新市場(chǎng)需要新思維

新市場(chǎng)需要新思維這自然使它慢慢失去了由于技術(shù)創(chuàng)新而帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時(shí)，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購(gòu)等伎倆，米降低其研發(fā)本錢和風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)創(chuàng)新能力，是業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的基本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng)新的前沿，現(xiàn)在需要奮起直追，通過(guò)提高創(chuàng)新能力來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

新市場(chǎng)需要新思維。面對(duì)21世紀(jì)的全球競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，像戴爾這樣的跨國(guó)企業(yè)必須具有全球化的戰(zhàn)略視野和經(jīng)營(yíng)理念，必須根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，否那么會(huì)因“水土不服〞而一敗涂地。

老經(jīng)營(yíng)模式能應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)嗎《

毋庸置疑，中國(guó)是一個(gè)具有巨大潛力的市場(chǎng)。任何一個(gè)具有全球視野和戰(zhàn)略的公司，都不可能無(wú)視這一市場(chǎng)的存在。在中國(guó)市場(chǎng)的得失甚至可以決定某些公司的生死存亡。

IT市場(chǎng)在中國(guó)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，在全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化開(kāi)展趨勢(shì)的帶動(dòng)下，開(kāi)展異常迅速，短短數(shù)年就成為全球需求最旺盛的市場(chǎng)之一。在這樣的背景下，戴爾公司在1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其開(kāi)展可謂一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直銷經(jīng)營(yíng)模式和管理理念在中國(guó)“水土不服〞而造成的。

(一)新市場(chǎng)的新問(wèn)題

戴爾(中國(guó))遇到了很多在美國(guó)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)過(guò)的問(wèn)題。

1直銷模式難以全面施展

由于中國(guó)市場(chǎng)在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性缺乏，消費(fèi)觀念上存在差別，以及長(zhǎng)久以來(lái)分銷模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營(yíng)模式不能在中國(guó)全面施展。

由于經(jīng)濟(jì)開(kāi)展上的地域性差別，網(wǎng)絡(luò)遍及情況在中國(guó)并不均衡。中國(guó)地域之廣闊也使得直銷模式難以迅速大范圍遍及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國(guó)取得美國(guó)式的成功還有待時(shí)日。

2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速模仿

像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國(guó)市場(chǎng)浸潤(rùn)多年，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)戴爾。他們不但積累了開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的深厚經(jīng)驗(yàn)，也各自掌控著龐大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國(guó)市場(chǎng)的每一個(gè)角落，多年的搭檔關(guān)系讓分銷商和它們緊密結(jié)合，成了一個(gè)利益共同體。

在戴爾的直銷經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，原有的制造商立刻就意識(shí)到直銷模式正好彌補(bǔ)了以往分銷模式的缺乏之處，填補(bǔ)了分銷模式下的市場(chǎng)空白點(diǎn)。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整地覆蓋中國(guó)市場(chǎng)，這無(wú)異于如虎添翼。

戴爾的這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有足夠的實(shí)力和能力去發(fā)展自己的直銷經(jīng)營(yíng)，在吸收消化戴爾直銷模式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，融會(huì)貫穿稍加修改即能為自己所用。最典型的例子是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷模式之后，使其和分銷模式共同運(yùn)營(yíng)，已取得了不俗的業(yè)績(jī)。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對(duì)分銷模式的競(jìng)爭(zhēng)壓力。還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)。

3客戶稱心度下降

由于中國(guó)配套供給商和合作搭檔良莠不齊，以及他們?cè)诮?jīng)營(yíng)觀念和管理方式上存在差別，使得戴爾原有的規(guī)范化工作流程在中國(guó)難以百分之百地實(shí)現(xiàn)。示例，在美國(guó)戴爾能夠做到在客戶下達(dá)訂單后的1～2天內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國(guó)這一期限變成了5～7天，而且還時(shí)有拖延。再示例，售后效勞的外包，使戴爾無(wú)法對(duì)售后效勞的質(zhì)量進(jìn)行完全掌控，日益低下的售后效勞水平使客戶多生怨言。

這些問(wèn)題一方面是中國(guó)物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出戴爾將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了本錢，但同時(shí)也失去了對(duì)這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過(guò)來(lái)?yè)p害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。

4員工不穩(wěn)定

戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷量大幅增長(zhǎng)獲取高利潤(rùn)的觀念為根底的機(jī)制正面臨越來(lái)越多的質(zhì)疑。

戴爾是一個(gè)非常激進(jìn)的公司。在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長(zhǎng)率來(lái)滿足投資者那無(wú)法填滿的欲望。因此，公司高低一切都要以業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話，高高在上的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)讓每一位員工都備感壓力，逐漸失去了平安感和對(duì)公司的歸屬感，過(guò)于重視銷售和利潤(rùn)的單項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)員工的綜合開(kāi)展相當(dāng)不利?？量痰臉I(yè)績(jī)考量沒(méi)有體現(xiàn)出公司對(duì)員工的人性化管理和關(guān)心，在越來(lái)越高的業(yè)績(jī)目標(biāo)面前，沒(méi)有人會(huì)永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去。人員的頻繁流動(dòng)為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。

在過(guò)去的10年中，戴爾(中國(guó)