企業(yè)如何進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升

/企業(yè)如何進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工實力提升？有些企業(yè)在資產(chǎn)運營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構(gòu)架及管理模式存在的一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。那么，如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢、如何進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就成為管理者關(guān)注的焦點。在對公司進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時，搭配進行人力資源開發(fā)，雙管齊下，才能真正實現(xiàn)改革的目的。對公司進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是改革的前提，只有在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎上，對人力資源進行開發(fā)培育，培育優(yōu)秀的員工對企業(yè)進行管理和運作，才能逐步壯大公司。由此可見，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青，穩(wěn)步向前發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信為某投資公司進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開發(fā)的項目紀實。Q開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準，于2001年4月設立的市直屬綜合性投資公司。主要擔當政府重大建設項目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運作國有股權(quán)；自主開展資本運營，促進資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨全部制的流淌和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學的運作機制、一流的員工隊伍為目標，初步構(gòu)筑了以專家詢問評審制、投資退出機制、激勵約束機制、風險防范機制為主要內(nèi)容的經(jīng)營管理機制。Q開發(fā)投資有限公司采納集團公司的組織形式，各個部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運營部門，以及專家委員會三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財務部，投資研發(fā)及資本運營部門包括探討發(fā)展部、資本運營部和投資開發(fā)部，專家委員會包括項目專家組和專家詢問委員會。Q開發(fā)投資有限公司的組織構(gòu)架如下圖所示：目前，Q公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進入公司后并沒有立刻進行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深化的基層具體了解了公司當前的組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、人力資源及財務狀況等。他發(fā)覺，公司在資產(chǎn)運營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是就目前而言，企業(yè)的組織構(gòu)架及管理模式存在著一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。依據(jù)公司狀況的分析，汪總確定從內(nèi)部管理抓起，首先對公司的組織構(gòu)架進行重新設計和調(diào)整?？紤]到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構(gòu)架的調(diào)整涉及到困難的人事變動和利益調(diào)整，公司確定聘請專業(yè)的人力資源顧問來指導進行。2002年初，公司聘請華恒智信詢問顧問進行該項目的詢問，對公司內(nèi)部管理存在的問題進行了初步的分析。（1）組織構(gòu)架的問題1.集團公司對下屬子公司管理力度較弱Q開發(fā)投資公司采納集團公司的組織形式，實際運行中開發(fā)投資公司對下屬公司監(jiān)控管理，依靠子公司總經(jīng)理的特定角色實現(xiàn)，因此集團總公司各職能部門對下屬子公司管理力度較弱。2.公司大多數(shù)部門實際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大人力資源部門仍舊停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有肯定差距；探討發(fā)展部門的項目論證職能模糊、經(jīng)營管理改善職能未充分執(zhí)行；財務融資部則主要執(zhí)行會計核算和部分的財務分析執(zhí)行，審計、融資、下屬公司財務監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。3.項目專家組和專家詢問委員會、投資開發(fā)部和資本營運部職責模糊，界線不清Q開發(fā)投資公司的專家委員會由兩個臨時的部門構(gòu)成——項目專家組和專家詢問委員會，兩個臨時組織的職責范圍模糊、界限不清，常常會造成兩個部門工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個業(yè)務部門，投資開發(fā)部和資本運營部在規(guī)劃初期界線不明確，造成爭奪項目資源的潛在可能，通過實際工作磨合，已初步劃分明確。4.總公司資本運營部管理職能弱化運營部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運營部僅僅擔當某一個項目組的職責，總公司資本運營部的管理職能弱化。（2）人力資源管理和開發(fā)的問題——部門人員配備不足，部分人員專業(yè)素養(yǎng)和擔當職能不匹配負責公司主要業(yè)務的投資和資本運營的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部聘請的高級投融資人才，其他一半以上的關(guān)鍵崗位都是由那些駕馭政府背景和關(guān)系的人員構(gòu)成的，這些“關(guān)系戶”的業(yè)務專業(yè)實力仍舊有待提高?？傮w而言，該公司核心關(guān)鍵崗位缺乏人才的問題已經(jīng)嚴峻的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，由于該公司在人才引入機制不健全，外部優(yōu)秀人才的進入壁壘過高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無法滿意公司的長遠發(fā)展的需求?！救A恒智信解決方案】華恒智信專家在對Q開發(fā)投資公司內(nèi)部管理進行仔細分析和探討后認為，影響該公司業(yè)績不佳的主要緣由是該公司組織構(gòu)架不合理，但是再完備的組織構(gòu)架、再優(yōu)越的地方政府資源背景，假如沒有優(yōu)秀的人才去很好的運作和管理，這些優(yōu)勢也只能蕩然無存。該公司只有從人力資源管理和開發(fā)的根源入手，建立良好的人才引進機制和內(nèi)部人才和淘汰機制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊伍和中高層管理團隊。因此，華恒智信專家首先為該公司的組織構(gòu)架設計了改革方案，同時對該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進行了梳理和分析，提出了“組織架構(gòu)設計+關(guān)鍵崗位人才開發(fā)和管理”雙管齊下的解決方案：組織設計方案說明首先，強化集團公司管理模式，明確通過業(yè)務、人力資源、財務進行對下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務管理由投資銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務管理由投資開發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個子公司高層人員的人事任免和獎懲考核通過人力資源部進行監(jiān)控管理；財務部通過建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計，對子公司從財務角度進行監(jiān)控管理。其次，明確各個部門的權(quán)責。部門名稱主要職務投資委員會依據(jù)項目特點由探討發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進行投資項目論證，供應項目投資看法，供總經(jīng)理做項目決策依據(jù)探討發(fā)展部1.制定公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營安排；進行行業(yè)分析，確定公司擬進入投資領(lǐng)域，為投資銀行部和投資開發(fā)部供應行業(yè)信息；2.參和重大項目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進行評審；3.負責合同管理及法律事務；4.協(xié)調(diào)專家詢問委員會有效開展工作投資開發(fā)部1.負責城市基礎建設、房地產(chǎn)以及其他政府項目的項目管理；2.對中山公司等由投資開發(fā)部投資操作的子公司的監(jiān)控，并幫助其進行政府協(xié)調(diào)；投資銀行部1.投資項目（除城市基礎建設、房地產(chǎn)和政府項目）管理；2.資產(chǎn)重組；3.資本運營；4.對資產(chǎn)管理公司、創(chuàng)業(yè)投資等由投資銀行部投資操作的子公司的業(yè)務監(jiān)控管理；人力資源部1.人力資源規(guī)劃；2.聘請、培訓、考核、薪酬福利、員工管理；3.對子公司的人力資源監(jiān)控管理；財務部1.會計核算；2.財務管理；3.審計；4.內(nèi)部結(jié)算；5.融資；總經(jīng)理辦公室1.幫助總經(jīng)理進行公司業(yè)務協(xié)調(diào)；2.行政管理；3.后勤管理。法律事務部1.法律詢問；2.訴訟和仲裁；3.法律文書管理。由5位高層組成公司經(jīng)營班子，包括總經(jīng)理，兩位副總，兩位總助1.總經(jīng)理負責公司全面公司管理、財務管理和戰(zhàn)略管理；2.一位副總負責人力資源管理、黨群事務；3.一位副總負責行政后勤管理、法律事務、物業(yè)公司管理，幫助總經(jīng)理進行研發(fā)部工作；4.一位總助負責資本運營業(yè)務；5.一位總助負責投資發(fā)展業(yè)務；分公司1.任免有領(lǐng)導班子探討，總經(jīng)理確定；2.考核依據(jù)目標和考核標準進行，在董事會授權(quán)下，由人力資源部組織，財務部能供應具體執(zhí)行結(jié)果。此方案為改良方案，組織結(jié)構(gòu)和崗位變動不大，改革風險比較??；充分體現(xiàn)集團公司中總公司職能，通過組織管理而非人事管理對總公司進行監(jiān)控管理，為將來公司擴張奠定基礎；是對過去部門職責完善的結(jié)果。（2）人力資源管理和開發(fā)方案組織構(gòu)架設計完成后，Q開發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)覺仍舊有兩項人力資源管理和開發(fā)的工作必需進行：一、為新崗位設計崗位職責由于構(gòu)架調(diào)整和流程的變更，須要對過去崗位的崗位要求進行重新修訂，因為隨著部門職責的變更使調(diào)整后的新的崗位要求都起了變更，有的甚至是根本性的變更。由于很多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)崗位技能和適應性的選拔、考核和培訓。二、制定核心關(guān)鍵崗位的晉升淘汰機制由于公司原來就存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗位人員勝任力不足的問題，趁著組織構(gòu)架變革的機會，為核心關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任素養(yǎng)模型，并在公司內(nèi)建立科學的崗位晉升淘汰機制和人才引進機制，通過外部聘請和內(nèi)部競聘等方式，促進關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。企業(yè)組織構(gòu)架的變革不是一蹴而就的事情，組織構(gòu)架方案設計本身就是一個系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、設計、試運行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構(gòu)架方案一步步完善的過程。從另外一個方面而言，組織構(gòu)架方案的真正落實還應當和企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中，Q公司特別的公司背景及人員構(gòu)成狀況注定了組織構(gòu)架設計方案落地的難度，所以華恒智信顧問專家在完成組織構(gòu)架設計方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了和組織構(gòu)架相適應的人力資源管理和開發(fā)的進一步改革方案。否則，組織構(gòu)架方案設計的再完備、公司資源優(yōu)勢再明顯，沒有優(yōu)秀的管理人員和核心技術(shù)人員，這些優(yōu)勢也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設而已。因而，組織構(gòu)架設計要有預見性，要兼顧短期目標和不遠的將來目標。例如，隨著組織構(gòu)架的變革，和之相應的人員配備需求也發(fā)生變更，所以公司應當對不遠的戰(zhàn)略目標所需的人員有所預期，尤其要對企業(yè)的關(guān)鍵核心人才——建立長遠的人才儲備和開發(fā)安排，不要等到組織構(gòu)架變革后，須要擴充優(yōu)秀人才的時候又捉襟見肘了。經(jīng)過人力資源專家華恒智信顧問團隊對該公司內(nèi)部管理進行深化的分析和探討后，為該公司設計了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方