企業(yè)人工成本控制策略

企業(yè)人工成本控制策略

作為企業(yè)成本的重要組成部分，人工成本的高低直接關(guān)系到企業(yè)效益、產(chǎn)品價格和企業(yè)競爭能力，因此，人工成本的管理和控制一直是企業(yè)關(guān)注的重點。當(dāng)前，許多企業(yè)在人工成本的管理和控制上存在直接裁員降薪、不繳或少繳社會保險等一味降低絕對人工成本的誤區(qū)，結(jié)果既存在違法風(fēng)險、損害企業(yè)聲譽，又傷害員工感情，影響企業(yè)的未來發(fā)展。因此，必須在搞清楚人工成本含義和人工成本控制實質(zhì)和思路的基礎(chǔ)上，實施戰(zhàn)略性的人工成本控制。人均相對成本降低是戰(zhàn)略性人工成本控制的方向人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給員工的全部費用。根據(jù)現(xiàn)行統(tǒng)計口徑，人工成本包括從業(yè)人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費、住房費用和其他人工成本七個組成部分。人工成本控制的實質(zhì)是追求人工成本相對水平，也就是企業(yè)利潤最大化和人工成本收益的最大化，而不是人工成本本身即人工成本絕對水平的最小化。單純降低人工成本的絕對水平至多只能在短期內(nèi)降低企業(yè)成本，而不能真正提高企業(yè)的成本收益率。而且，企業(yè)的經(jīng)濟效益與人工成本多少并不一定存在反比關(guān)系。有些企業(yè)為控制成本而控制成本，片面地一味降低員工工資福利水平，壓縮人工成本，結(jié)果導(dǎo)致員工工作效率低下，人工成本的相對水平提高，削弱企業(yè)的競爭力。所以，人工成本控制不等于機械地裁員降薪，而在于提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益，降低人工成本在總成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭能力；降低人工成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；降低人工成本在增加值中的比重，提高人工成本的投入產(chǎn)出比。人均相對成本的降低是企業(yè)長期不懈努力的目標(biāo)，也是企業(yè)戰(zhàn)略性控制人工成本的方向。從理論上看，企業(yè)進行人工成本管理的方法主要是指標(biāo)法，即將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，從總量與增量方面加以控制與管理，包括水平控制與彈性控制。水平控制是從分配水平的角度控制人工成本，通過將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)之間的利益關(guān)系，保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平控制以勞動分配率、人事費用率，人工成本占總成本比重這幾個指標(biāo)為參照，可以通過制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比率，結(jié)合行業(yè)平均值，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這幾項指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平。另外，也可將指標(biāo)進行縱向比較，使之盡量低于或等于企業(yè)歷史最低水平。理想的人工成本結(jié)果應(yīng)該是倒“U”型的，即“兩低一高”，高人均人工成本，低人工成本含量，低人事費用率或勞動分配率。彈性控制是考察人工成本的增長狀態(tài)，即從動態(tài)的角度通過對人均人工成本變動幅度，分別與人均增加值。人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值，即人均人工成本的增加值彈性、銷售收入彈性和總成本彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)，使之符合兩個低于原則：工資總額的增長低于經(jīng)濟效益的增長，實際平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長。這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制最關(guān)鍵的預(yù)警線。戰(zhàn)略性人工成本控制策略強化人工成本意識，建立人工成本控制的指標(biāo)體系企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)指標(biāo)體系，包括人工成本水平指標(biāo)（人均人工成本和單位產(chǎn)品人工成本）、人均成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)（人工成本分項結(jié)構(gòu)比例和人工成本占企業(yè)總成本的比例）、人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)（勞動分配率、人事費用率和人工成本利潤率）和人工成本彈性指標(biāo)（人均人工成本的增加值彈性、銷售收入彈性和總成本彈性），對人工成本進行水平控制和彈性控制，以了解到產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，及時，有效地監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用的支出結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本，降低消耗，從而降低產(chǎn)品價格，提高產(chǎn)品在市場上的競爭能力。加強人工成本的預(yù)結(jié)算工作，推行標(biāo)準(zhǔn)人工成本制度預(yù)算有利于對各單位、各部門的人工成本管理工作進行評價和控制，相關(guān)部門應(yīng)擬定預(yù)算管理制度，使人工成本預(yù)算管理制度化、程序化、規(guī)范化。在預(yù)算的基礎(chǔ)上，制訂標(biāo)準(zhǔn)人工成本，作為人工成本控制的依據(jù)，并著重過程控制，動態(tài)地監(jiān)測實際人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差距，及時采取有效措施，把人工成本的超支消滅在形成過程之中。同時，企業(yè)應(yīng)在每年財務(wù)結(jié)算后對人工成本進行結(jié)算，對比年初的人工成本預(yù)算方案，計算節(jié)約超支的額度，并分析人工成本總量指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)和比率型指標(biāo)，對比人工成本控制目標(biāo)，包括絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)，看看人工成本是否得到有效控制，是否起到了增收節(jié)支的效果。根據(jù)預(yù)算和結(jié)算的有關(guān)結(jié)果，對人工成本過高的單位要進行預(yù)警預(yù)報，必要時實行成本否決。優(yōu)化勞動組織勞動生產(chǎn)率是控制人工成本的內(nèi)在機制，提高勞動生產(chǎn)率，單位產(chǎn)品消耗的勞動時間減少，也就意味著單位產(chǎn)品人工成本降低。勞動生產(chǎn)率既取決于企業(yè)員工的素質(zhì)和工作積極性，也與企業(yè)組織營運效率有重要關(guān)系，提高組織營運效率可以直接提高勞動生產(chǎn)率，從而合理控制人工成本支出，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，相對精干的組織機構(gòu)和員工隊伍可以減少雇用人數(shù)和人工成本的無效或低效投入。第二，明確的職責(zé)和權(quán)力分工可以減少相互間的扯皮、推諉、磨擦和重復(fù)勞動。第三，優(yōu)化的工作流程與合理的管理層級可以減少各種不必要的中間環(huán)節(jié)，并節(jié)省寶貴的工作時間。第四，適人適崗有利于充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮各個崗位和員工的最大效能。第五，合理的工作分工和各崗位的有效配合可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，既進一步提高勞動效率，又為績效管理和薪酬合理分配創(chuàng)造有利條件。第六，通過整個組織體系的優(yōu)化可以進一步放大“1+1＞2”的組織效應(yīng)，推動勞動效率進一步提升。因此，必須根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化企業(yè)組織，包括企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置的優(yōu)化調(diào)整、嚴(yán)格勞動定額定員管理，加強人員編制的管控，并圍繞企業(yè)核心能力實施流程再造，使人力資源達到并保持在合理配置狀態(tài)，進而提高勞動生產(chǎn)率。優(yōu)化薪酬體系，控制薪酬成本總額薪酬成本等于企業(yè)人工成本的員工工資總額、社會保險費用和員工福利費用三項之和，是人工成本的主要組成部分，對人工成本的變動起著決定性作用。因此，薪酬成本的控制是控制人工成本的一個重要手段。首要的重點是制定競爭進取的薪酬成本戰(zhàn)略，保證人均薪酬成本要略高于競爭對手，而人事費用率和勞動分配率低于競爭對手。在此基礎(chǔ)上，注重控制各薪酬等級的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬中值。最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是控制企業(yè)薪酬成本較為直接的方式，而薪酬中值體現(xiàn)了企業(yè)為適應(yīng)外部競爭而制定的薪酬政策線，是績效表現(xiàn)居中的員工理應(yīng)得到的薪酬水平。在理想狀況下，企業(yè)支付的平均薪酬水平應(yīng)該等于薪酬中值。在實際控制時，需要對薪酬比較比率（處于某一薪酬等級員工的實際平均薪酬／該薪酬等級的中值）進行分析，該比率小于1表示薪酬支付低于控制目標(biāo)，大于1表示薪酬支付超過控制目標(biāo)，需要針對不同的原因采取不同措施加以改善。其次，在做好績效管理的基礎(chǔ)上加強薪酬與績效的關(guān)聯(lián)性，采用有利于激勵高績效員工的差別薪酬制度。主要措施有以下幾個：一是調(diào)整薪酬構(gòu)成，實行績效導(dǎo)向的薪酬制度，降低基本薪酬比例而增加可變薪酬比例。很多企業(yè)，基本薪酬比例很高，員工薪酬和員工、部門及企業(yè)的績效關(guān)系不大，使得薪酬剛性很強，當(dāng)企業(yè)整體績效下滑時，企業(yè)薪酬總額卻很難降低，導(dǎo)致人工成本的相對水平過高。而如果一開始基本薪酬就有一定控制，相當(dāng)一部分薪酬和個人及組織績效掛鉤的話，當(dāng)企業(yè)整體績效下降時，企業(yè)薪酬總額也會相應(yīng)下降，從而降低人工成本，緩解企業(yè)壓力。二是采取績效加薪或績效獎金，也就是根據(jù)員工對企業(yè)的“貢獻度”調(diào)薪或支付獎金。企業(yè)應(yīng)該改變定額獎金或年底雙薪的獎金制度，并將這部分預(yù)算用作績效加薪或績效獎金，以激勵那些高績效員工，但前提是企業(yè)必須有相對科學(xué)完善有效的績效管理體系.三是實行收益共享計劃或利潤分享計劃。收益共享計劃提倡勞資雙方合作，強調(diào)員工參與管理，將薪酬總額和產(chǎn)品銷售價值以及企業(yè)節(jié)省的成本掛鉤，并將所節(jié)省的成本的一部分作為獎金支付給員工。利潤分享計劃指企業(yè)將所獲贏利的一部分發(fā)給企業(yè)所有成員，其優(yōu)越性在于：獎金多少根據(jù)贏利情況確定，可以隨時終止；通過集體獎勵營造良好的組織氛圍，激勵員工做出貢獻。利潤分享計劃不進入員工基本薪酬，經(jīng)營低迷時有助于控制勞動力成本，避免裁員壓力。第三，建立隨經(jīng)濟