企業(yè)戰(zhàn)略管理第二章-企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念

引例武元甲與越南戰(zhàn)爭

企業(yè)戰(zhàn)略的概念框架2015年美國500強企業(yè)MONSANTO公司4/9/20231第一頁，共55頁。?界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍、企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求；揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標上的差異；反映企業(yè)管理者的價值觀、企業(yè)力圖為自己樹立的形象。含義：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。企業(yè)使命4/9/20232第二頁，共55頁。?業(yè)務使命：即當前尋求為顧客所作的一切。?戰(zhàn)略展望：公司管理者對公司未來業(yè)務組成(產(chǎn)品線)和顧客群的設想。(即定位于未來的公司業(yè)務使命)企業(yè)使命的理解：企業(yè)使命應側(cè)重于戰(zhàn)略展望4/9/20233第三頁，共55頁。企業(yè)業(yè)務使命與戰(zhàn)略展望實例?戰(zhàn)略展望：分享數(shù)據(jù)的第一平臺；幸福指數(shù)最高的企業(yè)；“活102年”?業(yè)務使命4/9/20234第四頁，共55頁。?戰(zhàn)略展望：“我們只有一項工作、一個使命：為了移動性的長期發(fā)展做出貢獻。”

?業(yè)務使命：米其林的所有業(yè)務活動都是圍繞這一使命而開展的，比如：技術(shù)創(chuàng)新的輪胎產(chǎn)品和移動性輔助系統(tǒng)、為司機和旅行者提供幫助的地圖和指南、通過探索新能源和新技術(shù)來推廣人類可持續(xù)發(fā)展移動性的“必比登挑戰(zhàn)賽”、推廣使用“綠色輪胎”和回收廢舊輪胎等環(huán)保行動、以及促進道路安全的各種活動。企業(yè)業(yè)務使命與戰(zhàn)略展望實例4/9/20235第五頁，共55頁。有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對公司應該做什么和不應該作什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應該去向何方的戰(zhàn)略展望。附：閱讀材料為什么需要企業(yè)使命？4/9/20236第六頁，共55頁。

德爾塔航空公司的戰(zhàn)略展望

1993年，德爾塔航空公司的首席執(zhí)行官羅納爾德·W．阿蘭如此表述公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命：

……我們想讓德爾塔公司成為全球最好的航空公司。我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務標準，為顧客提供去往全球的機會。我們將繼續(xù)尋求機會，通過進入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大我們的業(yè)務范圍。因為我們想進入我們最了解的業(yè)務——航空運輸及相關(guān)服務。我們決不會離開我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個業(yè)務環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以及投資者的忠誠度。對于旅行者和貨物托運者，我們將不斷地提供最好的服務和價值。對于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報酬和以工作成績?yōu)閷虻墓ぷ鳝h(huán)境，認可并感謝他們的貢獻。對于我們的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超群的回報率。4/9/20237第七頁，共55頁。?企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務?企業(yè)的產(chǎn)品或服務所能提供的效益?企業(yè)的產(chǎn)品或服務在某個細分市場上為顧客所提供的滿足?企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識?企業(yè)的公眾形象企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單的情況下：企業(yè)使命的內(nèi)容4/9/20238第八頁，共55頁。?企業(yè)目的：生存、獲利、增長?企業(yè)定位：在競爭中根據(jù)所擁有的技術(shù)、產(chǎn)品和市場，企業(yè)自身的優(yōu)劣，制定競爭的基準。?企業(yè)理念：企業(yè)的基本信念、價值觀、抱負哲理選擇、行為選擇。?公眾形象：企業(yè)形象?利益群體：企業(yè)內(nèi)部、外部企業(yè)有了發(fā)展或在競爭壓力下被迫改變自己的產(chǎn)品、市場和技術(shù)時：企業(yè)使命的內(nèi)容4/9/20239第九頁，共55頁。?使公司的高層管理者對公司的長遠發(fā)展方向和未來業(yè)務結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識；?可以降低公司的管理部門缺少戰(zhàn)略展望和制定決策時指導的風險；?低層的管理部門可以依照它來制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略；?有助于為公司規(guī)劃未來做好充分的準備。企業(yè)使命對管理者的價值?傳遞著公司的目標，激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略展望作出自己的貢獻；4/9/202310第十頁，共55頁。目標：是將公司的戰(zhàn)略展望和前進方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，使管理者對具體的經(jīng)營結(jié)果作出承諾。?以可測量的方式表述目標體系的作用?對公司要獲得的東西，取消漫無目標的行動和出現(xiàn)的混亂，代之以目的明確的戰(zhàn)略決策；?為判斷組織的業(yè)績和進度提供一系列的“桿件標準”。企業(yè)目標?是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和員工提供的具體方向，有自己的完成時間，以可測量的方式表述。它必須清晰地將下面的內(nèi)容表述出來：在什么時候、在多大程度上完成什么樣的業(yè)績。避免一般性出現(xiàn)諸如：“取得最大化的利潤”“降低成本”等用語。4/9/202311第十一頁，共55頁。?目的：企業(yè)期望實現(xiàn)的標志(廣義的方向)，具有最終的、長期的、無限的屬性；?衡量實現(xiàn)目的的指標；

?企業(yè)應該實現(xiàn)的數(shù)量，或企業(yè)希望越過的障礙；?企業(yè)實現(xiàn)數(shù)量或越過障礙的時間表。目標體系的組成VisionMision企業(yè)目標4/9/202312第十二頁，共55頁。企業(yè)目標增長達到行業(yè)平均增速的2倍，GDP增速的1.5-2倍。通過創(chuàng)新實現(xiàn)營業(yè)收入的強勁增長，通過關(guān)注毛利率和生產(chǎn)力實現(xiàn)利潤的兩位數(shù)增長。每股盈利能以年均10%以上的速度連續(xù)增長10年。目標舉例4/9/202313第十三頁，共55頁。?包括：在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利能力、投資回報率、企業(yè)形象。?制定目的：使企業(yè)戰(zhàn)略展望具體化、數(shù)量化。將企業(yè)總體的努力方向變成為各部門、各層次員工的行動準則。戰(zhàn)略目標：企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。目標的類型(連續(xù)圖譜)企業(yè)目標4/9/202314第十四頁，共55頁。?根據(jù)環(huán)境預測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標的期望水平；?預測企業(yè)未來的績效水平，找出期望水平與未來預測水平之間的差距；

?探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；?綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。如果經(jīng)過調(diào)整，期望水平與預測水平之間的差距可以得到彌補，期望水平即成為戰(zhàn)略目標；否則，必須重新確定目標的期望水平。企業(yè)目標?戰(zhàn)略目標的制定程序4/9/202315第十五頁，共55頁。?建立一個更強大的長期競爭地位相對改善短期的盈利能力能夠更長期地為股東帶來利益。如日本的公司。公司的目標體系往往會表明公司的戰(zhàn)略意圖。而戰(zhàn)略意圖的時間框架基礎是長期性的。?戰(zhàn)略意圖企業(yè)把自身的戰(zhàn)略行為和能力集中在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時所表現(xiàn)出來的長期性理念李寧品牌核心消費者為30-40歲人群，主要核心區(qū)域市場為二三線城市，在一線和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下，而20-30歲消費者則耐克、阿迪有無可復加的影響力，在二三線市場中低端產(chǎn)品上安踏、匹克、361等晉江品牌更具競爭力，要切入一線城市市場爭奪年輕消費者，才能贏取未來，這是李寧換標的根本意義所在。

企業(yè)目標李寧換標背后的邏輯Makethechange4/9/202316第十六頁，共55頁。?包括：獲利能力、生產(chǎn)能力、競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先、員工發(fā)展、公共責任。?衡量長期目標質(zhì)量的指標：適合性、可度量性、合意性、易懂性、激勵性、靈活性。長期目標：指企業(yè)在一個相對較長(一般為3~5年)的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。以市場占有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終效能。企業(yè)目標4/9/202317第十七頁，共55頁。?年度目標的考察：?長期目標考慮3~5年的情況；年度只考慮1年；長期目標著重確定企業(yè)在未來競爭環(huán)境中的地位，年度目標著重考慮企業(yè)職能部門或其下屬單位下一年度具體要完成的任務；長期目標內(nèi)容廣泛，年度目標具體；長期目標用相對數(shù)衡量，年度目標用絕對數(shù)衡量。年度目標：指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。企業(yè)目標?與長期目標存在著內(nèi)在的傳遞與分解的關(guān)系4/9/202318第十八頁，共55頁。?企業(yè)年度目標與總體目標相協(xié)調(diào)?首先，每一個年度目標都要明確說明它所要完成的工作內(nèi)容、時間、衡量工作效果的手段；然后，在分別考慮各個年度目標效益的基礎上，由企業(yè)綜合考慮它們對整個企業(yè)長期目標的貢獻；最后，針對各個部門的經(jīng)營重點，既有分工、又統(tǒng)一地加以實施。企業(yè)目標4/9/202319第十九頁，共55頁。?通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇對有延伸拉力的目標體系深信不疑，他認為這種目標體系看起來是“不可能的”，但可以給公司提出挑戰(zhàn)，使其為完成這種目標而努力。從60—80年代，通用電氣的營業(yè)利潤率一直在10％左右，而平均存貨周轉(zhuǎn)率大約為每年5次。1991年，韋爾奇為公司1995年制定的延伸拉力型目標為：至少16％的營業(yè)利潤率和10次的存貨周轉(zhuǎn)率。韋爾奇在1995年的年度報告中給股東的信中提到：1995年又過去了；雖然我們的22萬名職員做出了巨大的努力，我們還是沒有如期完成這兩個目標，營業(yè)利潤率為14.4％，存貨周轉(zhuǎn)率為7次，但是，在過去的五年中在我們竭盡全力完成這兩個“不可能的”目標時，我們學會了如何以更快的速度做事，而不是追隨那種“能夠做到”的目標，我們現(xiàn)在很有信心為1998年制定至少18％的營業(yè)利潤率目標和高于10次的存貨周轉(zhuǎn)率目標。企業(yè)目標?目標體系應該起到一個管理工具的作用：延伸公司的能力，使公司充分挖掘其潛力。不持“足可以達到”的心態(tài)。制定有延伸力的目標體系4/9/202320第二十頁，共55頁。企業(yè)目標體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)長期目標企業(yè)年度目標企業(yè)目標4/9/202321第二十一頁，共55頁。?我國：《孫子兵法》《孫臏兵法》《吳子兵法》《尉繚子》《司馬法》五部著作?古希臘：將軍們在指揮軍隊時應具有的心理素質(zhì)和行為技能。?達爾文的“物競天擇、適者生存”戰(zhàn)略一詞的來源軍事生物學企業(yè)戰(zhàn)略的定義4/9/202322第二十二頁，共55頁。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。從企業(yè)戰(zhàn)略制定的要求來看，戰(zhàn)略就是要充分利用企業(yè)的機會和威脅去評價企業(yè)的現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢去評價企業(yè)的內(nèi)部條件，進而選擇和確定企業(yè)總體目標，制定和選擇目標的行動方案。企業(yè)戰(zhàn)略的定義4/9/202323第二十三頁，共55頁。?戰(zhàn)略制定的焦點和中心

?戰(zhàn)略所關(guān)注的問題是：公司應采取什么樣的行動？什么時候采取行動？一個公司的戰(zhàn)略通常是：既在一定程度上包含蓄意戰(zhàn)略的成分，又包括那些為對最新的環(huán)境做出反應而新加進去的成分，同時為了對最新的環(huán)境做出反應還可能去掉原來戰(zhàn)略中的某些成分。企業(yè)戰(zhàn)略的定義?管理層為管理一家公司而制定的戰(zhàn)略規(guī)劃應是確定公司為獲得所追逐的市場地位而采取的行動；確定未來市場競爭成功而采取的各種行動。優(yōu)先度較低的問題(如是否該提高市場營銷的預算、是否該提高福利分紅、是在X國建立生產(chǎn)工廠還是在Y國建立生產(chǎn)工廠)和常規(guī)的內(nèi)部管理問題(如是購買還是租用交通工具等)都不是戰(zhàn)略的基本問題。4/9/202324第二十四頁，共55頁。?廣義?安德魯斯(K.Andrews)(是美國哈佛商學院的教授。)的定義：?企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式(modeofdecision)，決定和解決的是企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應該對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。廣義定義和狹義定義企業(yè)戰(zhàn)略的定義4/9/202325第二十五頁，共55頁。?安索夫(H.I.Ansoff)的定義?戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展,通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析,對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導。?企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。這條“共同經(jīng)營主線”由四個要素構(gòu)成(1)產(chǎn)品和市場范圍；(2)增長向量(企業(yè)的成長方向)；(3)競爭優(yōu)勢；(4)協(xié)同作用。?狹義企業(yè)戰(zhàn)略的定義?戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。4/9/202326第二十六頁，共55頁。?廣義定義與狹義定義比較企業(yè)戰(zhàn)略的定義廣義定義狹義定義戰(zhàn)略概念的廣度戰(zhàn)略的構(gòu)成要素目標目標手段不存在任何構(gòu)成要素由一定的要素構(gòu)成4/9/202327第二十七頁，共55頁。經(jīng)營范圍：企業(yè)的定域。以與企業(yè)最相關(guān)的環(huán)境為準—企業(yè)所處的行業(yè)。企業(yè)確定經(jīng)營范圍可以有多種形式：產(chǎn)品或其內(nèi)含的技術(shù)；市場(業(yè)務使命—企業(yè)如何能滿足顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品的需求、顧客—產(chǎn)品的現(xiàn)實購買者)，對總體戰(zhàn)略重要。增長向量：指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。對經(jīng)營戰(zhàn)略重要。企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202328第二十八頁，共55頁。

新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)多元化經(jīng)營市場開發(fā)市場產(chǎn)品?企業(yè)增長向量矩陣企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202329第二十九頁，共55頁?？椢镒o理(Tide/碧浪等)

市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透頭發(fā)護理(潘婷等)嬰兒護理(幫寶適等)女性護理(護舒寶等)在這四個品類中P&G擁有年銷售額至少達到10億美元的10個領(lǐng)先品牌，2000年前，P&G忽視了這些領(lǐng)先的老業(yè)務。2000年新任CEOLafley上任后重新聚焦于這些核心業(yè)務的增長。四個核心品類P&G的案例4/9/202330第三十頁，共55頁。P&G的案例

市場產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場產(chǎn)品開發(fā)織物護理(Downy/Lenor，開發(fā)了第一款面向大眾，通過零售渠道銷售的織物柔順劑)4/9/202331第三十一頁，共55頁。P&G的案例

市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新市場市場開發(fā)過去，P&G旗下的各品牌服務的主要是各發(fā)達國家的中產(chǎn)階級消費者。就算是上世紀90年代初開始進入發(fā)展中國家，瞄準的也主要是這些國家的最富裕的消費者。自2000年以后，P&G服務的對象增加了10億人，并計劃截止2010年再增加10億人。來自發(fā)展中國家的收入占公司總銷售收入的比例，2000年不足20%，但2010年有望達到30%。開發(fā)BRIC“金磚四國”4/9/202332第三十二頁，共55頁。P&G的案例

市場產(chǎn)品新產(chǎn)品新市場多元化經(jīng)營表面速潔(速易潔，開發(fā)了表面速潔這個品類)健康護理(Actonel，推出市場上第一種治療和預防骨質(zhì)疏松癥的產(chǎn)品；愛慕思，為狗干糧市場開發(fā)了動物蛋白。)4/9/202333第三十三頁，共55頁。P&G怎么玩？聚焦于P&G核心業(yè)務的增長——四個品類；向增長更快、利潤更多、資產(chǎn)效率更高的業(yè)務傾斜——美容、健康和個人護理與低收入消費者，特別是在增長最快的發(fā)展中國家的低收入消費者實現(xiàn)共贏——BRIC“金磚四國”關(guān)?！坝裉m油彩妝”等產(chǎn)品線；停止卷紙和紙巾等品類在亞州的市場拓展；出售P&G的標志性品牌comet、Crisco和Jif。4/9/202334第三十四頁，共55頁。競爭優(yōu)勢：指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位，又可來自企業(yè)對特殊資源的正確運用。企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202335第三十五頁，共55頁。成功企業(yè)競爭優(yōu)勢2010，F(xiàn)oxconn(勞動力成本僅占總成本的3%)，大舉內(nèi)遷，由沿海向華中、華北轉(zhuǎn)移。成本領(lǐng)先集中一點周立波“海派清口”?波特競爭優(yōu)勢模型企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素標歧立異DoYouRemember?從到4/9/202336第三十六頁，共55頁。PCBS=B-P?競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202337第三十七頁，共55頁。成本優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯P、CQABESA=SB=SFFGSE=BF-PE而BF-PE>BF-PFBF-PE=SEBF-PF=SF故，SE>SF而，SF=SA故，SE>SA?競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202338第三十八頁，共55頁。其降價的區(qū)間應在圖中AF無差異曲線的下方；降價能取得競爭優(yōu)勢的前提是：價格下降幅度大于質(zhì)量下降幅度。成本優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯P、CQAFGEQAQE?Q?P’?P4/9/202339第三十九頁，共55頁。差異優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯P、CQBAESA=SB=SFFGSE=BF-PE而BF-PE>BF-PFBF-PE=SEBF-PF=SF故，SE>SF而，SF=SA故，SE>SA?競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202340第四十頁，共55頁。其漲價的區(qū)間應在圖中橙色陰影區(qū)域；漲價能取得競爭優(yōu)勢的前提是：質(zhì)量上升幅度超過價格上升幅度。差異優(yōu)勢的經(jīng)濟學邏輯P、CQBFGEQAA?P?P’QE?Q4/9/202341第四十一頁，共55頁。?衡量協(xié)同作用的方法：?企業(yè)收入一定時，評價成本下降情況；?企業(yè)投資一定時，評價企業(yè)純收入增加情況。(1)投資協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素協(xié)同作用：指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。即合力大于各分力簡單相加的結(jié)果。?說明：前三個協(xié)同作用實際上是生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段，最后一個協(xié)同作用是從質(zhì)的方向把握的：企業(yè)管理人員可以利用積累的經(jīng)驗有效地解決類似問題，不同的單位分享以往的管理經(jīng)驗。(2)作業(yè)協(xié)同作用(3)銷售協(xié)同作用(4)管理協(xié)同作用4/9/202342第四十二頁，共55頁。經(jīng)營范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用投資協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用管理協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略（狹義）的構(gòu)成要素4/9/202343第四十三頁，共55頁。企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素要素的意義企業(yè)戰(zhàn)略的四個要素是相輔相承、互不排斥的，均圍繞企業(yè)應如何尋求企業(yè)的獲利能力這一問題，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。企業(yè)戰(zhàn)略四個構(gòu)成要素之間的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營范圍指出尋求企業(yè)獲利能力的范圍企業(yè)增長向量指出企業(yè)獲利能力范圍的擴展方向企業(yè)競爭優(yōu)勢指出企業(yè)獲利能力企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同指出企業(yè)總體獲利能力的潛力挖掘4/9/202344第四十四頁，共55頁。?經(jīng)營范圍、增長向量決定企業(yè)效能；競爭優(yōu)勢/協(xié)同作用決定企業(yè)效率。企業(yè)總體戰(zhàn)略和注重改進效能，即做正確的事；經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略注重效率，即正確地做事情。?經(jīng)營范圍和增長向量是總體戰(zhàn)略主要構(gòu)成要素；增長向量和競爭優(yōu)勢是經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要構(gòu)成要素；協(xié)同作用和增長向量是職能戰(zhàn)略主要構(gòu)成要素。認識構(gòu)成要素對企業(yè)效能和效率的影響。使管理人員認識到，企業(yè)戰(zhàn)略的層次不同，四個構(gòu)成要素相對重要程度不同。探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素的意義4/9/202345第四十五頁，共55頁。企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略4/9/202346第四十六頁，共55頁?？傮w戰(zhàn)略的含義總體戰(zhàn)略的特點企業(yè)總體戰(zhàn)略?總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)中，特別是多元化經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。?總體戰(zhàn)略主要由企業(yè)高層管理人員負責制定和推行。?總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切。?總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性、長期的戰(zhàn)略行為。4/9/202347第四十七頁，共55頁。?經(jīng)營單位戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。在大型企業(yè)中，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實施和控制，企業(yè)會從組織上把具有共同戰(zhàn)略要素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略的含義?經(jīng)營單位戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略經(jīng)