“合力”打造培訓(xùn)效果

“合力”打造培訓(xùn)效果培訓(xùn)工作者要具備全局觀念，多管齊下，通過整個(gè)團(tuán)隊(duì)合力打造培訓(xùn)成效。培訓(xùn)工作就像培養(yǎng)莊稼，需要合適的土壤、良好的種子、科學(xué)的方法以及有利作物生長的氣候。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，培訓(xùn)工作者要具備全局觀念，多管齊下，通過整個(gè)團(tuán)隊(duì)合力打造培訓(xùn)成效。培訓(xùn)成效的源頭來自教學(xué)，然后向企業(yè)最關(guān)懷的深層成效遞進(jìn)（見下圖）。達(dá)到教學(xué)成效教學(xué)成效確實(shí)是培訓(xùn)終止后的中意度評估，看起來看起來專門容易，但認(rèn)真想想，學(xué)員自己做的評估確實(shí)專門準(zhǔn)確嗎？一樣而言，學(xué)員給培訓(xùn)打分是比較主觀的，1-5的分值雖有簡單定義，但個(gè)人的懂得和標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。有的學(xué)員因?yàn)橐o培訓(xùn)師留點(diǎn)面子，會給較差的培訓(xùn)打平均分，也有的學(xué)員給反響專門好的培訓(xùn)打出了低分，因?yàn)椤安畈欢嘀幸狻?、“中意”、“專門中意”之間的界限完全是個(gè)人感受。有的學(xué)員以是否好聽來判定培訓(xùn)的質(zhì)量，因此充斥著大公司的興衰案例、個(gè)人傳奇經(jīng)歷的培訓(xùn)專門容易激起即時(shí)的高中意度，然而，課程的有用性到底有多少，誰也講不清。真正的培訓(xùn)是教學(xué)互動的過程，培訓(xùn)師一步步地引導(dǎo)學(xué)員摸索，從被動灌輸轉(zhuǎn)化為主動學(xué)習(xí)。好的培訓(xùn)不僅能關(guān)心學(xué)員提升理念和態(tài)度，還能提供具體的方法和工具，使學(xué)員想改變時(shí)，明白該如何樣做。因此，培訓(xùn)師應(yīng)在培訓(xùn)終止時(shí)檢驗(yàn)學(xué)員是否真正把握了所學(xué)的能力。檢驗(yàn)的做法是設(shè)計(jì)綜合情境來考察學(xué)員能否實(shí)際運(yùn)用所學(xué)。如果確認(rèn)學(xué)員差不多學(xué)會，培訓(xùn)成效的評估就能夠進(jìn)入第二層面。個(gè)人行為改變在那個(gè)環(huán)節(jié)中，要營造良好的環(huán)境促使學(xué)員運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)，我們能夠從企業(yè)文化、各級主管和人力資源部三方面入手。第一，培訓(xùn)所學(xué)要和公司文化相一致。企業(yè)文化是我們切切實(shí)實(shí)的思維、行事方式，對職員有極大的阻礙。如果公司鼓舞單打獨(dú)斗或部門結(jié)果導(dǎo)向，進(jìn)行再多的團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)也沒有用；如果公司的氛圍是同級對話，那溝通的效率就專門難通過培訓(xùn)得到提升。其次，各級主管應(yīng)該施以主動的阻礙。主管的重要職責(zé)是培養(yǎng)部屬，指導(dǎo)下屬改變行為，有進(jìn)步及時(shí)鼓舞，有偏差及時(shí)指導(dǎo)。培訓(xùn)前，主管要關(guān)心下屬認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，與下屬進(jìn)行交流，讓他們意識到自己的差距。培訓(xùn)后，主管要關(guān)注下屬的行動打算，努力營造運(yùn)用的機(jī)會，使他們學(xué)以致用。最后，人力資源部要做一個(gè)推動者（ Facilitator），推動公司文化的建設(shè)、塑造和愛護(hù)良好的人力資源體系，并從專業(yè)角度給各級治理者當(dāng)好顧咨詢，大力宣導(dǎo)人力資源的各種理念，營造一個(gè)能與治理團(tuán)隊(duì)溝通的平臺。培訓(xùn)成效的確立只依靠培訓(xùn)部的力量孤掌難鳴，必須多方共同努力才能出成果。個(gè)人績效改變績效評估是績效治理系統(tǒng)中的一環(huán)，完整的績效治理至少包括以下三個(gè)流程：第一，做好績效打算。讓每個(gè)職員都清晰自己的績效目標(biāo)，獲得其認(rèn)可和承諾。第二，良好的績效輔導(dǎo)。主管定期和下屬進(jìn)行交談，把握個(gè)人績效打算的進(jìn)程：是否需要按照實(shí)際情形進(jìn)行調(diào)整？是否需要更多支持等。各級主管扮演的角色更多是一個(gè)教練，要時(shí)刻關(guān)懷下屬的狀態(tài)和現(xiàn)時(shí)期的能力，及時(shí)確信他們的成績，指點(diǎn)不足之處。第三，在特定的時(shí)刻按照績效打算進(jìn)行評估。評估之后要有跟進(jìn)行動，例如獎勵、晉升或者制定相應(yīng)期限的績效改善打算等等。在如此的績效體系中，個(gè)人績效是否改變便相對容易判定了。培訓(xùn)治理者能夠引導(dǎo)各級主管摸索以下咨詢題：確認(rèn)職員的績效目標(biāo)之后，他的培訓(xùn)打就是否支持績效目標(biāo)？培訓(xùn)之后，是否要求職員改變行為并致力于制造相應(yīng)的條件？在平常的績效輔導(dǎo)中，是否和下屬共同回憶培訓(xùn)中的所學(xué)，下屬的能力是否進(jìn)一步提升？如果這些咨詢題的回答差不多上確信的，那么培訓(xùn)的確促進(jìn)個(gè)人績效的改善。組織績效改變組織績效是一個(gè)結(jié)果，其中的阻礙因素專門多。盡管該層面的評估十分困難，但仍可從以下兩方面考慮：第一，培訓(xùn)打算與組織的績效目標(biāo)相一致。培訓(xùn)治理者要了解公司今年的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？職員需要具備哪些能力？目前公司的整體能力狀況與達(dá)成目標(biāo)所要求能力的差距在哪里？要與各級治理者充分溝通，了解各部門的運(yùn)轉(zhuǎn)情形，判定他們的真正需求。其次，個(gè)人績效打算來自組織績效打算。有些績效體系要緊考核職員的勞動紀(jì)律、工作態(tài)度之類，與組織績效聯(lián)系甚微?？茖W(xué)的做法是公司先確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解至部門、個(gè)人，使公司目標(biāo)層層