供應(yīng)商管理與物料控制教程供應(yīng)商與物料管控的工作方法

供應(yīng)商管理與物料控制

Supplier&MaterialsManagementPPT目錄：

一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論

二、外注戰(zhàn)略

三、如何選擇適宜的供應(yīng)商戰(zhàn)略

四、如何評價供應(yīng)商

五、如何控制供應(yīng)商

六、物料控制概述

七、如何制定物料需求計劃

八、物料采購管理

九、外協(xié)管理控制

十、庫存管理運(yùn)作

一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論

1.新環(huán)境下的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)移

2.了解供應(yīng)鏈

3.供應(yīng)商—企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略砝碼

4.關(guān)于供應(yīng)商管理一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論1.新環(huán)境下的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)移1.1新戰(zhàn)略模式1.2新競爭觀念的產(chǎn)生全球信息化網(wǎng)絡(luò)和國際化競爭市場日益形成。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品周期不斷縮短。

我國制造業(yè)所面臨的巨大壓力（QCDS）。滿足顧客需求，提供“個性化產(chǎn)品”。個性化定制生產(chǎn)：高質(zhì)量低成本快速滿足需求；運(yùn)作模式的再造：供應(yīng)鏈管理；市場競爭的變化：企業(yè)之間的競爭變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭；供應(yīng)鏈設(shè)計：散布性國際資源轉(zhuǎn)向集中性全球資源。設(shè)計：德國無線電：新加坡發(fā)動機(jī)：澳洲燃油泵：美國變速器：加拿大轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國金屬薄板：日本組裝：韓國輪胎和電氣配線：韓國實(shí)戰(zhàn)案例:讓我們看一看現(xiàn)在的美國汽車制造業(yè)80年代：產(chǎn)量競爭是主要因素。

90年代：質(zhì)量成本競爭所代替。入世后：時間競爭的轉(zhuǎn)換。交貨期：不僅按期交貨而且交貨期越來越短。響應(yīng)周期：開發(fā)周期短上市快，顧客滿意水平。1.3中國制造業(yè)的主要競爭因素變化1.4日本與美國汽車制造業(yè)上市速度對比20世紀(jì)90年代初期日本汽車制造商平均每2年向市場推出一個新車型，而同期的美國制造商推出同等檔次的車型卻要5—7年。可想而知美國汽車制造商在市場競爭中該有多么的被動。

市場競爭機(jī)會留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。反應(yīng)與先機(jī)往往對占領(lǐng)市場起了很大作用。通過供應(yīng)鏈的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)周期，短時間內(nèi)滿足顧客已被制造業(yè)所關(guān)注。1.5市場機(jī)會稍縱即逝1.6戰(zhàn)略眼光的轉(zhuǎn)移實(shí)施供應(yīng)鏈管理，克服自身造血機(jī)能的不足。達(dá)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)行協(xié)作運(yùn)營管理。努力實(shí)現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，尋求降低運(yùn)營成本的途徑。核心環(huán)節(jié)管理——供應(yīng)商管理。供應(yīng)鏈管理的概念提出于20世紀(jì)80年代中期，它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面的追求采購，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。一.供應(yīng)商管理導(dǎo)論2.了解供應(yīng)鏈2.1什么是供應(yīng)鏈管理？2.2供應(yīng)鏈?zhǔn)疽饬鞒坦?yīng)商制造商分銷商配送中心零售商消費(fèi)者實(shí)物流信息流

強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，定制化生產(chǎn)最快速度，最低成本，最優(yōu)品質(zhì)響應(yīng)迅速，滿足顧客供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是使整個工應(yīng)鏈從原料采購，外注加工，制造生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給顧客，各個環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本，提高經(jīng)營效益，同時提高對顧客的服務(wù)水平。2.3供應(yīng)鏈管理的績效有哪些？2.4降低物流費(fèi)用（成本）供應(yīng)鏈管理降低物流費(fèi)用主要是降低庫存成本。這是因?yàn)?，在?shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，有關(guān)生產(chǎn)，銷售，庫存，配送等信息和數(shù)據(jù)各方均可共享，有利于成員根據(jù)市場信息，調(diào)整生產(chǎn)，配送，銷售等活動，從而降低渠道風(fēng)險。

實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理給采購管理帶來革命。建立長期，穩(wěn)定，的供應(yīng)商與采購方關(guān)系，減少談判簽約費(fèi)用。通過信息技術(shù)，激勵機(jī)制等有效的管理措施，確保按期，按質(zhì)，按量供應(yīng)原料，避免弊端。

降低交易費(fèi)用

供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員單獨(dú)管理物流所得到的效益。先進(jìn)管理模式廣泛采用，QR，JIT，CRP，等縮短采購周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性?？旖荩`活，多變的對應(yīng)市場，提高經(jīng)營效率。

提高經(jīng)營效率實(shí)戰(zhàn)案例：寶潔與戴爾的供應(yīng)商管理績效寶潔公司供應(yīng)商管理的收效是這樣描述的：

客戶倉庫中的庫存量從表面上看19天降至6天。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次。配送中心車輛利用率提高了4%—12%?？蛻舳ㄘ洈?shù)量增加了30%2.5戴爾公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理取得的物流效果

成品庫存為零。零部件僅有2.5億美元庫存量(其贏利168億美元)。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次。庫存期僅為7天。增長速度2倍于競爭對手。2.6現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流的相同與區(qū)別相同點(diǎn)：都是對物品的實(shí)體移動，包括生產(chǎn)，運(yùn)輸，儲存，包裝，裝卸，配送，流通加工，信息處理等活動進(jìn)行管理。信息內(nèi)部單一管理全體成員共享不同點(diǎn)：

傳統(tǒng)物流現(xiàn)代供應(yīng)鏈范圍單一的物流活動整體供應(yīng)鏈難度較小較大環(huán)節(jié)簡單，只限個體復(fù)雜，供應(yīng)鏈全體效益內(nèi)部優(yōu)化，效益小渠道優(yōu)化，效益大

對制造資源的壟斷和生產(chǎn)過程的直接控制?！按蠖《钡慕?jīng)營思想。相對穩(wěn)定的市場環(huán)境為滋生土壤。投資，控股，兼并，自建等經(jīng)營手段。一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論3.供應(yīng)商—企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略砝碼“縱向一體化”經(jīng)營思想的形成“縱向一體化”的劣勢高科技的迅猛發(fā)展，市場競爭的日益激烈，客戶需求的不斷變化，使“縱向一體化”戰(zhàn)略已經(jīng)顯示出它無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會的薄弱之處。在激烈的競爭環(huán)境中，伴隨著投資負(fù)擔(dān)周期風(fēng)險等弊端隨之而來?！翱v向一體化”的弊端克服移動壁壘成本增加經(jīng)營杠桿降低變換的靈活性不同的管理要求企業(yè)核心經(jīng)營機(jī)制分散

未來的制勝策略1改善供應(yīng)鏈管理，挖掘新的利潤源。2低成本，短周期的供應(yīng)鏈運(yùn)作中滿足顧客。3企業(yè)重組縮小規(guī)模，提高快速反應(yīng)能力。4打好，打贏供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。5集中戰(zhàn)略能力發(fā)揮優(yōu)勢經(jīng)營。

超越競爭的虛擬經(jīng)營生產(chǎn)周期越來越短，對應(yīng)品種越來越多，變化和不確定性主宰著經(jīng)營環(huán)境。而對之做出全面反映的態(tài)度就是——敏捷。采用快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成扁平組織機(jī)構(gòu)，自治分布協(xié)同代替金字塔管理結(jié)構(gòu)已求“雙贏”。實(shí)戰(zhàn)案例:IBM的供應(yīng)商——?，敔柟镜奶摂M企業(yè)形式。

新加坡維用技術(shù)提供設(shè)計服務(wù)和系統(tǒng)開發(fā)。

SCI系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)裝配。另一營銷供應(yīng)商處理全部定單。

IBM的子公司負(fù)責(zé)現(xiàn)場服務(wù)客戶支持。實(shí)戰(zhàn)案例:

國內(nèi)某合資企業(yè)光學(xué)產(chǎn)品的成功案例

二家很有實(shí)力的國有企業(yè)為它生產(chǎn)中檔產(chǎn)品。一家臺資企業(yè)為它生產(chǎn)普通產(chǎn)品。（產(chǎn)量很大）一家日資企業(yè)為它生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。而幾家韓資企業(yè)為以上企業(yè)提供零部件。全部產(chǎn)品由海外和國內(nèi)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。

供應(yīng)商成為戰(zhàn)略砝瑪

利用供應(yīng)商這一外部資源，快速響應(yīng)市場，企業(yè)著重核心經(jīng)營?！翱v向一體化”向“橫向一體化升級，運(yùn)營供應(yīng)鏈管理模式理解企業(yè)供應(yīng)鏈之間關(guān)系的真正內(nèi)涵。

供應(yīng)商管理行為

新型供應(yīng)商管理管理數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。供應(yīng)商評估與雙向溝通。突出供應(yīng)質(zhì)量。巡視現(xiàn)場，調(diào)查供應(yīng)商，有限的合作。供應(yīng)商管理導(dǎo)論關(guān)于供應(yīng)商管理

先進(jìn)的供應(yīng)商管理

正式的供應(yīng)商認(rèn)證。制定供應(yīng)商服務(wù)協(xié)議。包括行為規(guī)范和正式評估。理解供應(yīng)商成本構(gòu)成。

世界級供應(yīng)商管理

供應(yīng)商自我認(rèn)證。關(guān)鍵供應(yīng)商帳戶管理。戰(zhàn)略性配合。系統(tǒng)化的評估反饋。同步雙向溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈。

供應(yīng)商管理的目標(biāo)——產(chǎn)供銷一體化

產(chǎn)供銷整合特點(diǎn):以最小的庫存實(shí)現(xiàn)有效生產(chǎn)銷售密切配合生產(chǎn),銷售和物流。再造的供應(yīng)作業(yè)流程。消減不必要的商品種類。改善采購計劃流程,縮短信息流。

供應(yīng)商管理的意義

利潤杠桿效應(yīng)-改進(jìn)采購方法或許增加利潤。資產(chǎn)收益率效應(yīng)-----采購成本減少體現(xiàn)資產(chǎn)效益。信息源的作用----信息資源共享。對效率的影響----制造效率的體現(xiàn)。支持戰(zhàn)略-----企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

什么是“外注”

“外注”也稱“外包”,是指企業(yè)整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達(dá)到降低成本,提高效率,

充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式?！巴庾?zhàn)略”—供應(yīng)商管理的起點(diǎn)“外注戰(zhàn)略”的興起“外注”為何迅速發(fā)展

“外注”管理模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代形成的社會分工與協(xié)作組織在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)條件下的發(fā)展和演化。

20世紀(jì)20年代,美國汽車制造業(yè)實(shí)現(xiàn)零部件外部化。

20世紀(jì)60年代起,標(biāo)準(zhǔn)化,全球化組裝生產(chǎn)模式普及?！巴庾ⅰ笔切畔⒔?jīng)濟(jì)世代戰(zhàn)略性的產(chǎn)物。“外注”管理模式產(chǎn)生的條件

IT為標(biāo)志的新型技術(shù)的興起,帶動了整個社會經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,社會經(jīng)濟(jì)處于重新整合時期。相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨于成熟,形成較好的業(yè)內(nèi)競爭格局。競爭日益國際化的發(fā)展,市場擴(kuò)大,促使專業(yè)化發(fā)展?！巴庾ⅰ钡奶卣髯鳛橐环N企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新途經(jīng),有如下特征:并行的作業(yè)分布模式。具有更大的對應(yīng)力,應(yīng)變性。信息技術(shù)的使用實(shí)現(xiàn)與外部資源的整合。專注核心競爭力的發(fā)展?！巴庾ⅰ睉?zhàn)略的競爭決策在于企業(yè)如何把資源和注意力更多地放在企業(yè)的核心競爭力上面,充分發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢,集中力量在企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持競爭優(yōu)勢.而那些與核心競爭力無關(guān)的支系業(yè)務(wù),則盡量通過外注采購來完成?！巴庾?zhàn)略”—供應(yīng)商管理的起點(diǎn)“外注戰(zhàn)略”的決策分析“外注”的優(yōu)勢

利用“外注”戰(zhàn)略,企業(yè)可以集中有限資源,建立核心競爭力,構(gòu)筑行業(yè)壁壘,引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。利用“外注”戰(zhàn)略可以減少公司的規(guī)模,精簡機(jī)構(gòu),克服因膨脹帶來的反映遲鈍,使企業(yè)靈活的競爭。能與合作伙伴(降低)分擔(dān)風(fēng)險。

首先,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,利用優(yōu)勢資源,縮短開發(fā),設(shè)計,制造,銷售的時間,減輕因市場變化的產(chǎn)品風(fēng)險。其次,合理利用企業(yè)原有資源,降低投資風(fēng)險。在次,戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴各自發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢,有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,提高新產(chǎn)品占有率。共同開發(fā)新產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)風(fēng)險目的。實(shí)戰(zhàn)案例:

戴爾公司的“外注”效應(yīng)

集中自己的有限資源,主攻一個特定的領(lǐng)域---即按照顧客的特定需求,為顧客最快的提供定制系統(tǒng)的解決方案.而把生產(chǎn),運(yùn)送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)“外注”給專業(yè)公司去完成,并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,使戴爾公司短期內(nèi)成為全球PC市場霸主。實(shí)戰(zhàn)案例:

某電子產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施“外注”的效應(yīng)廠房面積減少了25%；部品在庫面積減少了51%；部品在庫天數(shù)由28天減少到13天；員工人數(shù)由1700減少到900人.綜合效率上升20%；制造周期由過去的5天減少到2天。

關(guān)于“外注”決策時三個常見的錯誤認(rèn)識認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該實(shí)行“外注”,不應(yīng)生產(chǎn)，這樣可避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本?？v向一體化可以避免向供應(yīng)商支付利潤額。企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn),而不應(yīng)該“外注”，以此逃避市場變化。

“外注”可能使企業(yè)信息流失,泄露企業(yè)機(jī)密

企業(yè)私有信息往往是其占有市場優(yōu)勢的重要情報

(技術(shù),設(shè)計,市場)等,一旦輸入給供應(yīng)商或分銷商,

就要面臨這些價值信息失控的風(fēng)險。實(shí)戰(zhàn)案例:惠普和佳能激光打印機(jī)的市場之戰(zhàn)“外注戰(zhàn)略”—供應(yīng)商管理的起點(diǎn)“外注戰(zhàn)略”的風(fēng)險分析“外注”可能削弱價格歧視而減少利潤

某些供應(yīng)商面對制造商的產(chǎn)品壟斷,也采取“外注”方式來獲取該產(chǎn)品,這就破壞了價格歧視,使制造商的產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)利潤最大化.因而也就損失了價格歧視可以獲得的利潤。實(shí)戰(zhàn)案例:涂料化合物的故事“外注”可能會增加協(xié)調(diào)難度

沒有合適的協(xié)調(diào)很容易出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象.納期延誤很有可能會造成另一家企業(yè)半成品堆積,甚至倒閉.

這是因?yàn)榭v向一體化管理的企業(yè)可以通過集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào),而供應(yīng)商之間卻很難達(dá)成這種有效的

控制?！巴庾ⅰ笨赡軙箤Ｓ眯再Y產(chǎn)投資不足

為了共同的利益,企業(yè)與供應(yīng)商會共同投資共建一些合作項(xiàng)目,這就注定了雙方的緊密依賴關(guān)系，但是企業(yè)和供應(yīng)商很難改變合作方向,同時另行開發(fā)新供應(yīng)商的投資也會給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的困難。實(shí)戰(zhàn)案例:某電子廠電子模塊供應(yīng)“外注”有可能減少公司學(xué)習(xí)和競爭力培養(yǎng)機(jī)會

“外注”給低成本的供應(yīng)商,或許有可能保住企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，但是,企業(yè)從某種意義上講也喪失了開發(fā)先進(jìn)產(chǎn)品,擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的能力。

因此,“外注”的同時保留企業(yè)一定的生產(chǎn)能力,發(fā)展深層次的整合競爭能力很有必要。

從戰(zhàn)略角度和高度認(rèn)識供應(yīng)戰(zhàn)略

采購管理與降低成本。采購戰(zhàn)略與企業(yè)資源管理和市場變化。供應(yīng)環(huán)節(jié)也許是企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱點(diǎn)?！安少徥瞧髽I(yè)的利潤之源,質(zhì)量之本,效率之始”。如何從企業(yè)整體利益出發(fā)。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略

采購成本的節(jié)減對企業(yè)贏利的影響

制造業(yè)中的采購金額(原料,零配件,機(jī)器設(shè)備等)往往平均占據(jù)了總銷售額的50%，換句話講,如果通過采購節(jié)省的費(fèi)用都是對企業(yè)利潤的直接貢獻(xiàn)。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略降低成本的采購戰(zhàn)略

降低采購成本的方法

集中采購方式:用較大的采購量作為價格談判的籌碼。整合采購數(shù)量:集中采購有時比較僵化,沒有彈性，可以采用使用量最大單位來整合采購量,折衷地降低成本。利用價值分析:產(chǎn)品設(shè)計簡化,替代性材料,二元化購買,付款方式最優(yōu)等。實(shí)戰(zhàn)案例:

某公司的采購成本節(jié)省效應(yīng)(元)改善前:銷售額:100元，生產(chǎn)成本:采購50元,其他40

元,稅前利潤:10元改善后:如果將利潤率增加10%的話,那么銷售額應(yīng)增加多少元?采購成本應(yīng)降到多少元?采購成本節(jié)省%?哪兩種方法好?為什么?

傳統(tǒng)的競爭態(tài)勢下的采購策略

采購方的多元化購買,通過供應(yīng)商之間的競爭獲取價格優(yōu)勢,以此保證供應(yīng)的連續(xù)性。分配比例采購對供應(yīng)商加以控制。短期合作關(guān)系,尋找新的供應(yīng)伙伴。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略雙贏戰(zhàn)略的運(yùn)用

從采購管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購管理的不足之處:

與供應(yīng)商之間缺乏管理上的合作。缺乏柔性采購供應(yīng)。對應(yīng)能力不足。需求響應(yīng)速度慢。

挑戰(zhàn)新型的供應(yīng)商管理

準(zhǔn)時化思想的提出。提高采購的柔性和市場相應(yīng)能力。信息共享。變事后管理為實(shí)時控制。實(shí)施有效的外部資源管理途徑,即供應(yīng)商管理。

實(shí)施供應(yīng)商管理也是實(shí)施精益生產(chǎn),零庫存生產(chǎn)的要求供應(yīng)鏈管理的一個核心思想,就是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式，從而使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精益化生產(chǎn)努力,即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零”化管理。

零缺陷-品質(zhì)保證。零庫存----最大限度的減少成品,部品的在庫數(shù)量金額。零納期----縮短交貨期限。零故障----設(shè)備效率最小化。零紙張----信息管理電算化。零事故----安全生產(chǎn)的概念。

從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變前:采購目的是為了補(bǔ)充庫存,即為庫存而采購.

采購目的與企業(yè)經(jīng)營方向脫節(jié)，生產(chǎn)進(jìn)度,產(chǎn)品變化了解甚少,因而缺乏主動性。轉(zhuǎn)變后:供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理模式,采購活動以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行,準(zhǔn)時供應(yīng)響應(yīng)客戶需求。

訂單驅(qū)動采購方式的特點(diǎn)

戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,合同手續(xù)簡化,交易成本下降。同期化生產(chǎn),采購供應(yīng),縮短顧客響應(yīng)周期。采購-制造直納化,減少不增加價值的活動。信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。合理協(xié)調(diào)供應(yīng)商計劃,保障上,下鏈的有效銜接。

從傳統(tǒng)的競爭走向競合之路

雙贏關(guān)系模式是一種競合的關(guān)系,這種供需關(guān)系最先在日本企業(yè)中采用。它強(qiáng)調(diào)的是:

合作的雙方共同分享信息。協(xié)調(diào)相互的行為。最終達(dá)成利益(效益)共享。

雙贏關(guān)系模式的特點(diǎn)

制造商應(yīng)給予供應(yīng)商協(xié)助,負(fù)有幫其降低成本,改善質(zhì)量,技術(shù)開發(fā)等責(zé)任。建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。長期的信任合作取締短期合同。信息反饋與溝通活用。

建立雙贏供應(yīng)商管理的基本思路

信息交流與共享機(jī)制。供應(yīng)商的激勵機(jī)制。合理的供應(yīng)商評價方法和手段。

推行物流一體化的原因:

企業(yè)內(nèi)部一體化管理已落后供應(yīng)一體化的發(fā)展。企業(yè)很難使每一功能調(diào)整到最佳狀態(tài)。從“總成本”的角度出發(fā)。增值的實(shí)物流和必要的信息流的需要。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略一體化供應(yīng)戰(zhàn)略

與供應(yīng)商的一體化協(xié)同戰(zhàn)略

預(yù)測協(xié)同-中長期經(jīng)營目標(biāo)傳達(dá)給供應(yīng)鏈上的成員。庫存信息協(xié)同----企業(yè)將物料庫存情況與供應(yīng)商共享。采購計劃協(xié)同----采購計劃下達(dá)便于供應(yīng)商供應(yīng)安排。采購定單的執(zhí)行協(xié)同----便于調(diào)整,檢查執(zhí)行情況。產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同----供應(yīng)商第一時間的技術(shù)開發(fā)配合。

實(shí)戰(zhàn)案例:豐田公司推動供應(yīng)商一體化的實(shí)踐

高級管理層會議。質(zhì)量獎。技術(shù)開發(fā)資助。一對一的幫助。供應(yīng)廠商協(xié)會等。

三個不同時期的管理理念

批量生產(chǎn)時期-“庫存是企業(yè)的財產(chǎn)”。過剩經(jīng)濟(jì)時期----“庫存是企業(yè)的墓場”。精益生產(chǎn)時期----“零庫存”。準(zhǔn)時化采購體現(xiàn)了“零庫存”的管理概念。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略準(zhǔn)時化采購原則

以訂單為驅(qū)動進(jìn)行采購

傳統(tǒng)的采購模式中,其目的就是為了補(bǔ)充庫存，即為庫存而采購。供應(yīng)鏈管理模式下,“零庫存”已成為采購活動的最終目的，而準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式,對于降低采購成本,提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。

準(zhǔn)時化采購(JIT采購)

準(zhǔn)時化采購思想:

在適當(dāng)?shù)臅r間,適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),以適當(dāng)?shù)臄?shù)量,適宜的質(zhì)量提供給適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。準(zhǔn)時化采購目的:

徹底消除庫存和不必要的浪費(fèi)。

準(zhǔn)時化采購要點(diǎn)

創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購團(tuán)隊.事務(wù)團(tuán)隊和改善團(tuán)隊。精選少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。制定確保準(zhǔn)時化采購策略達(dá)成的計劃。推進(jìn)示范活動。搞好供應(yīng)商的培訓(xùn),確定共同目標(biāo)。采購過程中的質(zhì)量控制。實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。實(shí)戰(zhàn)案例:福特汽車公司的JIT之路

20世紀(jì)20年代批量生產(chǎn)主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)效益

20世紀(jì)70年代進(jìn)入困境

20世紀(jì)80年代實(shí)施JIT

它的改善特點(diǎn)有以下幾個方面:

公司內(nèi)物流系統(tǒng)的改善-安全庫存,直納進(jìn)料等。包裝作業(yè)的改善----容器,位置標(biāo)準(zhǔn)化管理。運(yùn)輸系統(tǒng)的改善----時間別,混載運(yùn)輸。供應(yīng)商強(qiáng)化管理----合同,日報,供需計劃管理。上述改善你不妨一試

全球采購市場已經(jīng)形成

商品在各國之間飛速流通。經(jīng)濟(jì)全球化促使制造商采取“哪里成本低,就在哪里生產(chǎn)”。供應(yīng)鏈和采購的全球化越來越重要。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略全球采購戰(zhàn)略

全球采購戰(zhàn)略的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理模式與國內(nèi)供應(yīng)鏈基本一致。采購范圍全球性覆蓋。網(wǎng)絡(luò)式采購被廣泛使用。初始階段的國際供應(yīng)商向較為高級的全球化供應(yīng)商發(fā)展，(國際配送,國際供應(yīng)商,海外加工等)。實(shí)戰(zhàn)案例:我國汽車行業(yè)的全球采購戰(zhàn)略實(shí)施

2002年長安汽車,發(fā)動機(jī)零件供應(yīng)商大會上,公司總裁當(dāng)眾宣布明年起逐步實(shí)施全球化采購戰(zhàn)略，122個配套企業(yè)因此取消配套資格。中國“一汽”重新組合采購部,借助于與德國大眾13

年的合作基礎(chǔ)聯(lián)合開發(fā),全球采購,與國際采購接軌。

企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的步驟分析企業(yè)目前所處的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的比較供應(yīng)鏈再造成員的選擇結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟建立供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理開始運(yùn)轉(zhuǎn)評價供應(yīng)鏈的物流績效。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

分析企業(yè)當(dāng)前所處的供應(yīng)鏈

分析企業(yè)自身的物流現(xiàn)狀，對上,下游企業(yè)的分析。供應(yīng)鏈的比較、再造與成員選擇

與其他供應(yīng)鏈比較，通過比較重新設(shè)計供應(yīng)鏈.

物色適宜的供應(yīng)鏈成員。

形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

縮短配送前置時間；提高配送可靠性和及時配送率；降低庫存水平；減少產(chǎn)品質(zhì)量問題；穩(wěn)定.具有競爭性的價格。

建立供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)

產(chǎn)成品供應(yīng)鏈全過程的監(jiān)控。虛擬庫存的管理。有效支持直納的物流業(yè)務(wù)。支持配送，包裝，加工等增值業(yè)務(wù),記錄每次賬目情況。電子商務(wù)。

供應(yīng)鏈的績效評價

訂貨周期，配送頻率。配送可靠率，送貨完好率。訂貨狀況信息，單據(jù)質(zhì)量。配送差錯率，貨物殘損率，信息準(zhǔn)確率。庫存周轉(zhuǎn)率，存貨可獲性，訂單完整性等。

供應(yīng)商評價目標(biāo)管理是供應(yīng)鏈高效穩(wěn)定的前提

供應(yīng)商管理從其開始就應(yīng)納入企業(yè)目標(biāo)管理。供應(yīng)商的業(yè)績對制造商影響越來越大。通過對供應(yīng)商的開發(fā)，控制，評價，評定及重新確定。雙方合作關(guān)系等活動整合供應(yīng)鏈。如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

具體的目標(biāo):

與企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量的要求相符的產(chǎn)品和服務(wù)。能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，產(chǎn)品及最及時的納期。力爭以最低的成本滿足顧客。淘汰與開發(fā)并舉,不斷推陳出新。維護(hù)，發(fā)展，穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系。

供應(yīng)商是否嚴(yán)守公司制定的行為準(zhǔn)則。供應(yīng)商是否具備基本的職業(yè)道德。供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù)意識。供應(yīng)商是否具備良好的質(zhì)量改善意識和創(chuàng)新意識。供應(yīng)商是否具備良好的運(yùn)作流程和生產(chǎn)程序。供應(yīng)商是否具備規(guī)范的企業(yè)行為和管理制度。供應(yīng)商是否具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。供應(yīng)商是否具有企業(yè)風(fēng)險意識和風(fēng)險管理能力。供應(yīng)商是否具有按期交納企業(yè)要求貨品的能力。

以上是企業(yè)評價供應(yīng)商的最低標(biāo)準(zhǔn)。你的企業(yè)做到了嗎?如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的評價內(nèi)容步驟1:分析市場競爭環(huán)境產(chǎn)品市場開發(fā),企業(yè)產(chǎn)品需求,供應(yīng)鏈組建的必要。步驟2:建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性,實(shí)際性管理。步驟3:建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的業(yè)績.客戶滿意度設(shè)備管理人力資源開發(fā)質(zhì)量控制，技術(shù)開發(fā)成本控制交貨協(xié)議步驟4:建立評價組織采購/質(zhì)量/技術(shù)/生產(chǎn)/工程等部門,高層管理的認(rèn)可。步驟5:供應(yīng)商參與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商,從設(shè)計評價開始步驟6:評價供應(yīng)商調(diào)查，收集供應(yīng)商的信息，決策后選擇供應(yīng)商如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商評價的操作步驟

納品質(zhì)量量化指標(biāo)(不良率.返品率.LOT合格率)等。采購成本量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)(原價節(jié)儉率.購買單價)等。實(shí)力量化數(shù)據(jù)(加工能力，設(shè)備能力)等。效率量化數(shù)據(jù)(生產(chǎn)性.人當(dāng)生產(chǎn)量.可動率)等。服務(wù)性量化數(shù)據(jù)(A/S率，顧客滿意度)。穩(wěn)定性量化數(shù)據(jù)(生產(chǎn)均衡率，平均效率)。供應(yīng)彈性量化數(shù)據(jù)(定納率管理，L/T管理，庫存周期)。其他數(shù)據(jù)管理:

認(rèn)證方面,質(zhì)量管理體系訂單方面開發(fā)設(shè)計,工藝流程等如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商評價的主要方法

影響供應(yīng)商選擇的主要因素:

企業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力質(zhì)量體系企業(yè)環(huán)境如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商評價體系的設(shè)計

業(yè)績評價:

成本分析，交貨質(zhì)量，運(yùn)輸質(zhì)量。企業(yè)信譽(yù)，企業(yè)發(fā)展前景等。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價:

技術(shù)合作，人事簡況，財務(wù)狀況。設(shè)備狀況，制造生產(chǎn)狀況等。質(zhì)量體系評估:

質(zhì)量體系，開發(fā)初期質(zhì)量，供應(yīng)質(zhì)量，制造質(zhì)量保證。質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)，質(zhì)量資源管理等。企業(yè)環(huán)境評價:

政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境，自然地理環(huán)境，社會文化環(huán)境等。實(shí)戰(zhàn)案例：某企業(yè)供應(yīng)商評價指標(biāo)（生產(chǎn)部門）實(shí)戰(zhàn)案例：TCL公司的供應(yīng)商評價建立評價體系:評價項(xiàng)目，評價標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)等；建立評價組織:各級評價小組10個；評價對象:現(xiàn)有供應(yīng)商和新開發(fā)的供應(yīng)商；評價內(nèi)容:部品/生產(chǎn)/設(shè)備/檢測/后期/價格/納期/質(zhì)量等；評價方法:月/調(diào)查，年/現(xiàn)場。

而對上游的供應(yīng)商管理則是一個盲點(diǎn)。而且影響著整體供應(yīng)鏈成本節(jié)減。這將是制造業(yè)企業(yè)管理的重點(diǎn)之一。如何控制供應(yīng)商

飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時代,營造市場競爭的氛圍.

制造業(yè)的目光紛紛瞄準(zhǔn)營銷戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。對下游的營銷渠道和開發(fā)較為重視。

實(shí)現(xiàn)價格控制

價格是由市場的供求關(guān)系決定的。原材料價格是供應(yīng)商與購買商談判的重點(diǎn)。對于供應(yīng)商,價格意味著銷售額.利潤.讓步。對于制造商,價格意味著它的成本。如何控制供應(yīng)商供應(yīng)商控制的目的—成本控制

保證產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量是整個供應(yīng)鏈管理的核心。對供應(yīng)商質(zhì)量的管理和控制直接影響整個成本。購買商應(yīng)給予供應(yīng)商一定的技術(shù)和管理上的幫助使其達(dá)到有效控制產(chǎn)品質(zhì)量的目的。

實(shí)現(xiàn)物流成本的節(jié)減

物流管理與物流成本的控制是雙方行為。建立行之有效的物流體系。根據(jù)信息反饋功能提高物流效率。管理方法的活用化:

定納管理/訂單管理/看板管理/直送管理/混載管理等。

有效的控制損失

損失控制是現(xiàn)代制造業(yè)的重要管理點(diǎn),

它實(shí)際上管理的是一種效果,是通過控制供應(yīng)商而代來的在控制損失方面的效果。契約損失控制。市場風(fēng)險控制。

制造商與供應(yīng)商利益的七大矛盾

成本與利益的矛盾。同時降低庫存的矛盾。數(shù)量折扣與多項(xiàng)買出的矛盾。供貨周期的矛盾。嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與寬松的質(zhì)量區(qū)間的矛盾。免費(fèi)與收費(fèi)的附加服務(wù)的矛盾。用后付款與預(yù)付款和貨到付款的矛盾。方法一:

完全競爭控制

改善對策:

避免單一采購。二元化或多元化開發(fā)，形成供應(yīng)商競爭趨勢等。

完全競爭控制的目的與運(yùn)用

控制成本。信息完全化。完善競爭機(jī)制,創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。采取何種供應(yīng)商控制方式,首先應(yīng)該對市場環(huán)境分析。把握賣方和買方壟斷能力予以有效控制。方法二:

合約控制合約控制的目的:使生產(chǎn)成本得以節(jié)減，加強(qiáng)企業(yè)合作關(guān)系。

合約控制的缺陷:

不利于供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本。不利于供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。

合約控制的具體運(yùn)用

中性的控制方式。建立和維護(hù)雙方的關(guān)系和利益。應(yīng)用和約控制時,雙方的具體條件.情況應(yīng)把握盲目樂觀.急功近利均不可取。時間管理與內(nèi)容管理。管理輸出控制的目的:

便于信息的共享。技術(shù)管理的支持。物流控制。方法三:管理輸出控制生產(chǎn)部門:

現(xiàn)場管理者及操作骨干向外注業(yè)體移動

成立外注管理部門。品質(zhì)部門:外注業(yè)體檢查人員常駐,控制品質(zhì)。設(shè)備部門:全部進(jìn)口設(shè)備提供,生產(chǎn)與檢驗(yàn)?，F(xiàn)場改善:專業(yè)的改善擔(dān)當(dāng)給予生產(chǎn)效率，品質(zhì)改善。

資材管理，物流整合等方面的支援。實(shí)戰(zhàn)案例:某電子企業(yè)的管理輸出效應(yīng)

建立激勵機(jī)制是和運(yùn)用不同的供應(yīng)商控制方式分不開的?，F(xiàn)代企業(yè)管理中,選擇哪種控制方式和激勵手法往往是很困難的。我們需要做的是如何采用激勵達(dá)到我們的目的。方法四:建立供應(yīng)商的激勵機(jī)制實(shí)戰(zhàn)案例:美國.日本和韓國的供應(yīng)商控制模式

美國的供應(yīng)商控制主要是通過完全競爭控制來實(shí)現(xiàn)的，其激勵方式以競爭淘汰為主。而日本和韓國的供應(yīng)商控制則包括合約控制,股權(quán)控制和管理輸出控制，其激勵方式以評價，考核，獎勵扶持，基本管理為主。實(shí)戰(zhàn)案例:某合資企業(yè)對供應(yīng)商的激勵機(jī)制的嘗試設(shè)立每月一次的質(zhì)量獎(個人別)。設(shè)立每季度一次的質(zhì)量改善獎(業(yè)體別)。定點(diǎn)供應(yīng)商掛牌制度，進(jìn)口設(shè)備，工具的饋贈。外注品目的增加擴(kuò)大,付款等級制管理優(yōu)秀業(yè)體的管理者，員工出國研修，考察。

物料管理的意義

直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順暢與否。生產(chǎn)計劃的達(dá)成，品質(zhì)的績效，成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場所空間的利用等。物料管理是生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)管理。物料控制概述物料管理的核心和職能

物料管理的精髓

實(shí)現(xiàn)物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。不斷料:

不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料,生產(chǎn)待料的現(xiàn)象。不呆料:

可用，有用，能用，要用的物料進(jìn)入庫區(qū)和制造單位,而不用，無用的物料進(jìn)不了庫區(qū).制造單位,不讓物料呆在倉庫中不用。不囤料:

進(jìn)料適時，適量，不至于過時，過量的囤積。

斷料:就可能待料,生產(chǎn)運(yùn)作，計劃，現(xiàn)場有可能亂象。

呆料囤料:資金場地占用，成本上升，低效，浪費(fèi)。

物料管理的職能:就是追求5“適”適時:需要的時候,能及時供應(yīng)所需用的物料。適質(zhì):保證供應(yīng)物料的品質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)。適量:滿足生產(chǎn)需求的量而不造成呆滯。適價:價格適宜,獲取相對合理成本的物料。適地:物料供應(yīng)源地點(diǎn)適當(dāng)，距離短，納品快。

物料管理部門的組織

中大型制造業(yè):

可直屬公司最高主管(下屬的資材部或采購部等)。中小型企業(yè):

可歸屬廠長管理。物料控制概述物料管理系統(tǒng)的構(gòu)筑

物料管理的基本功能:

日常管理:

主要有用料分析，需求計劃，采購作業(yè)，倉儲管理的作業(yè)等。改善管理:

重點(diǎn)是物料利用，損耗控制.成本削價。實(shí)戰(zhàn)案例:物料管理運(yùn)作圖訂單銷售計劃

生產(chǎn)計劃用料計劃采購計劃進(jìn)料驗(yàn)收作業(yè)倉儲管理出.入庫作業(yè)用料標(biāo)準(zhǔn)購備時機(jī)存量管理基準(zhǔn)(控制)

物料管理中常見的問題點(diǎn)

計劃變更或緊急訂單多，物料準(zhǔn)備紊亂，成本高。短期訂單多。用料分析失誤.未能配合生產(chǎn)計劃。供應(yīng)商未能如期交貨。物料品質(zhì)問題。庫存過多,積壓資金。呆廢料多,未定期清理。帳物不符,作業(yè)依據(jù)失誤。倉庫管理紊亂,浪費(fèi)尋找時間。物料利用不足,用料損耗過多。收發(fā)料缺乏制度規(guī)范。

物料管理不良之損失

顯在的浪費(fèi)與困擾倉儲物料時間長變質(zhì),變成廢品。儲存過多,形成呆料,積壓資金。停工待料,生產(chǎn)紊亂,交期延誤。

你看的見嗎?

潛在的浪費(fèi)與困難

呆料積存的風(fēng)險,因產(chǎn)品變更而不能使用。用料浪費(fèi),使成本無法控制。搬運(yùn)增多,增加管理上的浪費(fèi)。你認(rèn)為還有哪些潛在的浪費(fèi)?

你管理的物料或采購部門應(yīng)怎樣克服這些?

物料控制:

物料需求計劃分析。庫存管理模式設(shè)定與管理。安全庫存與采購點(diǎn)設(shè)定與管理。物料申購及跟催。物料供給之協(xié)調(diào)。物料管理效率分析。呆料處理。物料控制概述物料管理項(xiàng)目要則采購:

直接材料，輔助材料的采購。供應(yīng)商的開發(fā)與管理。采購計劃之制訂與執(zhí)行。倉儲:

物料收發(fā)與保管。建立料帳及在庫調(diào)查(盤點(diǎn))。倉庫環(huán)境規(guī)劃及整頓。廢料處理。實(shí)戰(zhàn)案例:常見的物料管理績效評價在庫日數(shù)管理緊急采購或斷料停工損失在庫金額管理采購差價在庫面積管理原價節(jié)儉率物料周轉(zhuǎn)率定納率呆.廢料處理損失

物料需求應(yīng)用ABC分析法,采用重點(diǎn)管理的原則:

A類物料價值高,品種少的物料,重點(diǎn)管理控制,以生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃。

B類物料價值較高,品種較少的物料,重點(diǎn)管理控制,以生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃。

C類物料

價值低,品種多的物料,常規(guī)管理控制,制訂合理的在庫存量管理標(biāo)準(zhǔn)，集中定量，定期補(bǔ)充。

物料需求計劃的對象:哪兩種重點(diǎn)管理?如何定制物料需求計劃物料需求計劃的原則

所謂的常備性物料,對企業(yè)而言,就是說長期要用或能通用，共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\(yùn)用存量計劃性采購。

常備性物料需求計劃的重點(diǎn):在庫量和在庫日數(shù)。常備性物料需求計劃作業(yè)程序。如何定制物料需求計劃常備性物料的需求計劃

訂單量銷售計劃生產(chǎn)計劃量標(biāo)準(zhǔn)材料表用量現(xiàn)在途量預(yù)計需求量現(xiàn)在庫量凈需求量

調(diào)整(量)

實(shí)際需求量物料需求計劃(編制)存量計劃性物料需求計劃程序圖

倉儲:

物料收發(fā)與保管。建立料帳及在庫調(diào)查(盤點(diǎn))。倉庫環(huán)境規(guī)劃及整頓。廢料處理。采購計劃之制訂與執(zhí)行

存量計劃型定購的適用特征

庫存生產(chǎn)型產(chǎn)品的物料(少種多量或中種中量)。重復(fù)性及通用性的物料。購備時間較長的物料。市場性較差的物料。購買金額較低,影響較小的物料。

優(yōu)越點(diǎn)

沒有或極短的生產(chǎn)備料時間,縮短納期。管理相對簡單,管理成本低。隱藏物料成本少。品質(zhì)易控制。替代性強(qiáng)。

專用性物料需求計劃的重點(diǎn):在庫金額和安全在庫專用性物料需求計劃作業(yè)程序如何定制物料需求計劃專用性物料的需求計劃

所謂專用性（批次生產(chǎn)性）的物料,對企業(yè)而言,就是必須有訂單才能去購買的物料.一般特指某一產(chǎn)品的專用資材，通常不保有在庫或極少在庫。

訂單量標(biāo)準(zhǔn)用量預(yù)計需求量

調(diào)整(量)

實(shí)際需求量物料需求計劃表專用性物料計劃程序圖

專用訂單型定購的適用特征

多品種少批量的訂單采購。購買單價往往較高。不重復(fù)性且不能通用的物料。保管謹(jǐn)慎,易損.易變質(zhì)的物料。能對應(yīng)訂單及設(shè)計變更的變化。

優(yōu)越點(diǎn)采購和使用風(fēng)險較小不呆料.屯料包裝容器要求較高便于在庫金額的改善占用庫房面積較小物料采購管理物料采購的目的和策略許多制造業(yè)中,每一元錢的銷售額里,有可能會有0.5甚至更多的錢用于采購。而如果我們積極努力的運(yùn)用改善的方法來降低采購成本,那么你會看到比起提升銷售額利潤率的成功機(jī)會要大的多。

物料采購的目的

維持正常的生產(chǎn)活動。適量.適質(zhì).適時的供應(yīng)物料是企業(yè)生產(chǎn)活動的開始。降低企業(yè)的生產(chǎn)成本

采購成本的升.降直接影響著企業(yè)盈利的水準(zhǔn),同時也反映出企業(yè)的管理水平。1零星采購（現(xiàn)用現(xiàn)購）個別訂貨生產(chǎn)，供過于求，價格下降.易變質(zhì)的物料。

2預(yù)購備用生產(chǎn)穩(wěn)定企業(yè)，庫存管制，耐久性，固定購入成本。

3投機(jī)采購價格上漲，預(yù)期來源短缺的物料，雄厚財力的企業(yè)。

4長期固定的供應(yīng)來源長期使用，品質(zhì)或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，求購較多的物料。

5短期不固定的供應(yīng)來源非經(jīng)常使用，補(bǔ)充臨時品缺的物料數(shù)量

6多家供應(yīng)

主要原料，需求量較大，供應(yīng)商無法長期提供供應(yīng)。

7獨(dú)家供應(yīng)供需雙方利害與共，來源管制或行業(yè)壟斷。物料采購的策略

采購的數(shù)量策略

采購的成本策略

國外采購，國內(nèi)采購，統(tǒng)購，批購，直接采購，間接采購。品質(zhì)策略

自制生產(chǎn)，外注生產(chǎn)等。物料采購管理采購作業(yè)與物料跟催

采購作業(yè)采購授權(quán)公司制度最高主管決定采購下轄授權(quán)實(shí)施采購

采購作業(yè)流程:

資材科供應(yīng)商部品需求計劃(申購單)返品納品

生產(chǎn)部長品管科核準(zhǔn)NO外注檢驗(yàn).納品檢驗(yàn)

購買科入庫采購計劃(訂購單)系統(tǒng)生成系統(tǒng)登錄(MRP)購買科訂購和約管理部(蓋章)申請付款財務(wù)科結(jié)算實(shí)戰(zhàn)案例:某企業(yè)采購作業(yè)流程物料跟催采購進(jìn)度的控制是通過物料跟催來實(shí)現(xiàn).強(qiáng)化訂貨單或購買合用所訂的日程加以日常的追蹤控制.跟催的方法:

單件跟催:購入日前幾天進(jìn)行提示.

定期跟催:訂貨較多的廠商,可每周.月將交貨期予以整理.傳真,電話等提示供貨廠家.實(shí)戰(zhàn)案例:某企業(yè)的納品跟催表納品跟催管理表部品名稱番號納品規(guī)格訂購量納品實(shí)際供應(yīng)商備注數(shù)量納期

納品跟催管理表部品名稱番號納品規(guī)格訂購量納品實(shí)際供應(yīng)商備注數(shù)量納期

納品跟催管理表部品名稱番號納品規(guī)格訂購量納品實(shí)際供應(yīng)商備注數(shù)量納期

納品跟催管理表部品名稱番號納品規(guī)格訂購量納品實(shí)際供應(yīng)商備注數(shù)量納期

納品跟催管理表部品名稱番號納品規(guī)格訂購量納品實(shí)際供應(yīng)商備注數(shù)量納期

實(shí)戰(zhàn)案例：某外企物料跟催管理表

建立正確的觀念,供應(yīng)商(協(xié)力廠)=成長的戰(zhàn)略伙伴.

把握好企業(yè)外協(xié)管理的方針.原則.發(fā)揮外協(xié)的功能.

是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效提高的有效途徑.

明確何種情況下可采取外協(xié)

當(dāng)負(fù)荷大于產(chǎn)能時.

當(dāng)自制成本高于外協(xié)價格時.

外協(xié)生產(chǎn)可保證最佳品質(zhì)時.

企業(yè)自身技術(shù).設(shè)備無法解決時.外協(xié)管理控制外協(xié)管理的方針與功能明確何種情況下應(yīng)避免外協(xié)

當(dāng)所提供的物料極為昂貴時.

當(dāng)產(chǎn)品的品質(zhì)易變化,產(chǎn)品極易損壞時.

當(dāng)產(chǎn)品體積.重量大,運(yùn)輸雜費(fèi)多而加工費(fèi)少時.

當(dāng)一次外協(xié)數(shù)量少,且加工費(fèi)不大時.

當(dāng)產(chǎn)品的品質(zhì),交貨期不易掌握時.

當(dāng)外協(xié)的價格與自制成本相近時.上述情況企業(yè)可自行參考外協(xié)管理控制如何擬訂外協(xié)計劃

外協(xié)計劃要點(diǎn)以銷售計劃為源頭,做整體性產(chǎn)銷運(yùn)作配合.企業(yè)主生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ).外協(xié)主管擬定或?qū)０柑幚?納期.數(shù)量.品種.納品方式等均是關(guān)鍵所在.

外協(xié)計劃作業(yè)流程訂單銷售計劃生產(chǎn)計劃自制計劃外協(xié)計劃

備購時間庫存計劃

外協(xié)日程表外協(xié)加工單

外

協(xié)

計

劃制訂審核決裁

項(xiàng)目品名番號規(guī)格

生產(chǎn)月份納品總量備注計劃外協(xié)計劃用量計劃庫存

外

協(xié)

計

劃制訂審核決裁

項(xiàng)目品名番號規(guī)格

生產(chǎn)月份納品總量備注計劃外協(xié)計劃用量計劃庫存

實(shí)戰(zhàn)案例:某企業(yè)協(xié)力業(yè)體外協(xié)計劃

外

協(xié)

計

劃

制訂審核決裁

項(xiàng)目品名番號規(guī)格

生產(chǎn)月份納品總量備注計劃外協(xié)計劃用量計劃庫存

外

協(xié)

計

劃

制訂審核決裁

項(xiàng)目品名番號規(guī)格

生產(chǎn)月份納品總量備注計劃外協(xié)計劃用量計劃庫存

實(shí)戰(zhàn)案例:某企業(yè)協(xié)力業(yè)體外注計劃

外

協(xié)

計

劃

制訂審核決裁

項(xiàng)目品名番號規(guī)格

生產(chǎn)月份納品總量備注計劃外協(xié)計劃用量計劃庫存

外

協(xié)

計

劃制訂審核決裁

項(xiàng)目品名番號規(guī)格

生產(chǎn)月份納品總量備注計劃外協(xié)計劃用量計劃庫存

外協(xié)管理控制外協(xié)管理運(yùn)作外協(xié)作業(yè)決定適當(dāng)價格決定適當(dāng)品質(zhì)決定適當(dāng)納期決定適當(dāng)數(shù)量決定其他事項(xiàng)決定管理品目

外注發(fā)料管理

標(biāo)準(zhǔn)物料表與物料損耗率的管理.

依據(jù)物料損耗率及標(biāo)準(zhǔn)用量發(fā)料管理.

領(lǐng)用.發(fā)料.及余料.不良品退還管理.

企業(yè)相關(guān)規(guī)定制度執(zhí)行.

系統(tǒng)構(gòu)筑管理.

外協(xié)品驗(yàn)收

制訂標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收管理規(guī)范并執(zhí)行.

外協(xié)品質(zhì)管理規(guī)范.制度并執(zhí)行.

全數(shù).抽樣.免檢的判定.

允收.拒收.特采的把握處理.

定期或不定期的外協(xié)廠商的品質(zhì)檢討及輔導(dǎo).

其他管理品目:

協(xié)力業(yè)體的往來帳目管理.

專用.通用的設(shè)備.工夾具支援管理.

容器管理.

培訓(xùn)管理.

先進(jìn)理念及模式的導(dǎo)入.

庫存的本質(zhì)

庫存的內(nèi)容:涵蓋產(chǎn)品.物料.在制品,反映管理水平.

庫存的面紗:“救世主與墳?zāi)埂薄坝斜匾膲氖隆?

庫存的壞處:管理浪費(fèi).資本僵化.呆.廢料損失.掩蓋問題.消除企業(yè)的改善意愿.庫存管理運(yùn)作庫存與庫存周轉(zhuǎn)

徹底去除不必要的庫存計劃性庫存

縮短交貨時間而設(shè)定政策性購入.

售后服務(wù)與應(yīng)急.

通用品,標(biāo)準(zhǔn)品的庫存,預(yù)先儲備生產(chǎn)等.非計劃性庫存

生產(chǎn)能力不均衡所致.

沒有用途的庫存品.

因管理不善而造成的庫存

改善的重點(diǎn)去除“不知不覺中積累起來的庫存”

庫存周轉(zhuǎn)

庫存周轉(zhuǎn)定義:

在一定時間內(nèi),產(chǎn)品.在制品及原料的周轉(zhuǎn)次數(shù).

庫存周轉(zhuǎn)的管理意義:“讓資本順暢地流起來”.“庫存不等于投資”.“快速周轉(zhuǎn)是獲利的條件”.

庫存周轉(zhuǎn)率的計算方法使用數(shù)量導(dǎo)入庫存周轉(zhuǎn)率=使用數(shù)量/庫存數(shù)量使用金額導(dǎo)入庫存周轉(zhuǎn)率=使用金額/庫存金額出庫金額導(dǎo)入庫存周轉(zhuǎn)率=出庫金額/庫存金額原料周轉(zhuǎn)導(dǎo)入原料周轉(zhuǎn)率=銷售凈額/原料庫存金額時間限定庫存周轉(zhuǎn)率=一定期間出庫金額/同期間庫存金額

制造業(yè)庫存管理的通病

庫房規(guī)劃.空間利用問題.

倉儲管理制度不力,帳.物不一.

工作負(fù)荷不均,人員調(diào)配問題.

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無從遵守,執(zhí)行困難。計劃變更大,造成收.發(fā)料配合問題.

呆.廢料的處理不及時.

稱職的庫管.適宜的主管缺乏.

手工作業(yè)不規(guī)范.

庫存電算管理難以推進(jìn).庫存管理運(yùn)作制造業(yè)庫存管理運(yùn)作你如何看待上述問題?

庫存管理的改善方法

庫房空間不足的改善.

制度化,及時處理呆.廢料,料位合理設(shè)計,整理整頓.

倉儲人員負(fù)荷過重.

供料方式改善,變更減少,“三定管理”,搬運(yùn)機(jī)械使用.

帳.物不一的改善.

人員進(jìn)出管理,避免混料,定期盤點(diǎn),責(zé)任感,電算化.庫存管理方式與重點(diǎn)加強(qiáng)進(jìn)出庫管理

管理辦法.分類整理.帳務(wù)處理.搬運(yùn)方式.點(diǎn)收作業(yè).

進(jìn)出手續(xù).業(yè)體配合改進(jìn)等.

提高物料驗(yàn)收效率包裝標(biāo)準(zhǔn).運(yùn)載方式.驗(yàn)收程序.直送管理.品質(zhì)等級.電算管理簡化.驗(yàn)收時間.退料迅速等.

提高供給效率ABC法推行發(fā)料制發(fā)領(lǐng)料時間區(qū)域管理標(biāo)準(zhǔn)容器管理看板運(yùn)行周期改善標(biāo)準(zhǔn)在工安全庫存等上述方法各制造業(yè)可依實(shí)際活用.庫存管理運(yùn)作的合理化

倉庫集中管理.

物料擺放向高空發(fā)展.

搬運(yùn)機(jī)械化.

不需要倉庫的庫存管理.

無人倉庫的庫存管理(高水準(zhǔn)).

移動倉庫.庫存管理運(yùn)作在庫調(diào)查

為什么要進(jìn)行在庫調(diào)查人的失誤性會導(dǎo)致出入庫數(shù)字的錯誤和漏記錯誤.保管中,可能發(fā)生破損.丟失現(xiàn)象.長期儲存的物料可能會發(fā)生質(zhì)變.有些物料會因?yàn)樵O(shè)計變更而變?yōu)椴挥闷?在庫調(diào)查的目的了解企業(yè)的資產(chǎn)，使出入庫管理,儲存管理狀態(tài)變的清晰，并作為改善的基礎(chǔ).在庫調(diào)查的種類

帳面庫存.現(xiàn)貨庫存.

在庫調(diào)查的方法

定期在庫調(diào)查:月.季度.半年.全年.

循環(huán)在庫調(diào)查:隨時盤點(diǎn).

在庫調(diào)查作業(yè)順序制訂再庫調(diào)查計劃并審批.

召開說明會.

制作在庫調(diào)查傳票(調(diào)查表.盤點(diǎn)卡等)

靜態(tài)盤點(diǎn).(實(shí)物盤點(diǎn).帳目盤點(diǎn).社內(nèi)與社外)

匯總盤點(diǎn)卡.填寫調(diào)查表.(盈虧分析)

電算處理.

在庫調(diào)查事后發(fā)表會(調(diào)查結(jié)果公布)

主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并申請調(diào)帳.(管理部門.財務(wù)部門).

實(shí)戰(zhàn)案例:

某外企在庫調(diào)查盤點(diǎn)表謝謝大家ThankYou

供應(yīng)商管理與物料控制

Supplier&MaterialsManagement

供應(yīng)商管理導(dǎo)論外注戰(zhàn)略如何選擇適宜的供應(yīng)商戰(zhàn)略如何評價供應(yīng)商如何控制供應(yīng)商物料控制概述如何制定物料需求計劃目錄物料采購管理外協(xié)管理控制庫存管理運(yùn)作

供應(yīng)商管理導(dǎo)論新環(huán)境下的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)移

新戰(zhàn)略模式

新競爭觀念的產(chǎn)生全球信息化網(wǎng)絡(luò)和國際化競爭市場日益形成。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品周期不斷縮短。

我國制造業(yè)所面臨的巨大壓力（QCDS）。滿足顧客需求，提供“個性化產(chǎn)品”。個性化定制生產(chǎn)：高質(zhì)量低成本快速滿足需求；運(yùn)作模式的再造：供應(yīng)鏈管理；市場競爭的變化：企業(yè)之間的競爭變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭；供應(yīng)鏈設(shè)計：散布性國際資源轉(zhuǎn)向集中性全球資源。

設(shè)計：德國無線電：新加坡發(fā)動機(jī)：澳洲燃油泵：美國變速器：加拿大轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國金屬薄板：日本組裝：韓國輪胎和電氣配線：韓國實(shí)戰(zhàn)案例:讓我們看一看現(xiàn)在的美國汽車制造業(yè)

80年代：產(chǎn)量競爭是主要因素。

90年代：質(zhì)量成本競爭所代替。入世后：時間競爭的轉(zhuǎn)換。交貨期：不僅按期交貨而且交貨期越來越短。響應(yīng)周期：開發(fā)周期短上市快，顧客滿意水平。

中國制造業(yè)的主要競爭因素變化

日本與美國汽車制造業(yè)上市速度對比20世紀(jì)90年代初期日本汽車制造商平均每2年向市場推出一個新車型，而同期的美國制造商推出同等檔次的車型卻要5—7年?？上攵绹囍圃焐淘谑袌龈偁幹性撚卸嗝吹谋粍?。

市場競爭機(jī)會留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。反應(yīng)與先機(jī)往往對占領(lǐng)市場起了很大作用。通過供應(yīng)鏈的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)周期，短時間內(nèi)滿足顧客已被制造業(yè)所關(guān)注。市場機(jī)會稍縱即逝戰(zhàn)略眼光的轉(zhuǎn)移實(shí)施供應(yīng)鏈管理，克服自身造血機(jī)能的不足。達(dá)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)行協(xié)作運(yùn)營管理。努力實(shí)現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，尋求降低運(yùn)營成本的途徑。核心環(huán)節(jié)管理——供應(yīng)商管理。

供應(yīng)鏈管理的概念提出于20世紀(jì)80年代中期，它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面的追求采購，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。供應(yīng)商管理導(dǎo)論了解供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词枪?yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈?zhǔn)疽饬鞒坦?yīng)商制造商分銷商配送中心零售商消費(fèi)者實(shí)物流信息流

強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，定制化生產(chǎn)最快速度，最低成本，最優(yōu)品質(zhì)響應(yīng)迅速，滿足顧客

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是使整個工應(yīng)鏈從原料采購，外注加工，制造生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給顧客，各個環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本，提高經(jīng)營效益，同時提高對顧客的服務(wù)水平。供應(yīng)鏈管理的績效有哪些？降低物流費(fèi)用（成本）供應(yīng)鏈管理降低物流費(fèi)用主要是降低庫存成本。這是因?yàn)?，在?shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，有關(guān)生產(chǎn)，銷售，庫存，配送等信息和數(shù)據(jù)各方均可共享，有利于成員根據(jù)市場信息，調(diào)整生產(chǎn)，配送，銷售等活動，從而降低渠道風(fēng)險。

實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理給采購管理帶來革命。建立長期，穩(wěn)定，的供應(yīng)商與采購方關(guān)系，減少談判簽約費(fèi)用。通過信息技術(shù)，激勵機(jī)制等有效的管理措施，確保按期，按質(zhì)，按量供應(yīng)原料，避免弊端。

降低交易費(fèi)用

供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員單獨(dú)管理物流所得到的效益。先進(jìn)管理模式廣泛采用，QR，JIT，CRP，等縮短采購周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性?？旖?，靈活，多變的對應(yīng)市場，提高經(jīng)營效率。

提高經(jīng)營效率

實(shí)戰(zhàn)案例：寶潔與戴爾的供應(yīng)商管理績效寶潔公司供應(yīng)商管理的收效是這樣描述的：

客戶倉庫中的庫存量從表面上看19天降至6天。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次。配送中心車輛利用率提高了4%—12%?？蛻舳ㄘ洈?shù)量增加了30%

戴爾公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理取得的物流效果

成品庫存為零。零部件僅有2.5億美元庫存量(其贏利168億美元)。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次。庫存期僅為7天。增長速度2倍于競爭對手。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流的相同與區(qū)別相同點(diǎn)：都是對物品的實(shí)體移動，包括生產(chǎn)，運(yùn)輸，儲存，包裝，裝卸，配送，流通加工，信息處理等活動進(jìn)行管理。信息內(nèi)部單一管理全體成員共享不同點(diǎn)：

傳統(tǒng)物流現(xiàn)代供應(yīng)鏈范圍單一的物流活動整體供應(yīng)鏈難度較小較大環(huán)節(jié)簡單，只限個體復(fù)雜，供應(yīng)鏈全體效益內(nèi)部優(yōu)化，效益小渠道優(yōu)化，效益大

對制造資源的壟斷和生產(chǎn)過