組織管理創(chuàng)新玩法

組織理創(chuàng)玩法百度韓都舍等家公告訴你組織理創(chuàng)新玩法年都衣舍立時(shí)，銷(xiāo)售額只有萬(wàn)年，這個(gè)數(shù)字為15億躍居為互網(wǎng)快時(shí)尚第一品牌。A從組織角度，如何激發(fā)員工動(dòng)力？大部分企業(yè)是做從上到下的金字塔控制性管理個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是要有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)們倒過(guò)來(lái)，越高的管理層都放到下面后讓員工去和市場(chǎng)直接接觸。有一種方式?jīng)Q分散，把決策力從老板身上放到員工身上，就是日本“米巴模式。B百度解阿米巴經(jīng)營(yíng)模”阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心按小業(yè)小店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。C、何讓一個(gè)公司保持動(dòng)力？韓都衣舍以產(chǎn)品小組為核心的模式，每個(gè)部門(mén)都是圍繞產(chǎn)品小組服務(wù)。產(chǎn)品小組就三個(gè)人：設(shè)計(jì)（負(fù)責(zé)款式頁(yè)制專(zhuān)導(dǎo)售員管理專(zhuān)負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購(gòu)組行規(guī)則：明確小組的責(zé)、權(quán)、利。D、組式的優(yōu)化、每個(gè)組，構(gòu)成一個(gè)大組；每3~5個(gè)組，構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部。、每個(gè)小組相對(duì)專(zhuān)業(yè)化。、每個(gè)部門(mén)覆蓋全品類(lèi)。、部門(mén)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)和合作。、大組主管和部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核。E、多品牌運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵點(diǎn)分析：、要做好多品牌，需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引導(dǎo)扶持，兩方面要有

才能做好。、一個(gè)品牌容納的產(chǎn)品小組有限，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計(jì)師的自主經(jīng)營(yíng)思，當(dāng)一個(gè)品牌容量飽和之后，產(chǎn)品小組在越來(lái)越大的壓力之下，就有做新品牌的愿望。、公司層面有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)新品牌的扶持，相關(guān)的政策也越來(lái)越完善（創(chuàng)始人及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的確認(rèn)，薪酬待遇保護(hù)，考核指標(biāo)保護(hù)等這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu)，可以保證多品牌的良好發(fā)展。芬尼克茲宗毅：裂變式創(chuàng)新他被為這個(gè)時(shí)代里轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家的企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)量世界第一美國(guó)著名商業(yè)雜志Fastcompany譽(yù)“中最具創(chuàng)意商業(yè)人”，是廣州企業(yè)最佳雇主，企業(yè)榮中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)50強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)年創(chuàng)了超過(guò)個(gè)公司是馬云湖畔大學(xué)的首屆成創(chuàng)的裂變式創(chuàng)業(yè)被列為中歐商學(xué)案例，鼓勵(lì)與昂工孵化項(xiàng)…我思考公司的發(fā)展之路是希望留住人才尊重并給予員工機(jī)會(huì)包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)，怎么辦呢？于是，基于此，提出裂變式管理創(chuàng)新方法。A裂變創(chuàng)業(yè)第一部曲：?jiǎn)T工持股，留住骨干企業(yè)擁有了較為理想的發(fā)展規(guī)模后，每年都拿出一部分新項(xiàng)目的股份，明碼實(shí)價(jià)，以創(chuàng)業(yè)大的形式，讓內(nèi)部組成多支隊(duì)PK賽：誰(shuí)贏誰(shuí)當(dāng)心公司總經(jīng)理；以人民幣投票的競(jìng)選方式選總額即為眾投資數(shù)額業(yè)前途與員工利益捆綁在一起可獲得很高回報(bào)率。B裂變創(chuàng)業(yè)第二部曲：芬尼的IDEALAB裂變的缺憾：目前的裂變?yōu)閮?nèi)部裂變，思維和資源都有限。C、變創(chuàng)業(yè)第三部曲：芬尼基本法、采取任期制：總經(jīng)理5一屆，通過(guò)競(jìng)選產(chǎn)生，最多連任一屆。選委員會(huì)推選總理候選”P(pán)K任總經(jīng)理的推選委員會(huì)獲得較大股權(quán)，在新公司的投資占比大股投分配％屬于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)％按照股份比例％公司提股。

天臣國(guó)際陳望宇：扁平化管理從外行，到醫(yī)療器專(zhuān)大戶(hù)和業(yè)黑馬、科技型醫(yī)療公司創(chuàng)始人，徹底打破了這一領(lǐng)域被美國(guó)強(qiáng)生和泰科兩大醫(yī)療巨頭壟斷的局面，小企業(yè)站在國(guó)際舞臺(tái)。、底層的利益分配天臣定位的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)司非常多從外企出來(lái)的人樣把這個(gè)理論運(yùn)用在企業(yè)管理上？首先是思維模式不光是產(chǎn)的創(chuàng)新而是整個(gè)文化和商業(yè)模式的創(chuàng)新這的思維下，我們考慮投資人、員工、客戶(hù)這三者的平衡。我們把股權(quán)分配在平時(shí)的各項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)中，在研發(fā)層面，不停地獎(jiǎng)勵(lì)貨真價(jià)實(shí)的股票，一點(diǎn)一點(diǎn)給。、扁平化管理公司有很多事，每個(gè)人都可以發(fā)起一個(gè)你看到的公司內(nèi)部痛點(diǎn)，每年兩次機(jī)會(huì)。、信息收集好，就進(jìn)行評(píng)估。、評(píng)估有分值，用股票來(lái)標(biāo)價(jià)。、標(biāo)值排序，進(jìn)行PK、PK以，給萬(wàn)股票，發(fā)起人分配?？梢钥绮块T(mén)招募人員。、成立項(xiàng)目組，去推進(jìn)，股票分發(fā)。、領(lǐng)導(dǎo)參與，沒(méi)有級(jí)別。步科唐咚：生物化組織管理中歐國(guó)際商學(xué)院EMBA2006級(jí)員。步科，中國(guó)領(lǐng)先的機(jī)器自動(dòng)化解決方案供應(yīng)商。A公司需要不斷地變革現(xiàn)在我認(rèn)識(shí)到規(guī)范的管理明關(guān)系和優(yōu)雅的態(tài)度并不一定能夠成就一家企業(yè)理的核心是保證執(zhí)行，要控制，不要出亂子，讓所有人朝一個(gè)方向走，執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。B六大組織、無(wú)組織：最早不可見(jiàn)的黑色組織。

、紅色組織：狼群組織，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)。、紅橙組織：傳統(tǒng)軍隊(duì)，一人領(lǐng)導(dǎo)多人的軍事組織。、橙色組織：國(guó)際企業(yè)的構(gòu)成方式，精確分工，分解績(jī)效。、綠色組織：用企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)的組織，目標(biāo)感和績(jī)效感不強(qiáng)。、青藍(lán)組織（生物性組織谷興起，標(biāo)志是生命體；剛開(kāi)始，力量弱小。C、生化設(shè)”、工作游戲化。、扁平化設(shè)計(jì)：按照部落設(shè)計(jì)銷(xiāo)售體系。、及時(shí)反饋：發(fā)明K幣將工作設(shè)計(jì)成掙K幣、部落之間的自動(dòng)進(jìn)化和兼并。、規(guī)則化設(shè)計(jì)。D、科物化組織變革、自組織化和社群建設(shè)：營(yíng)造快樂(lè)工作氛圍是外衣，核心是生物化，在于生物變革，即細(xì)胞單位和組織液。、細(xì)胞是自組織單位：自己決定新陳代謝。如果步科為一個(gè)組織結(jié)果，部落就是細(xì)。、社群建設(shè)：即是組織液。希望讓社群更加有效，讓這些細(xì)胞交換。社群的建設(shè)和胞自組織建設(shè)，是游戲化最關(guān)鍵的要()。、生物化