壽險(xiǎn)改革工作總結(jié)與未來(lái)工作計(jì)劃

壽險(xiǎn)改革工作項(xiàng)目從1997年5月開(kāi)始，經(jīng)歷了初步診斷、細(xì)化方案、試點(diǎn)推廣、及部分內(nèi)容的全面推廣等階段。在集團(tuán)和壽險(xiǎn)公司的指導(dǎo)和支持下，主要的改革內(nèi)容達(dá)到了預(yù)期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已經(jīng)進(jìn)入或即將進(jìn)入全國(guó)推廣的階段。為了保證這些改革措施真正得到切實(shí)的落實(shí)，并對(duì)平安壽險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用，集團(tuán)和壽險(xiǎn)公司各層領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視改革工作，充分認(rèn)識(shí)其實(shí)施的難度，以堅(jiān)強(qiáng)的毅力和韌性，以明確的責(zé)任落實(shí)為手段，在未來(lái)的一到二年時(shí)間之內(nèi)完成改革推廣工作。壽險(xiǎn)改革的整體回顧主要改革內(nèi)容描述、進(jìn)度及后續(xù)工作完成改革的責(zé)任落實(shí)概述1第一頁(yè)，共28頁(yè)。企業(yè)內(nèi)部改革的主要方面戰(zhàn)略性抱負(fù)

提出高的抱負(fù)制定方向領(lǐng)導(dǎo)能力和價(jià)值定位

績(jī)效文化建立改革的平臺(tái)架構(gòu)理順組織架構(gòu)清晰責(zé)權(quán)技能核心業(yè)務(wù)流程獨(dú)特技能信息系統(tǒng)管理程序業(yè)績(jī)的測(cè)量人材的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃激發(fā)員工積極性的措施有結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)過(guò)程積極主動(dòng)的溝通緊盯業(yè)績(jī)的改善樹(shù)立改革的典范壽險(xiǎn)改革涉及的方面2第二頁(yè)，共28頁(yè)。整體回顧壽險(xiǎn)改革的幾個(gè)主要階段及工作內(nèi)容全面推廣工作地點(diǎn)工作內(nèi)容主要結(jié)果存在問(wèn)題診斷及形成初步建議細(xì)化方案及準(zhǔn)備試點(diǎn)試點(diǎn)及部分推廣1/5/971/8/9731/1/981/6/9831/7/98總部及部分機(jī)構(gòu)訪談了解現(xiàn)狀以確定關(guān)鍵問(wèn)題針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題提出初步建議廣州華東區(qū)域、上海、南京、大連總部及大部分機(jī)構(gòu)產(chǎn)生具體的改革方案并進(jìn)行試行為試點(diǎn)和推廣準(zhǔn)備人員試點(diǎn)推廣部分改革內(nèi)容對(duì)一些重大改革內(nèi)容細(xì)化方案并試行大部分改革內(nèi)容開(kāi)始全國(guó)推廣個(gè)別重大改革的方案的確定在組織架構(gòu)，管控體系，以及流程等方面的改造建議KPI、個(gè)險(xiǎn)活動(dòng)管理，兩核流程改造和兩核審計(jì)等內(nèi)容的可操作方案KPI、個(gè)險(xiǎn)活動(dòng)管理，兩核流程改造試點(diǎn)成功上海和南京的個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)LBS遠(yuǎn)端操作和業(yè)務(wù)員收費(fèi)試點(diǎn)華東區(qū)域運(yùn)作試點(diǎn)個(gè)險(xiǎn)活動(dòng)管理的大面積推廣，兩核流程的全面推廣啟動(dòng)，客服改革的試點(diǎn)推廣個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的方案確定業(yè)務(wù)員收費(fèi)的擴(kuò)大試點(diǎn)團(tuán)險(xiǎn)止血措施團(tuán)險(xiǎn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略全系統(tǒng)費(fèi)用控制方案對(duì)外部環(huán)境惡化的迅速來(lái)臨預(yù)測(cè)不足，對(duì)短期績(jī)效改善重視不夠在個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和三級(jí)機(jī)構(gòu)管控方面沒(méi)有及時(shí)形成具體方案團(tuán)險(xiǎn)的方案沒(méi)有抓住核心問(wèn)題在部分內(nèi)容上與總部相關(guān)部門(mén)配合欠緊密3第三頁(yè)，共28頁(yè)。壽險(xiǎn)改革的主要指導(dǎo)思想和具體體現(xiàn)指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)具體改革內(nèi)容效果預(yù)期經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變?cè)谛麑?dǎo)上強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)導(dǎo)向協(xié)助機(jī)構(gòu)合并區(qū)、部，取消支公司層級(jí)以降低費(fèi)用建議和協(xié)助實(shí)施團(tuán)險(xiǎn)止血措施協(xié)助財(cái)務(wù)部制定費(fèi)用控制方案南京市上百萬(wàn)余元一年，北京至少數(shù)百萬(wàn)元一年年內(nèi)六千到八千萬(wàn)，明年費(fèi)差不出現(xiàn)虧損目標(biāo)為全系統(tǒng)費(fèi)用控制率從117%低于100%經(jīng)營(yíng)責(zé)任的落實(shí)實(shí)行個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)以便落實(shí)利潤(rùn)責(zé)任用KPI體系強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)責(zé)任在近期內(nèi)建立以利潤(rùn)為導(dǎo)向的報(bào)酬體系經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的優(yōu)化推行個(gè)險(xiǎn)活動(dòng)管理以提高人均保費(fèi)改造兩核流程以提高時(shí)效及降低人員要求推行兩核審計(jì)以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制試行LBS遠(yuǎn)端操作以降低風(fēng)險(xiǎn)和減少三級(jí)機(jī)構(gòu)成本試行業(yè)務(wù)員收費(fèi)以降低費(fèi)用顯著增加人均保費(fèi)新契約流程改造導(dǎo)致時(shí)效提高一倍以上或人員需求減一半左右如全國(guó)聯(lián)網(wǎng)可節(jié)省三級(jí)機(jī)構(gòu)安裝小型機(jī)硬件和大量?jī)?nèi)勤人員可大大減少專(zhuān)職收費(fèi)員需求開(kāi)源節(jié)流提高效益建立優(yōu)勢(shì)永續(xù)經(jīng)營(yíng)4第四頁(yè)，共28頁(yè)。具體內(nèi)容在總部明確協(xié)理對(duì)利潤(rùn)的責(zé)任，在二級(jí)機(jī)構(gòu)建立條塊結(jié)合管理，二級(jí)個(gè)、團(tuán)系列垂直管理三級(jí)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)主要改革內(nèi)容主要改革內(nèi)容及意義主要改革個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理構(gòu)架意義明確個(gè)、團(tuán)系列的利潤(rùn)責(zé)任并層層落實(shí)，以加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任及整體管控，建立核心文化和技能關(guān)鍵業(yè)績(jī)管理指標(biāo)系統(tǒng)華東區(qū)域管理模式試點(diǎn)兩核流程改造個(gè)險(xiǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)管理從總部領(lǐng)導(dǎo)班子到機(jī)構(gòu)的個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)主管的各個(gè)層級(jí)，建立一套綜合全面反映經(jīng)營(yíng)狀況的KPI用量化的形式明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任，作為各個(gè)層級(jí)分析問(wèn)題、計(jì)劃工作、匯報(bào)和指導(dǎo)，以及考核的主要工具，以提高績(jī)效在區(qū)域建立小而精的功能，代表總部對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和支援，含企劃兩核審計(jì)及培訓(xùn)督導(dǎo)職能加強(qiáng)總部對(duì)區(qū)域的管理和支援，在區(qū)域內(nèi)分享最佳典范經(jīng)驗(yàn)，互相支援從營(yíng)業(yè)區(qū)經(jīng)理到業(yè)務(wù)員的各層級(jí)，建立一套包含銷(xiāo)售管理和隊(duì)伍建設(shè)各項(xiàng)主要內(nèi)容的管理工具和制度使每一個(gè)個(gè)體的各項(xiàng)活動(dòng)有連貫性和系統(tǒng)性，提高效率，使層級(jí)間的管理有序高效，最終產(chǎn)生績(jī)效改善新契約流程改造建立流水線(xiàn)作業(yè)的正常流程和分開(kāi)的問(wèn)題件處理單元，理陪流程改造建立以服務(wù)為導(dǎo)向的規(guī)范流程提高時(shí)效，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量5第五頁(yè)，共28頁(yè)。主要改革內(nèi)容及意義(續(xù))主要改革

LBS遠(yuǎn)端作業(yè)試點(diǎn)意義

降低三級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)勤成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高質(zhì)量個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)員收續(xù)期保費(fèi)試點(diǎn)個(gè)險(xiǎn)客服流程規(guī)范化團(tuán)險(xiǎn)短期止血措施由業(yè)務(wù)員對(duì)本人客戶(hù)的續(xù)期收費(fèi)負(fù)責(zé)(催促自動(dòng)轉(zhuǎn)帳或?qū)o(wú)法轉(zhuǎn)帳件上門(mén)收取)，孤兒?jiǎn)稳杂蓪?zhuān)職收費(fèi)員收續(xù)期簡(jiǎn)化渠道管理以減少交叉沖突，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員注重服務(wù)，降低收費(fèi)成本電話(huà)咨詢(xún)、申訴、保全等流程上建立規(guī)范，建立區(qū)域柜面和中心柜臺(tái)提高服務(wù)質(zhì)量考核淘汰不合格的業(yè)務(wù)員、關(guān)閉規(guī)模太小的機(jī)構(gòu)，以及適當(dāng)壓縮代理業(yè)務(wù)年內(nèi)降低團(tuán)險(xiǎn)費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)元，下半年費(fèi)差無(wú)虧損，明年開(kāi)始贏余具體內(nèi)容

通過(guò)網(wǎng)絡(luò)由省級(jí)中心直接處理三級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)勤中等關(guān)鍵步驟團(tuán)險(xiǎn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略

制定明確團(tuán)險(xiǎn)的使命和抱負(fù)，目標(biāo)客戶(hù)群，價(jià)值定位，產(chǎn)品、渠道和區(qū)域策略，并產(chǎn)生具體行動(dòng)計(jì)劃明確團(tuán)險(xiǎn)發(fā)展方向并轉(zhuǎn)化為一系列互相連貫的具體步驟，以推動(dòng)整個(gè)組織按部就班達(dá)成長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)6第六頁(yè)，共28頁(yè)。壽險(xiǎn)管理架構(gòu)的近期目標(biāo)模式主要說(shuō)明壽險(xiǎn)分管負(fù)責(zé)人對(duì)壽險(xiǎn)的整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)負(fù)責(zé)共同資源處理協(xié)助壽險(xiǎn)分管負(fù)責(zé)人通過(guò)共同資源部門(mén)對(duì)個(gè)、團(tuán)系列的經(jīng)管進(jìn)行支援和監(jiān)督個(gè)、團(tuán)協(xié)理分別對(duì)各自系列的利潤(rùn)負(fù)責(zé)個(gè)、團(tuán)區(qū)域負(fù)責(zé)人代表總部對(duì)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行支援和監(jiān)督(不再由協(xié)理兼任)二級(jí)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理兼任共資負(fù)責(zé)人，通過(guò)財(cái)務(wù)、人事、企劃、審計(jì)等部門(mén)抓機(jī)構(gòu)個(gè)、團(tuán)系列的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)狀況監(jiān)督和指導(dǎo)、人員的培養(yǎng)等二級(jí)機(jī)構(gòu)個(gè)、團(tuán)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人分別對(duì)該系列利潤(rùn)負(fù)責(zé)三級(jí)兼任負(fù)責(zé)人由個(gè)、團(tuán)系列中一人兼任，僅負(fù)責(zé)對(duì)外協(xié)調(diào)及少量共同資源的管理三級(jí)機(jī)構(gòu)個(gè)、團(tuán)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人分別對(duì)其系列的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)作為二級(jí)的派住單位對(duì)個(gè)、團(tuán)系列提供服務(wù)壽險(xiǎn)分管負(fù)責(zé)人個(gè)險(xiǎn)協(xié)理個(gè)險(xiǎn)區(qū)域

負(fù)責(zé)人二級(jí)個(gè)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人三級(jí)個(gè)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人團(tuán)險(xiǎn)協(xié)理團(tuán)險(xiǎn)區(qū)域

負(fù)責(zé)人二級(jí)團(tuán)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人三級(jí)團(tuán)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人共同資源協(xié)理二級(jí)共資負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)二級(jí)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理三級(jí)兼任機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人兼任7第七頁(yè)，共28頁(yè)?？偛坎块T(mén)分管關(guān)系壽險(xiǎn)高級(jí)顧問(wèn)共同資源協(xié)理個(gè)險(xiǎn)協(xié)理團(tuán)險(xiǎn)協(xié)理企劃精算部健康保險(xiǎn)部財(cái)務(wù)部人事行政部電腦部培訓(xùn)部營(yíng)銷(xiāo)部核保核賠部客戶(hù)服務(wù)部團(tuán)體銷(xiāo)售部團(tuán)體管理部壽險(xiǎn)負(fù)責(zé)人8第八頁(yè)，共28頁(yè)。以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)的概述操作方法

以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理指標(biāo)選擇依據(jù)三個(gè)判據(jù)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由一個(gè)部門(mén)(管理信息室)、負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果以避免口徑不一對(duì)同級(jí)同行進(jìn)行綜合得分排名對(duì)趨勢(shì)進(jìn)行分析將報(bào)表分發(fā)各層級(jí)定期召集管理會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行反饋、計(jì)劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格進(jìn)行匯報(bào)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)要點(diǎn)三大基本功能考核

同行考評(píng)排名隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃

分析問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向9第九頁(yè)，共28頁(yè)。加強(qiáng)區(qū)域監(jiān)管能力的初步探索—督導(dǎo)區(qū)職責(zé)企劃崗位督導(dǎo)崗位審計(jì)崗位區(qū)域中心主管主管助理協(xié)助區(qū)域中心主管管理中心各職能工作區(qū)域中心主管不在崗時(shí)，依授權(quán)范圍主持區(qū)域中心工作進(jìn)行區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)、分析區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研和客戶(hù)資料分析協(xié)助KPI管控體系的完善輔導(dǎo)協(xié)助二級(jí)機(jī)構(gòu)與壽險(xiǎn)總部編制與調(diào)整年度計(jì)劃區(qū)域內(nèi)大型活動(dòng)的策劃與組織區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品拓展活動(dòng)

總部銷(xiāo)售政策與計(jì)劃的推動(dòng)督導(dǎo)落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)《基本法》等一系列政策制度各機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售計(jì)劃執(zhí)行情況的追蹤與評(píng)估提供銷(xiāo)售支援協(xié)助各機(jī)構(gòu)建立并完善銷(xiāo)售及培訓(xùn)組織體制整合區(qū)域督導(dǎo)力量進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)診斷與指導(dǎo)策劃區(qū)域性較高層次管理培訓(xùn)與研討對(duì)重大問(wèn)題/突發(fā)事件的處理進(jìn)行指導(dǎo)進(jìn)行核保核賠審計(jì)與財(cái)務(wù)審計(jì)對(duì)區(qū)域內(nèi)各機(jī)構(gòu)審計(jì)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)通過(guò)業(yè)務(wù)審計(jì)過(guò)程幫助技術(shù)內(nèi)勤部門(mén)改善及提升技能就區(qū)域監(jiān)管質(zhì)量向總部負(fù)責(zé)推動(dòng)分支機(jī)構(gòu)貫徹總部的政策與計(jì)劃進(jìn)行區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)和匯報(bào)反饋協(xié)助分支機(jī)構(gòu)提升經(jīng)營(yíng)狀況和管理技能參與對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的考核與任免10第十頁(yè)，共28頁(yè)。營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理的推廣過(guò)程及初步成果目前的工作

業(yè)務(wù)隊(duì)伍的認(rèn)同與接受有力的督導(dǎo)使用管理工具技能的提高長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)績(jī)提升持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)隊(duì)伍的凝聚因素強(qiáng)勢(shì)的宣導(dǎo)配合的培訓(xùn)成果

存在問(wèn)題業(yè)務(wù)隊(duì)伍高度認(rèn)同,普遍反映良好

有些業(yè)務(wù)員的認(rèn)同是建立在短期沖業(yè)績(jī)的期望上大部分推廣單位填寫(xiě)率均達(dá)>90%

由于真實(shí)活動(dòng)量不夠，工具填寫(xiě)有些顯得無(wú)針對(duì)性大部分業(yè)務(wù)員開(kāi)始變得更有計(jì)劃性大部分業(yè)務(wù)主任及區(qū)/部經(jīng)理開(kāi)始形成輔導(dǎo)習(xí)慣

部分人員在短期內(nèi)看不到績(jī)效躍升之后又恢復(fù)原狀成功的要素

個(gè)險(xiǎn)系列各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力長(zhǎng)期堅(jiān)持的督導(dǎo)納入業(yè)務(wù)隊(duì)伍管理大綱中，作為基本要求納入培訓(xùn)體系，作為正常內(nèi)容行為的改變11第十一頁(yè)，共28頁(yè)。新契約改革推廣的主要項(xiàng)目及成果改革項(xiàng)目具體內(nèi)容作業(yè)流程的改造

組織架構(gòu)的理順

管控體系的建立

人員的崗位調(diào)整通過(guò)初審制度的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)件及非標(biāo)準(zhǔn)件的分流，避免保件的逆流，實(shí)現(xiàn)新契約承保的單向流水作業(yè)

為配合作業(yè)流程的改造，組織架構(gòu)作出了相應(yīng)調(diào)整，以達(dá)到管理上的協(xié)調(diào)

導(dǎo)入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為測(cè)量效果的方法及管控體系

為配合作業(yè)流程，人員崗位作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)，包括初審制度落實(shí)，資深人員前置以及人員分配到兩個(gè)分流流程作業(yè)運(yùn)作暢順，時(shí)效大大提高，質(zhì)量改善，差錯(cuò)率下降組織架構(gòu)清晰，加入良好的管控體系，管理力度提高，措施更有針對(duì)性隨著質(zhì)素時(shí)效的提高，成本相應(yīng)得到控制，客戶(hù)及業(yè)務(wù)員的滿(mǎn)意度明顯上升作業(yè)人員對(duì)改革非常認(rèn)同，評(píng)價(jià)甚高12第十二頁(yè)，共28頁(yè)。理賠改革推廣的主要項(xiàng)目及成果改革項(xiàng)目具體內(nèi)容作業(yè)流程的改造組織架構(gòu)的理順管控體系的建立人員的崗位調(diào)整明確報(bào)案，受理職責(zé)，理順其他各個(gè)環(huán)節(jié)以減少過(guò)多的交接，并增添了后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)在考慮市場(chǎng)成熟度及管理技能水平下設(shè)立理賠部以達(dá)到更有效的管理導(dǎo)入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為測(cè)量效果的方法及管控體系資深核賠人前置，與客戶(hù)的距離拉近，使客戶(hù)得到專(zhuān)業(yè)化和明確的服務(wù)時(shí)效明顯提高，案件處理時(shí)間大大縮短明確理賠部定位，加上KPI管控系統(tǒng)，發(fā)揮更有力、更有針對(duì)性的管理客戶(hù)、業(yè)務(wù)員滿(mǎn)意度隨著時(shí)效改善及服務(wù)質(zhì)量提高而相應(yīng)上升核賠人員對(duì)改革十分認(rèn)同13第十三頁(yè)，共28頁(yè)。了解機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的專(zhuān)業(yè)能力水平及共同缺失了解機(jī)構(gòu)內(nèi)對(duì)技術(shù)人員管理水平，如考核、

培訓(xùn)了解機(jī)構(gòu)對(duì)總公司政策制度的落實(shí)程度了解個(gè)別專(zhuān)業(yè)人員的技術(shù)能力與常犯錯(cuò)誤防范舞弊違紀(jì)的發(fā)生確定報(bào)案、受理、立案等行政程序均符合總公司要求確定調(diào)查、判斷、賠付、理算等專(zhuān)業(yè)決定均合于邏輯找出辦案過(guò)程巰失并予以指正找出條款設(shè)計(jì)可能造成疑義之處機(jī)構(gòu)層級(jí)個(gè)人層級(jí)個(gè)案層級(jí)+===XXXXXXXXXX機(jī)構(gòu)內(nèi)所有專(zhuān)業(yè)人員表現(xiàn)

總公司政策制度執(zhí)行情況

個(gè)人所有受檢個(gè)案之綜合評(píng)分

審計(jì)人員抽檢個(gè)案，依據(jù)審計(jì)規(guī)則進(jìn)行結(jié)案覆核績(jī)效評(píng)定主要成果審計(jì)檢查的層級(jí)說(shuō)明14第十四頁(yè)，共28頁(yè)。無(wú)紙化核保遠(yuǎn)程作業(yè)的效果評(píng)估

對(duì)三、四級(jí)機(jī)構(gòu)新契約作業(yè)管控,培訓(xùn)及輔導(dǎo)加強(qiáng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制減低人員成本三、四級(jí)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化為服務(wù)終端

設(shè)置仍以行政單位劃分對(duì)投保要件的齊全性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)對(duì)體檢和生調(diào)結(jié)果負(fù)責(zé)投保資料錄入及傳送保單打印及送達(dá)保單上的全部?jī)?nèi)容在當(dāng)?shù)劁浫腚娔X資料經(jīng)復(fù)核后轉(zhuǎn)往省級(jí)機(jī)構(gòu)省級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行無(wú)紙化核保并將結(jié)果傳回當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)進(jìn)行制單、清分、送達(dá)各環(huán)節(jié)無(wú)紙化核保操作流程示意圖核保南京鎮(zhèn)江錄入復(fù)核制單清分送達(dá)初審前端技能平臺(tái)建立全系統(tǒng)上線(xiàn)包括三、四級(jí)機(jī)構(gòu)全省核保集中處理鎮(zhèn)江小型機(jī)遠(yuǎn)端操作中核保流程15第十五頁(yè)，共28頁(yè)。業(yè)務(wù)員收費(fèi)試點(diǎn)模式的描述職責(zé)范圍：收入構(gòu)成：業(yè)務(wù)員保全員試點(diǎn)前試點(diǎn)后試點(diǎn)后試點(diǎn)前首期展業(yè)無(wú)續(xù)期收費(fèi)責(zé)任

首期傭金本人續(xù)期保單傭金首期展業(yè)非孤兒?jiǎn)卫m(xù)收責(zé)任

首期傭金本人在寬限期內(nèi)達(dá)成的續(xù)期保單傭金全部不允許直接展業(yè)，遇有非孤兒?jiǎn)慰蛻?hù)新增契約將通知所屬業(yè)務(wù)員，遇有孤兒?jiǎn)慰蛻?hù)加保介紹給與本人關(guān)系好的業(yè)務(wù)員

底薪、交通費(fèi)、午餐費(fèi)、績(jī)效獎(jiǎng)金(達(dá)成獎(jiǎng)、超收獎(jiǎng)、復(fù)效獎(jiǎng)金)孤兒?jiǎn)卫m(xù)收仍不允許直接展業(yè)，遇有孤兒?jiǎn)慰蛻?hù)新增契約介紹給與本人關(guān)系好的業(yè)務(wù)員，長(zhǎng)遠(yuǎn)方案尚待確定

同試點(diǎn)前16第十六頁(yè)，共28頁(yè)。建議采用業(yè)務(wù)員收費(fèi)模式的主要原因決策判據(jù)具體因素目前情況優(yōu)點(diǎn)可行性渠道管理簡(jiǎn)單減少收費(fèi)成本鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員重視服務(wù)初期展業(yè)的質(zhì)量導(dǎo)向達(dá)成率可以接受業(yè)務(wù)員熱情支持避免加?；蛟僬箻I(yè)上保全員和業(yè)務(wù)員的沖突，降低管理復(fù)雜度由業(yè)務(wù)員收費(fèi)可節(jié)省的費(fèi)用相當(dāng)可觀鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員通過(guò)服務(wù)客戶(hù)獲得再展業(yè)機(jī)會(huì)和準(zhǔn)客戶(hù)名單使業(yè)務(wù)員認(rèn)識(shí)長(zhǎng)期服務(wù)責(zé)任，從而避免不規(guī)范展業(yè)南京試點(diǎn)首月達(dá)到81%以上的達(dá)成率，與專(zhuān)職收費(fèi)員的83%十分接近*在南京和上海的大面積問(wèn)卷調(diào)查證明絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員愿意自己收費(fèi)，并接受考核開(kāi)始推廣并開(kāi)始完善配套條件

對(duì)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的考核體系對(duì)個(gè)險(xiǎn)系列有關(guān)部門(mén)的考核體系具體操作規(guī)則 * 截止到5月20日的4月補(bǔ)收情況

17第十七頁(yè)，共28頁(yè)。具體措施客服工作改革措施調(diào)整組織架構(gòu)理清管理權(quán)責(zé)建立管控制度成立柜面服務(wù)中心成立電話(huà)咨詢(xún)中心建立契約保全運(yùn)作流程調(diào)整客服部組織架構(gòu)；成立柜面服務(wù)中心，突出柜面服務(wù)的重要性理清客服部及內(nèi)部各單位權(quán)責(zé)明確崗位職責(zé)及人員編制建立客服部及部?jī)?nèi)各層級(jí)KPI指標(biāo)管理體系建立中心柜面，完善考核制度

建立區(qū)域柜面，完善服務(wù)功能設(shè)立區(qū)域柜臺(tái)，落實(shí)保全初審及咨詢(xún)職能建立電話(huà)咨詢(xún)?nèi)藛T解答系統(tǒng)建立電腦電話(huà)電腦語(yǔ)音解答系統(tǒng)落實(shí)電話(huà)咨詢(xún)信息溝通制度建立中心柜面保全作業(yè)流程建立區(qū)域柜臺(tái)保全作業(yè)流程；建立信函保全作業(yè)流程18第十八頁(yè)，共28頁(yè)。主要改革內(nèi)容的進(jìn)度及尚待完成的工作主要改革進(jìn)度尚待完成的工作個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)已明確了方案并已開(kāi)始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)確定各層級(jí)個(gè)、團(tuán)系列負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任，理順管理關(guān)系二級(jí)機(jī)構(gòu)班子和部分機(jī)構(gòu)內(nèi)的KPI體系已正常運(yùn)作進(jìn)一步完善體系并在全國(guó)所有機(jī)構(gòu)推廣；建立協(xié)理和壽險(xiǎn)分管負(fù)責(zé)人的KPI；報(bào)酬與KPI開(kāi)始掛鉤華東區(qū)域管理模式試點(diǎn)已建立了基本功能并開(kāi)始運(yùn)作總結(jié)效果完善方案以逐步形成推廣方案?jìng)€(gè)險(xiǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)管理已完成上海、南京、大連和廣州市的推廣的全面覆蓋，開(kāi)始在北京、深圳和武漢的推廣全國(guó)各機(jī)構(gòu)的推廣和持續(xù)，并納入正常培訓(xùn)體系和業(yè)務(wù)隊(duì)伍管理要求之中兩核流程改造已開(kāi)始全國(guó)性推廣，已完成全國(guó)集中培訓(xùn)和研討，各機(jī)構(gòu)已開(kāi)始操作協(xié)助督促實(shí)施，檢查效果19第十九頁(yè)，共28頁(yè)。主要改革內(nèi)容的進(jìn)度及尚待完成的工作(續(xù))主要改革進(jìn)度尚待完成的工作LBS遠(yuǎn)端操作在南京和鎮(zhèn)江之間進(jìn)行了近三個(gè)月的試運(yùn)行，基本正常，完全證明了可行性個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)員續(xù)期收費(fèi)擴(kuò)大試點(diǎn)，完善方案，全國(guó)推廣已在南京進(jìn)行試點(diǎn)，現(xiàn)已開(kāi)始大連試點(diǎn)擴(kuò)大試點(diǎn)，確定配套規(guī)章制度，確定適合此模式的機(jī)構(gòu)并局部推廣個(gè)險(xiǎn)客服流程規(guī)范化

團(tuán)險(xiǎn)短期止血措施已在全國(guó)開(kāi)始推行跟蹤效果，解決問(wèn)題，督促實(shí)施團(tuán)險(xiǎn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略已完成戰(zhàn)略的初步內(nèi)容細(xì)化戰(zhàn)略并制定具體行動(dòng)計(jì)劃開(kāi)始按計(jì)劃實(shí)施

20第二十頁(yè)，共28頁(yè)。管理架構(gòu)改革的時(shí)間安排步驟三實(shí)施三級(jí)個(gè)、團(tuán)專(zhuān)業(yè)化管理三級(jí)機(jī)構(gòu)的個(gè)、團(tuán)系列分開(kāi)并受二級(jí)對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人的垂直領(lǐng)導(dǎo)98年12月31日近期改革動(dòng)作步驟二明確二級(jí)個(gè)、團(tuán)負(fù)責(zé)人各二級(jí)機(jī)構(gòu)與總部協(xié)商確定個(gè)、團(tuán)系列的負(fù)責(zé)人區(qū)域個(gè)、團(tuán)負(fù)責(zé)人確定98年8月31日工作內(nèi)容完成時(shí)間明確方案和制度完善財(cái)務(wù)分?jǐn)傊贫让鞔_主要崗位的責(zé)權(quán)利98年7月31日步驟一現(xiàn)狀完全以地域?yàn)橹鞯膲K狀管理模式近期目標(biāo)二級(jí)條塊結(jié)合，三級(jí)、四級(jí)個(gè)、團(tuán)垂直管理21第二十一頁(yè)，共28頁(yè)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理體系方面的后續(xù)工作工作項(xiàng)目具體內(nèi)容理由在全國(guó)各二級(jí)機(jī)構(gòu)建立KPI計(jì)算功能

分區(qū)培訓(xùn)KPI計(jì)算人員

進(jìn)一步規(guī)范統(tǒng)計(jì)口徑

進(jìn)一步完善KPI匯報(bào)制度

確定管理信息室的職責(zé)由總部企劃部領(lǐng)導(dǎo)，中心成員配合，在各二級(jí)機(jī)構(gòu)建立本機(jī)構(gòu)內(nèi)各層次KPI計(jì)算能力

以上海、大連、和廣州為基地分別培訓(xùn)全國(guó)的KPI計(jì)算人員

將所有數(shù)據(jù)中已暴露出的定義和口徑不規(guī)范的問(wèn)題盡快解決

完善、精簡(jiǎn)KPI的匯報(bào)圖表以及會(huì)議制度

確定總部及機(jī)構(gòu)管理信息室的全面職責(zé)以加快各級(jí)管理人員綜合經(jīng)營(yíng)的意識(shí)和能力；同時(shí)支持其它改革內(nèi)容的推廣

盡快在技能上保證KPI計(jì)算功能的建立

以保證KPI計(jì)算結(jié)果的公正可靠，具有真正的指導(dǎo)意義

以高效同時(shí)又規(guī)范地使用KPI工作為管理工具

除了KPI計(jì)算以外，尚無(wú)其它職責(zé)22第二十二頁(yè)，共28頁(yè)。新的推廣方式個(gè)險(xiǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)管理的推廣安排新推廣方式的條件大量的推廣人員參與：總部營(yíng)銷(xiāo)部及培訓(xùn)部調(diào)派六、七期組訓(xùn)及機(jī)構(gòu)人員全力參與推廣，且營(yíng)銷(xiāo)部也將增加人員投入更大的力量中心成員對(duì)推廣人員的管理與技能培養(yǎng)：中心成員證明可帶領(lǐng)及管理大批的推廣人員(30至40人)推廣人員在學(xué)習(xí)兩個(gè)月后，完全熟悉技能及活動(dòng)管理，才回原機(jī)構(gòu)推廣總部及全機(jī)構(gòu)對(duì)活動(dòng)管理的認(rèn)同，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)隊(duì)伍的接受度及推廣力度廣州、上海、南京、大連98年5月6789101112北京、青島、深圳全面推廣準(zhǔn)備在25個(gè)機(jī)構(gòu)由當(dāng)?shù)貐⒓优嘤?xùn)人員同時(shí)展開(kāi)，各自建立先鋒部/區(qū),并以1：100的人員比例輔導(dǎo)先鋒部/區(qū)兩個(gè)月后，再逐漸擴(kuò)展至其他區(qū)在八月同時(shí)展開(kāi)時(shí)，10個(gè)大機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)，即總部和中心人員重點(diǎn)輔導(dǎo)，15小機(jī)構(gòu)則在必要時(shí)提供協(xié)助全面推廣準(zhǔn)備10大機(jī)構(gòu)15小機(jī)構(gòu)其余10大機(jī)構(gòu)其余15小機(jī)構(gòu)23第二十三頁(yè)，共28頁(yè)。LBS遠(yuǎn)程作業(yè)項(xiàng)目初步計(jì)劃主要工作所需資源預(yù)期效果