定制化產(chǎn)品制造企業(yè)的全面預算管理

定制化產(chǎn)品制造企業(yè)的全面預算管理定制化產(chǎn)品制造企業(yè)的全面預算管理摘要：全面預算作為現(xiàn)代化企業(yè)重要的管理控制工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理實務應用中，扮演著越來越重要的角色和發(fā)揮著巨大作用；本文以一家國內知名大型變壓器企業(yè)為例，全面分析在定制化產(chǎn)品制造企業(yè)推行全面預算管理給企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)，并且以案例的形式詳細闡述了定制化產(chǎn)品制造企業(yè)應該如何進行全面預算管理，對于該類企業(yè)實施全面預算管理提供有益的借鑒和指導意義。本文創(chuàng)新之處在于創(chuàng)造性提出以單臺產(chǎn)品(項目或訂單)為核心，貫穿產(chǎn)品全價值鏈的預算管理思想和實施方案。關鍵詞：全面預算定制化制造企業(yè)一、全面預算的概念、特點和作用全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。財務預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業(yè)的全面預算。全面預算的特點體現(xiàn)在“三全”：全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。全方位：全部經(jīng)濟活動均納入預算體系，全過程：各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理過程。全員參與：各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內部控制方法，實現(xiàn)了對公司業(yè)務流、信息流的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日?；顒印⒎稚⒔?jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。因此，全面預算管理，是管理會計工具應用的基礎平臺，是提升企業(yè)基礎管二、定制化產(chǎn)品對全面預算管理的挑戰(zhàn)以大型變壓器制造為例，我國幅員遼闊，電力供應與電力需求在各地區(qū)間分布很不均勻，電網(wǎng)建設往往是跨區(qū)域的，而且不同輸電線路的負荷也存在很大差別，這就使得一個輸電工程就會有包含多個型號或不同要求的電力變壓器，而在不同輸電工程之間，同類型變壓器的容量差別也很大。因此，對大型變壓器來講，很難用有限產(chǎn)品型號來滿足不同電網(wǎng)建設的需求。像大型變壓器這種定制化的產(chǎn)品，定制化產(chǎn)品一般具有訂單式生產(chǎn)、單臺價值高、差異化大的特點，也注定了其生產(chǎn)過程的復雜性和產(chǎn)品構成的非標準性。這給全面預算的分解和實施帶來了巨大挑戰(zhàn)。(一)生產(chǎn)不均衡性因為大型變壓器為定制產(chǎn)品，產(chǎn)品差異化大，不可能實現(xiàn)提前采購和提前生產(chǎn)，只能在拿到訂單后進行生產(chǎn)組織安排，而且每個訂單的交貨期由客戶確定，因此生產(chǎn)的安排是不均衡的，這個全面性、不均衡性，導致按照普通的預算編制邏輯無法完成相對準確的(二)成本不確定性由于未來產(chǎn)品訂單的不確定性(產(chǎn)品類型、材料、組部件選用等)，導致無法準確預測未來的收入、成本及利潤，導致對未來整體公司的經(jīng)營情況難于預判，對整個公司預算的基礎帶來的挑戰(zhàn)。(三)預算編制的復雜性由于產(chǎn)品類型差異化、訂單時間、收入、成本等不確定性，導致生產(chǎn)的不確定性、采購的不確性，這些根本性的問題給預算編制第一、復雜性。每臺產(chǎn)品的結構不同，導致預算編制工作量增第二、不確定性。即對未來預測的不確定性，導致預測基礎不牢、不穩(wěn)、預測準確性差，這也是定制化產(chǎn)品制造企業(yè)推行全面預算管理的最大困難所在。三、定制化產(chǎn)品制造企業(yè)推行全面預算管理的基本思路(一)抓住訂單這條主線從上一節(jié)的分析我們可以看出，定制化產(chǎn)品制造企業(yè)全面預算編制的最根本的源頭是訂單的不確定性，產(chǎn)品的不確定性。只要抓住訂單這個“牛鼻子”，預算就有了根基、有了基礎、有了依據(jù)。(二)加強市場分析和預測訂單預測的基礎是市場分析，這要求公司對行業(yè)市場環(huán)境、招投標預測有較為準確的分析和判斷。四、某大型變壓器制造企業(yè)全面預算實施案例為了通過建設全面預算管理體系，達到提升公司基礎管理水平目的，某定制化產(chǎn)品制造企業(yè)的全面預算體系主要包括年度預算系統(tǒng)、月度滾動預算系統(tǒng)、預算管控系統(tǒng)三個部分。預算體系設四個層級(公司級、車間部門級、基層班組級、基礎業(yè)務明細級)、八大模塊(銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、投資預算、薪酬預算、研發(fā)預算、現(xiàn)金預算)。(一)前期準備工作1、建立全面預算標準建立和發(fā)布了一系列預算標準。發(fā)布了《**產(chǎn)品等級分類規(guī)范》，統(tǒng)一了各管理部門、各公司對產(chǎn)品分類不統(tǒng)一的現(xiàn)象；發(fā)布了《成本費用管理規(guī)范》，統(tǒng)一了企業(yè)在預算和核算系統(tǒng)中成本費用的歸集口徑，改變成本核算方法(項目成本核算法)；規(guī)范了產(chǎn)品BOM分類，根據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，建立了各項材料、組部件成本標準；所有費用項目實行歸口管理，各項費用明細項目均建立預算標準；建立典型產(chǎn)品預算標準，對未來新增訂單按照相關價格標準和。2、推進預算體系實施召開了年度全面預算啟動會議，明確了建立全面預算管理體系是“一把手”工程。把“建立全面預算管理體系”列入公司經(jīng)營責任書，與領導班子績效薪酬掛鉤，并進行季度、年度考核；對各子公司全體人員，集中宣貫培訓新預算體系；將全面預算推進情況納初步解決了全面預算編制工作量大、涉及面廣的問題；針對子公司眾多、產(chǎn)品差異大的特點，采用項目負責制，設專人進行輔導，現(xiàn)場指導預算編制。(二)預算的編制――“全”、“細”、“實”以生產(chǎn)、采購預算為例。生產(chǎn)預算、采購預算在實務中，編制起來最復雜、推行難度最大，尤其是生產(chǎn)預算中的排產(chǎn)計劃，極為繁瑣而且變動較大，但卻是連接采購預算、產(chǎn)成品預算、銷售預算的橋梁和支撐。通過建立生產(chǎn)預算和采購預算兩大預算模塊，形成了產(chǎn)、銷、存三位一體的經(jīng)營預算管理體系，克服短期排產(chǎn)的短視、盲目缺點，把生產(chǎn)計劃與采購計劃緊密相連，減少了物料等1、生產(chǎn)預算根據(jù)大型變壓器產(chǎn)品單臺生產(chǎn)的特點，以“單臺產(chǎn)品預算”為基礎的歸集生產(chǎn)預算，將生產(chǎn)預算、銷售預算和成本預算融為一體，并通過自主開發(fā)單臺產(chǎn)品預算歸集軟件，歸集單臺產(chǎn)品排產(chǎn)預全公司的產(chǎn)量預算(產(chǎn)品入庫計劃)。2、采購預算原材料、組部件的生產(chǎn)需求，生成單臺物料消耗(需求)計劃，通過預算軟件歸集形成年度/滾動物料消耗(需求)計劃，鉤稽原材料存貨明細，形成年度/滾動采購計劃。3、成本費用預算(1)成本項目。涵蓋到最底層成本單元，集成成本標準/投標(2)費用項目。費用細化分解至最基礎業(yè)務，并實施精細化管控，確保每項預算都有業(yè)務支撐。以差旅費為例，將出差區(qū)域、出差次數(shù)及人數(shù)、行程安排等業(yè)務因素變動與財務預算緊密結合，在明確業(yè)務的基礎上編制差旅費預算。(3)預算層級。預算層級深入至車間班組，實現(xiàn)成本費用預4、銷售預算以單臺訂單為支撐，根據(jù)訂單交貨期，確定單臺產(chǎn)品銷售計劃，通過預算軟件歸集，形成公司年度銷售計劃(數(shù)量、金額)并進行按月滾動；同時，歸集成本預算、鉤稽費用預算，形成企業(yè)利將單臺訂單分為上年結轉、本年新增、本年新增計劃等類型，明晰年度銷售預算缺口和訂單對預算的支撐情況。(三)預算管控建立“預算內”、“預算調整”和“預算外”的管控制度，以制度形式將管控流程進行固化，以加強預算執(zhí)行過程中的審核與控制，形成“無預算無支出、有預算有控制”的管理機制，同時強調斷優(yōu)化預算和核算體系，并加強預算考核，提升預算管理的嚴肅性和權威性。(四)該案例預算體系建設的主要特點通過采取以上措施，初步建立了新的全面預算體系，新的預算(1)“標準建立、預算編制、流程管控，考核激勵”同時設(2)建立了“精細化成本費用動因預算