合約規(guī)劃目標成本及動態(tài)成本管理的相互關系上海

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合約規(guī)劃、目標成本及動態(tài)成本管理的相互關系

——上海-拈字-合約

本來要講地產(chǎn)成本管理，必需先講一些基礎管理的事情。特別是要講可交付成果管理。由于這個基本原理對于我后面講管理，是有很大的鋪墊作用。但這次由于時間和打字的原因，就直接省略。但大家要有個思想準備，即我講合約規(guī)劃、成本目標、動態(tài)成本管理等，是以管理為主傾向的，項目層次的管理工作，有一項十分基礎的工作，就是工作結構分解。

名詞解釋：

WBS：工作分解結構（WorkBreakdownStructure）創(chuàng)立WBS：創(chuàng)立WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

TOP-DOWN：自頂向下設計的簡稱，在組件設計中應用，其意義是先確定總體思路、設計總體布局，然后設計零部件，從而完成一個完整的設計。

PDCA：是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是依照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。P（plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定。D(do)執(zhí)行。具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C（check）檢查?？偨Y執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A(action)處理。對檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以確定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

地產(chǎn)管理工作不象是好多生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)線一成形，就可以重復生產(chǎn)萬個數(shù)萬個數(shù)百萬個一模一樣的產(chǎn)品。相對于數(shù)百萬產(chǎn)品，只要在第一件產(chǎn)品生產(chǎn)時理順產(chǎn)品線，理論上后面這幾百萬個產(chǎn)品都可以不用再搭理生產(chǎn)線過程流的事情。但工程項目不行，工程項目都是單件的。所以在工程項目開展的最早期，就得把這個生產(chǎn)流重新梳理一遍。而且這個梳理，還必需是從成果流進行。這個與基于供應鏈管理理論的生產(chǎn)線企業(yè)，以物料供應為主進行梳理管理的過程完全不同。

既然要從成果流開始梳理最基礎的工作，那就需要對地產(chǎn)基礎的WBS開始，先梳理明白地產(chǎn)的工作內(nèi)容，然

后才能梳理

1-xx地產(chǎn)yy項目開發(fā)可交付成果控制表.這張表比較基礎，我上傳到群里，這個也是一個管理工具，我先簡要說一下這個管理工具的

應用，從管理角度，這個首先是管理工作WBS，分三級。大家可以看到表格中我已經(jīng)標明白一二三級。

一級管理節(jié)點，是地產(chǎn)公司對項目公司的責任要求，也是項目公司必需承受的節(jié)點要點。是項目公司直接績效考核點；

二級管理節(jié)點，是項目公司對公司部門的管理要求，也是項目公司職能部門對公司的任務承諾。這個節(jié)點是項目公司職能部門直接績效考核點。由于現(xiàn)在地產(chǎn)大多使用矩陣制管理架構，所以這個考核實際是隱含了對集團公司各職能部門成果條件的要求在內(nèi)的。這個十分重要，由于地產(chǎn)最頭疼的管理問題，就是項目公司和集團職能部門之間能夠產(chǎn)生適合項目需要的可交付成果；

三級管理節(jié)點，是項目公司職能部門內(nèi)部的管理節(jié)點，是部門對小組/個人的要求，也是小組/個人對部門的工作承諾。這個是小組/個人的績效考核點；所以本表的前三項，一二三級列項工作，就是地產(chǎn)管理工作拆分到個人一級的WBS，后面第四列參與完成時間，這個就成了地產(chǎn)開發(fā)進度計劃的主要內(nèi)容；后面再附加主責部門和協(xié)辦部門，這個就是地產(chǎn)責權分工的明確表。

我個人很喜歡這種用簡單的表示，說明重要管理事項的工具。加了一列，一項重大的管理事項，就得以落實，很厭惡好多公司用大本大本的指引、制度、文件等，對員工提出要求。有時候拿著那些大本大本的東西，你會覺得自己似乎又要再去談一遍研究生，然后才能開始工作；其實根本沒有必要。一二張表，完全可以把管理要求明確出來，你只要有才能把這張表搞得定，你就可以完成管理工作。

關于地產(chǎn)WBS，這里不做過多的介紹。一個是這個WBS與項目與地產(chǎn)公司管理方式，密切相關。另一個是這個WBS與項目開發(fā)計劃，基本上不是成本條線的產(chǎn)生的。都是由公司協(xié)同多部門，在公司層面產(chǎn)生。當然大部分公司，都是以工程計劃為龍頭，而且大多是以時間點為要求來編制出來。以時間點要求編制WBS，有很大的問題，這里不做探討。

當然，假使你所在的公司，對于這個WBS抓得不緊，另外形成這個WBS的能力也比較弱的話，成本條線的工作就會多少有點麻煩。這個時候，可能需要成本條線主動地去推進這份工作。這個時候你就不能單純算是成本人員了。至少你應當是地產(chǎn)運營管理人員。但好多時候，這個是沒方法的事，做成本的人要推進自己的工作，可能就不得不利用一些手段。譬如我前面這個管理工具，來推動別的部門，甚至是整個公司的工作。以產(chǎn)生自己需要的管理成果。

2-XX項目總開發(fā)計劃.xls關于三級可交付成果管理，我上付一份文件，二個文件合并處理一下，就可以產(chǎn)生比較完

整的WBS表，成本三級WBS對成本條線管理比較實在。

WBS：工作分解結構（WorkBreakdownStructure）創(chuàng)立WBS：創(chuàng)立WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

WBS表最大的管理效應，是讓參與者明白，在項目的任何一個階段，都會有哪些事發(fā)生。這些事又應當按什么樣的技術和管理規(guī)律來排列。這樣什么階段做什么事，事情又應當做到什么地步，就了作為一個管理者，這個思路理明白之后，可以說工作已經(jīng)成功了一半。這個是WBS，是你要做多少工作的分析表。

關于這個WBS的作用，我這里簡單說明一下。譬如在方案階段，有好多的產(chǎn)品定位論證。這里涉及計劃公司、設計院、設計部門等出成果，然后成本條線去摸排成本狀況和資源狀況的工作，每一版方案圖出來后，成本條線都需要快速進行測算。甚至是第一反應的直接進行成本評估；這些測算有些是有經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累，有些卻是要去摸排市場的。

這樣，在產(chǎn)品定位論證工作階段，地產(chǎn)計劃、銷售、設計等部門主要達成什么樣的成果，而成本又要相應產(chǎn)生什么樣的成果?；蛘哒f成本條線要做哪些工作，就明白了。

這個明白了，工作就好安排了。否則等事情發(fā)生了再去安排，象什么招標了才知道去詢材料價這種事情發(fā)生，都是沒有管理頭腦所產(chǎn)生的結果，明白自己要做什么了之后，就需要考慮如何做；如何做，首先要判斷自己的狀況。作為一個項目成本負責人，你部門面對的狀況，企業(yè)面對的狀況，只有明白自己的狀況，然后才能按企業(yè)目標來進行資源組合，這個狀況判斷，就是我PPT中列出的那些內(nèi)容。

首先你作為成本負責人，要考慮自己企業(yè)管控體系和成熟度。這個我就不解釋了，相信大家都有了解；行業(yè)慣例主要涉及地方產(chǎn)業(yè)保護，譬如大宗建材必需是本地虛擬交易等，另外象消防、人防、配套等的地方慣例，也是十分顯明的特有狀態(tài)。項目特色也會對資源使用產(chǎn)生巨大影響。是毛坯還是全裝修？是綜合體還是商業(yè)？是超

高層還是普通住宅？這些項目定位，對資源的需求不同，也自然表現(xiàn)為十分大的差異，資源分析明白之后，就要依據(jù)項目要求，進行資源組合，這個才是所謂合約規(guī)劃。

項目資源組合方式，才是合約規(guī)劃的根本目的。這個源自于地產(chǎn)完全是第三方主體生產(chǎn)的根本企業(yè)運營特點，考慮項目資源組合方式，就需要考慮各種資源配制的限制條件，

這就是我PPT中提到的資源配置的影響因素

簡單說一下，項目定位不同，資源使用不同。譬如星級酒店，就要用到各種技術參謀。造價參謀可能使用全過程等，這些在毛坯房里就不一定要用；內(nèi)部資源主要是指戰(zhàn)采或大宗購買。也有地產(chǎn)喜歡用長期合作伙伴，公司強制使用，是指這些資源有時候公司會規(guī)定項目公司必需無條件使用；

關于如何分析狀況和完成資源配置，這是一個長期積累的過程。今天由于時間的原因，我就在這個地方介紹這樣一個思路，具體就靠大家在工作中自己體會并提升操作的能力，資源組合形式確定之后，就可以編列合約規(guī)

劃。提供一個我比較喜歡的合約規(guī)劃管理工具，

3-合約規(guī)劃20230517.doc，這個是利用樹型結構，將各種資源進行了分

拆，然后給每種不同的資源列管理標簽進行權屬明確，譬如這個資源是總包、甲方指定分包、甲方單獨分包、物料是甲供、甲指乙供、甲定乙供等；

權屬明確可以按自己公司的管理性質(zhì)進行重新編列。譬如某個資源是公司戰(zhàn)略購買，就可以專門列一個標簽，標明是戰(zhàn)采；這個表格經(jīng)公司審批通過，正常執(zhí)行之后，只需要向各相關單位發(fā)布此表格。各種資源的區(qū)割狀態(tài)和權責部門，就直接確定下來了。這個管理工具也很好用。

好多時候好多公司的部門交織協(xié)調(diào)，都十分苦難。現(xiàn)在直接把權屬明確出來，那么大家都很明白。這個表格還可以用在外部邊界明確上。只要把這個表往招標文件里一放，任何一個資源提供者，都明白自己是處在什么樣的一個項目狀態(tài)中；

合約規(guī)劃這一步做完之后，就可以按資源分割，進行合約梳理和基本編制。把整個合約工作梳理明白。這個工作一般會被人忽略。實際上，從這個角度切入進去，合約工作只有比成本工作更繁雜，更難搞；合約規(guī)劃做完之后，資源的分拆狀態(tài)已經(jīng)比較明確了。但這個時候，還遠不到做成本目標的時候。要做成本目標，哪怕是方案階段的，也必需在項目定位論證，項目開發(fā)計劃等核心目標的確立之后，才能進行；

這個主要是4個方面的東西，建造標準、限額設計、物料標準，這三項與產(chǎn)品定位有關，主要確定產(chǎn)品估價水平。另一個是項目開發(fā)計劃，這個主要確定項目現(xiàn)金流量表，以預計項目資金使用狀況，這幾張表我就不提供了。大家可以自行查找，并按自己工作的需要，匹配上去，這些東西都有了，就可以做成本目標。

成本目標個人建議使用龍湖版的。結構比較嚴密，估價體系相對比較好用。落實到限額設計也比較簡單，但是龍湖版的估算表，用于商業(yè)和綜合體項目相對來說比較難。大家可以參考萬達或?qū)汖埖某杀竟浪惚?。它們基本都是用費用單價指標來估價。這個管理應用和限額設計落實，都比較麻煩。我個人覺得這種做法相對于成本管理，

有點簡單粗暴，應當進行設計。但具體怎么調(diào)整，這里就不探討了。

4-183684_龍湖地產(chǎn)成本估算模型.xls龍湖的成本估算表中的成

本科目設置，還是有一些問題，有時候會與資源狀態(tài)對應有點差。這個對于熟手來說調(diào)整一下很簡單。

拈字改變觀點了？不再堅持合約規(guī)劃是項目管理的龍頭了，回到了我的觀點，項目wbs是項目管理的龍頭：烽火，我的觀點寫在這里，你自己去看。我懶得跟你吵架，關于WBS觀點，我?guī)啄昵熬蛯懺贏BBS論壇里，也輪不到現(xiàn)在回不回到誰的觀點上；

這是我2023寫的帖子，關于合約WBS的事情，已經(jīng)在里面寫得很

明確了；http://./bbs/post/view?bid=37&id=338361535&sty=1&tpg=1&ppg=1&age=0#338361535

樹洞：我也贊成目標成本要從合約規(guī)劃入手，而不是簡單地對照財務科目；

藍喬：項目管理，需要從整個公司的資源調(diào)配上來考慮的，不是單個項目單純的來講合約規(guī)劃，個人認為按購買規(guī)劃來進行整個公司的資源合理配置更具實際操作。

成本目標，需要再強調(diào)一下的是，成本科目的管理效能。這個是好多人遺忘的，成本科目里，按最小管理單元原則，有管理科目，也有核算科目。一般管理科目可以成為核算科目，但核算科目卻不一定成為管理科目；

啟民：核算科目才是應當與財務科目相對應的？答：不是。我說的核算科目是成本核算，不是財務核算；一般管理科目，是需要承受對外必需落實目標，對內(nèi)承受績效考核責任的。這些責任應當層層分組，落實到部門和個人，成為績效考核的核心內(nèi)容，一般企業(yè)，做不到這個級別。往往績效考核會流于形式；

成本目標一般都是按三個時間段來編制，產(chǎn)生三個管理目標。分別是方案階段、擴初階段、施工圖階段；這三個管理目標，確定是具有TOP-DOWN管理特性的，一般地產(chǎn)企業(yè)的正式成本目標績效都以施工圖階段成本目標為準。

其實這個是顯然的管理誤區(qū)。施工圖階段理應明確了所有的成本狀態(tài)，假使把政府調(diào)價因素歸于不可抗力，唯一不明確的合約因素，應當就是市場漲價因素了。如此之小的價格變動因素，如何表達成本管理工作的價值呢？將簽證變更視為成本目標的管理對象，顯然極大地弱化了成本管控的實際價值。

要知道，成本目標是企業(yè)管控進度、質(zhì)量、成本三大核心目標之一。到施工圖階段，這個目標已經(jīng)接近是成果了；

操作過FIDIC合同和SMM7計價的朋友，會明顯感覺到施工圖階段的成本目標完全是虛假的。由于按FIDIC合同和SMM7計價，成本是月月清賬的，到了結算的時候，就沒賬可算了。也就無所謂什么成本目標實現(xiàn)了；

實際上，在明確的建造標準、限額設計標準、物料標準之下，在明確的開發(fā)計劃要求之下，擴初階段的成本目標足夠強大，可以成為必需確保的目標，來進行管控；

這樣，在方案階段從跟進產(chǎn)品定位開始就進行的成本估價，形成方案成本目標，在擴初定位明晰之后，確定為執(zhí)行版成本目標，整個管理體系就形成了。最終以執(zhí)行結果來進行績效評估，成本目標管理大致就是如此。

下面說說過程管理：

動態(tài)成本管理，主要涉及地產(chǎn)公司目標調(diào)整導致的成本目標調(diào)整，以及屬于目標執(zhí)行偏差的調(diào)整。前者主要是地產(chǎn)公司老板變更目標造成，后者多是估算不準造成。所以前者不應由成