤傾向（1）將項目分解得到的層次和單元過少。項目單元上的任務和信息容量太大，難以具體、精細設計、計劃和控制。（2）將項目分解得到的層次太多。1）結(jié)構(gòu)圖與結(jié)構(gòu)表十分復雜；2）項目結(jié)構(gòu)失去彈性，項目調(diào)整的余地較小或變更影響面過大。3）計劃工作進行困難，網(wǎng)絡節(jié)點與工作包說明數(shù)量大大增加。4）信息處理量大大增加。第40頁/共70頁

（5）關于項目分解結(jié)構(gòu)各方的責任不同的項目參加者對結(jié)構(gòu)分解有不同的要求。

——業(yè)主的工程項目范圍管理中的工程項目分解結(jié)構(gòu)；

——承包商的工程項目范圍管理中的工程項目分解結(jié)構(gòu)；

——分包商的工程項目范圍管理中的工程項目分解結(jié)構(gòu)。

第41頁/共70頁業(yè)主的工程項目結(jié)構(gòu)分解

業(yè)主要求按項目任務書進行總體的全面的分解，以整個項目為對象，將項目的全過程、全部空間、所有專業(yè)納入分解范圍。但分解得較粗略，一般只抓住上面幾層。第42頁/共70頁承包商的項目結(jié)構(gòu)分解

承包商所完成的項目任務是要完成合同所規(guī)定的工作，它所需要分解的項目任務結(jié)構(gòu)僅作為一個工程的子項目和子合同的工作分解結(jié)構(gòu)。第43頁/共70頁分包商的項目結(jié)構(gòu)分解

對工作包的繼續(xù)分解通常由小組和分包商來完成。

第44頁/共70頁（6）項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果

項目結(jié)構(gòu)分解是將項目行為系統(tǒng)分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的工程活動，在國外的項目管理中人們將這項工作的結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu)，即WBS。

工程項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果有：1．樹型結(jié)構(gòu)圖.第45頁/共70頁第46頁/共70頁項目工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果之二

2．項目結(jié)構(gòu)分解表(又稱工程項目任務分配表)將項目結(jié)構(gòu)圖用表來表示則為項目結(jié)構(gòu)分析表。它的結(jié)構(gòu)類似于計算機中文件的目錄路徑。例如上面的項目結(jié)構(gòu)圖可以用一個簡單的表表示.第47頁/共70頁4.4、項目系統(tǒng)分解1、工作分解結(jié)構(gòu)在范圍管理中的核心作用？2、工作分解結(jié)構(gòu)之外的其他項目范圍分解工作？3、項目范圍確定的系統(tǒng)分解方法第48頁/共70頁1、工作分解結(jié)構(gòu)在范圍管理中的核心作用工作結(jié)構(gòu)分解質(zhì)量計劃成本控制計劃及任務書責任體系勞動力及資源計劃網(wǎng)絡計劃橫道圖第49頁/共70頁

第50頁/共70頁

2、

項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）之外的其它范圍管理工作

在具體項目中，大量的行動或過程需要管理，如合同、組織、資源等等都不能在WBS中完整體現(xiàn)，于是又出現(xiàn)了OBS、CBS、RBS等概念。從而產(chǎn)生了對工程項目的系統(tǒng)分解。

WBS工作中分解出的項目單元將成為項目設計、計劃、目標和責任分解、成本核算、實施控制和資源分配與優(yōu)化等一系列項目管理工作的對象。也是項目進度計劃、資源計劃、成本計劃的出發(fā)點。

第51頁/共70頁

通過工作包下的工作單元共享層，可以獲得初步的網(wǎng)絡計劃圖和費用、資源進度計劃，從而使得每一個控制單元具有費用和進度信息，從而實現(xiàn)了費用和進度數(shù)據(jù)的共享；同時減輕了原來對來自兩個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的收集、整理和分析的負擔，提高了數(shù)據(jù)處理和報告系統(tǒng)的及時性和正確性。要求支持工作包模型的關系數(shù)據(jù)庫須與網(wǎng)絡計劃數(shù)據(jù)庫有一個很好的數(shù)據(jù)交換接口。

因此，建議的工作包模型有6個子系統(tǒng)組成：1、改進后的工作分解子系統(tǒng)（RWBS）；2、組織分解子系統(tǒng)（OBS）；3、資源編碼子系統(tǒng)（RBS）；4、工序編碼子系統(tǒng)；5、人員編碼子系統(tǒng)；6、單代號網(wǎng)絡識別子系統(tǒng)。

項目系統(tǒng)分解與WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的關系第52頁/共70頁工作分解結(jié)構(gòu)之外的其他項目范圍分解工作？項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)

項目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)項目資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)

項目成本分解結(jié)構(gòu)（CBS)

項目合同分解結(jié)構(gòu)(CWBS)

第53頁/共70頁項目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)項目組織分解結(jié)構(gòu)是用來表明項目工作單元被分配給了那些項目組織的部門或個人的一個說明文件。這個分解結(jié)構(gòu)側(cè)重于項目責任和任務的組織落實情況。第54頁/共70頁項目資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)項目資源分解結(jié)構(gòu)是組織分解結(jié)構(gòu)的變異，當項目的組成元素被分配給項目組織的某個群體或個人時，常需要使用資源分解結(jié)構(gòu)去說明這些工作責任有權得到的資源，以及項目資源的整體分配情況。第55頁/共70頁項目合同分解結(jié)構(gòu)(CWBS)

項目合同工作分解結(jié)構(gòu)是用來定義項目承包商或分包商向項目業(yè)主/客戶提供的產(chǎn)品和勞務的說明報告。合同工作分解結(jié)構(gòu)與項目工作分解結(jié)構(gòu)相比，相對比較粗略，因為它主要是對項目成果的分解和說明，而項目工作分解結(jié)構(gòu)是為項目范圍管理使用的，要詳細得多。第56頁/共70頁項目成本分解結(jié)構(gòu)（CBS)

通常是按工程項目的單項工程\單位工程\分部工程\分項工程的順序依次將工程投資分解下去.第57頁/共70頁項目材料清單（ROM）

項目材料清單是在一些應用領域的項目中，一種列出項目所需要材料的清單。第58頁/共70頁

3、項目范圍確定的系統(tǒng)分解方法（1）、結(jié)構(gòu)化分解方法

由上至下，由主到次，由粗到細，通常分解的結(jié)果形成樹狀層級系統(tǒng)。如成本分解系統(tǒng)、目標分解系統(tǒng)、工程技術功能系統(tǒng)等。（2）、過程化方法

項目實施過程；管理工作過程；