企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績(jī)效管理(還原版)

案例：成長(zhǎng)型企業(yè)高管培訓(xùn)的三個(gè)故事華為公司高管培訓(xùn)的三個(gè)故事：一、紅舞鞋故事——企業(yè)活下去，可持續(xù)發(fā)展二、系鞋帶故事——跑贏對(duì)手三、麥肯錫和沃爾瑪?shù)墓适隆獦?gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力第一頁(yè)，共27頁(yè)。您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別五、需求無(wú)法控制的項(xiàng)目六、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品第二頁(yè)，共27頁(yè)。您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別五、需求無(wú)法控制的項(xiàng)目六、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品七、陪標(biāo)項(xiàng)目八、為某一個(gè)項(xiàng)目招一些特別人員第三頁(yè)，共27頁(yè)。企業(yè)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：四大財(cái)務(wù)指標(biāo)和四大競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)1、銷售收入及增長(zhǎng)率——評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中所占的比例——評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展

A、新產(chǎn)品在銷售中所占的比例

B、新客戶在銷售中所占的比例

C、新區(qū)域在銷售中所占的比例3、人均創(chuàng)造利潤(rùn)空間及增長(zhǎng)率——評(píng)價(jià)公司的利潤(rùn)和效益4、非薪酬包費(fèi)用下降比率——評(píng)價(jià)公司的管理水平二、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的四大指標(biāo)——評(píng)價(jià)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力1、核心產(chǎn)品收入占比2、核心客戶收入占比3、核心區(qū)域收入占比4、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度第四頁(yè)，共27頁(yè)。收入和利潤(rùn)及區(qū)域渠道客戶結(jié)構(gòu)合理性三、梯田型：一、綿羊型：二、煙囪型：第五頁(yè)，共27頁(yè)。案例分析：三個(gè)故事的啟示企業(yè)的首要責(zé)任不是尋找魅力無(wú)窮的紅舞鞋，而是可持續(xù)發(fā)展、活下去，企業(yè)正確的活法是以獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)創(chuàng)造出顧客所需要的真正價(jià)值；任何時(shí)候，企業(yè)要不斷尋找合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在增量指標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越它。第六頁(yè)，共27頁(yè)。共同體模型一、10%的命運(yùn)共同體二、30%的事業(yè)共同體三、50%的利益共同體四、10%的破壞體公司中高層第七頁(yè)，共27頁(yè)。關(guān)于共同體四怕一怕：跟不上的命運(yùn)共同體的人占著事業(yè)共同體的位置；二怕：跟的上的命運(yùn)共同體的人使命與責(zé)任及愿景不一致，出現(xiàn)隊(duì)伍的分裂；三怕：利益共同體的人太多，但都是個(gè)體的利益，沒(méi)有組織的利益；四怕：破壞體的人通天第八頁(yè)，共27頁(yè)。增量是什么一、收入增長(zhǎng)率二、毛利額增長(zhǎng)率三、新產(chǎn)品收入占比增長(zhǎng)率四、核心員工收入增長(zhǎng)率第九頁(yè)，共27頁(yè)。企業(yè)通常在規(guī)劃和預(yù)算及任務(wù)的問(wèn)題一、要預(yù)算，大家都爭(zhēng)；要任務(wù)，大家都退；一直爭(zhēng)吵？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？三、新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量沒(méi)有做？四、績(jī)效指標(biāo)討價(jià)還價(jià)？第十頁(yè)，共27頁(yè)。甚至還出現(xiàn)：一、公司戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略和規(guī)劃二、銷售和市場(chǎng)部負(fù)責(zé)任務(wù)的制定三、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算四、人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理四個(gè)部門(mén)意見(jiàn)不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)第十一頁(yè)，共27頁(yè)。有什么辦法能使各產(chǎn)出單元和各部門(mén)：一、主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求？二、主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量任務(wù)？三、主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與部門(mén)費(fèi)用和員工收入的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增效、減人、給核心員工加薪？四、主動(dòng)提高績(jī)效工資比例，減少固定成本？第十二頁(yè)，共27頁(yè)。按公司的產(chǎn)出價(jià)值鏈劃分公司的一級(jí)費(fèi)用包，明確包主按照自有產(chǎn)品毛利（銷售收入*毛利率）76%總費(fèi)用包市場(chǎng)及產(chǎn)品管理技術(shù)支持銷售費(fèi)用管理支撐費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用20%4%4%20%20%8%以毛利計(jì)算而不是以收入計(jì)算，可以避免不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的比例不同第十三頁(yè)，共27頁(yè)。將毛利與費(fèi)用包和工資包進(jìn)行比例拆分和關(guān)聯(lián)利潤(rùn)空間100%市場(chǎng)及產(chǎn)品費(fèi)用包4%技術(shù)支持費(fèi)用包4%管理費(fèi)用包20%戰(zhàn)略投入包8%凈利潤(rùn)包24%研發(fā)費(fèi)用包20%銷售費(fèi)用包20%工資8%業(yè)務(wù)10%管理2%基本工資3%績(jī)效工資3%特別獎(jiǎng)勵(lì)2%第十四頁(yè)，共27頁(yè)?；谠隽亢怂阗M(fèi)用包比例2015年費(fèi)用包=2014年完成的毛利*費(fèi)用比例*X+集團(tuán)平均增長(zhǎng)率*上年完成的毛利*比例*Y+超出集團(tuán)平均增長(zhǎng)率的毛利*比例*Z其中：X<1<Y<Z，通常?。篨=0.9，Y=1.3，Z=1.8強(qiáng)調(diào)：鼓勵(lì)增量，針對(duì)增量給足預(yù)算，配置資源，以聚焦突破。第十五頁(yè)，共27頁(yè)。案例分析：600萬(wàn)如何變?yōu)?90萬(wàn)2013年H省毛利=2000萬(wàn)費(fèi)用比例為：20%2014年平均增長(zhǎng)率為：15%如：2014年最終完成毛利為3000萬(wàn)，則2014年費(fèi)用為？第一段：2000*20%*0.9=360第二段：2000*15%*20%*1.3=78第三段：（3000—2300）*20%*1.8=252第十六頁(yè)，共27頁(yè)。案例分析：某公司銷售部的人均毛利與薪酬包增長(zhǎng)案例要素計(jì)劃備注銷售收入增長(zhǎng)36%人均毛利增長(zhǎng)率30%工資包增長(zhǎng)20%人均毛利增長(zhǎng)50%—？%上年工資包4000萬(wàn)本年工資包4800萬(wàn)按20%增長(zhǎng)新增工資包800萬(wàn)老員工加薪320萬(wàn)新增工資包40%用于給老員工加薪新招員工480萬(wàn)新增工資包60%用于招聘新員工新員工人均員工數(shù)第十七頁(yè)，共27頁(yè)。如何分別給出不同產(chǎn)品的內(nèi)部比例鼓勵(lì)銷售賣新產(chǎn)品舉例：省辦1銷售費(fèi)用包=老產(chǎn)品1億毛利*20%0.8+新產(chǎn)品0.4億毛利*20%*1.8=3040萬(wàn)老產(chǎn)品毛利省辦1銷售費(fèi)用新產(chǎn)品毛利省辦2銷售費(fèi)用20%*（）20%*（1.2-2）第十八頁(yè)，共27頁(yè)。如何根據(jù)增長(zhǎng)率和毛利額決定增量產(chǎn)品的象限，明確不同的考核指標(biāo)ⅠⅣⅢⅡ增長(zhǎng)率++毛利額成本降低1、凈利潤(rùn)2、成本降低3、細(xì)分市場(chǎng)1、毛利2、凈利潤(rùn)3、產(chǎn)業(yè)鏈控制4、團(tuán)隊(duì)干部培養(yǎng)1、收入2、領(lǐng)軍人物3、重點(diǎn)市場(chǎng)拓展4、增長(zhǎng)率第十九頁(yè)，共27頁(yè)。第二十頁(yè)，共27頁(yè)。東阿阿膠公司產(chǎn)品的7、2、1通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的打分排序，明確了東阿阿膠聚焦產(chǎn)品為阿膠和復(fù)方阿膠漿；M年重點(diǎn)推廣產(chǎn)品為阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠元漿和海龍膠產(chǎn)品；這也是M年廣告宣傳投入的主要產(chǎn)品。70%10%20%70%10%20%聚焦重點(diǎn)突破嘗試布局產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠元漿、海龍膠口服液EPO、黃明膠、安宮、阿膠壯骨口服液第二十一頁(yè)，共27頁(yè)。通過(guò)每月的經(jīng)營(yíng)分析，實(shí)現(xiàn)過(guò)程監(jiān)控和預(yù)警月份12345毛利額20002500400050007000可支配費(fèi)用20%40050080010001400已花費(fèi)費(fèi)用50060094010501100當(dāng)月盈虧-100-100-140-50+300累計(jì)盈虧-100-200-340-390-90預(yù)警程度預(yù)警正常第二十二頁(yè)，共27頁(yè)。通過(guò)過(guò)程監(jiān)控，放權(quán)正常，收權(quán)異常，采用預(yù)警措施預(yù)警級(jí)別級(jí)別定義預(yù)警措施（在會(huì)議決議中形成）嚴(yán)重預(yù)警例：目標(biāo)偏離>20%1、說(shuō)明原因（以報(bào)告形式或會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)明），并提出改進(jìn)措施；2、控制費(fèi)用額度；3、取消人力資源審批權(quán)；4、人力資源對(duì)骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查；5、HR要參與監(jiān)控該部門(mén)績(jī)效管理過(guò)程；6、該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公室述職并接受質(zhì)詢；7、費(fèi)用超標(biāo)采取個(gè)人借款方式；8、加大部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)員工的績(jī)效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。預(yù)警例：目標(biāo)偏離10%第二十三頁(yè)，共27頁(yè)。一、KPI

二、個(gè)人收入

三、產(chǎn)品線

四、以人均毛利的增長(zhǎng)

五、必須保證優(yōu)秀員工的工資包有一定比例的上

六、針對(duì)

七、針對(duì)總結(jié)：增量戰(zhàn)略績(jī)效管理的核心思想第二十四頁(yè)，共27頁(yè)?？偨Y(jié)：增量戰(zhàn)略績(jī)效管理流程將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算以及KPI和薪酬相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司增量戰(zhàn)略的落地戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理KPI和PBC特別激勵(lì)經(jīng)營(yíng)分析及預(yù)警業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品目標(biāo)路徑及策略尋找資源需求人力成本擴(kuò)張與控制業(yè)務(wù)費(fèi)用分析費(fèi)用機(jī)構(gòu)預(yù)算指標(biāo)優(yōu)化考核及激勵(lì)分配PBC過(guò)程指標(biāo)KPI指標(biāo)特別激勵(lì)過(guò)程預(yù)警及控制與審計(jì)第二十五頁(yè)，共27頁(yè)。規(guī)模年：收入的增長(zhǎng)率

管理年：人均毛利和非薪酬包費(fèi)用降低

研發(fā)