管理學知識點 第十三章 控制

管理學知識點第十三章控制第十三章控制控制：控制是管理工作最重要的職能之一，它是保障企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能?？刂婆c計劃的關系：計劃為控制提供標準，是控制的前提，沒有計劃，控制就缺乏依據。計劃中的某些內容已具有控制的意義，從這個意義上說計劃也是一種控制?？刂埔舶藢τ媱潏?zhí)行過程中的修訂或修改，是提高計劃科學性、合理性的重要手段。因此計劃與控制是相輔相成，密不可分的?？刂频那疤幔阂獙嵤┯行У目刂?，有兩個前提，首先要有明確的計劃,其次要有健全的組織機構?？刂频哪康氖鞘箤嵤┻^程與計劃相一致。預算，特別是項目預算或部門預算，不僅對有關負責人提出了希望他們實現(xiàn)的結果，而且也為他們得到這些成果而有效開支的費用規(guī)定了限度。預算按先例遞增的習慣，會成為低效部門的保護傘控制的方法一生產控制對供應商的控制，可以說是從企業(yè)運營的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用，目前比較流行的做法是在全球范圍內選擇供應商。對庫存的控制主要是為了保證生產經營活動正常進行的前提下，降低各種與庫存有關的成本耗費，提高經濟效益，管理人員使用經濟訂購批量模型計算最優(yōu)的訂購批量，使總費用達到最小化，這個模型需要考慮兩種成本，一是訂購成本，即每次訂貨所需要的費用,二是保管成本，即儲存原材料或零部件所需的費用如果每次訂購的量越大，所需訂購的次數(shù)就越少，如果每次訂購的量越少，所需訂購的次數(shù)就越多日本企業(yè)發(fā)明了一種被稱為準時制庫存系統(tǒng)（JIT）,其目標是實現(xiàn)零庫存EOQ=（書上有，不會打）質量控制:狹義的質量是產品質量，廣義的質量除了產品質量還包括工作質量迄今為止，質量管理和控制已經經歷了三個階段：質量檢查階段，統(tǒng)計質量管理階段，全面質量管理全面質量管理：多指標，全過程，多環(huán)節(jié)和綜合性的特征控制的方法一財務控制比率分析財務比率：（流動，速動，負債反映償債能力，盈利比率反映盈利能力）流動比率：流動比率是企業(yè)的流動資產與流動負債之比速動比率：流動資產和存貨之差與流動負債之比負債比率：企業(yè)總負債與總資產之比盈利比率：企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系銷售利潤率：銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關系資金利潤率：企業(yè)在某個經營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。經營比率：活力比率，反映企業(yè)經營效率的高低庫存周轉率：銷售總額與庫存平均價值的比例關系固定資產周轉率：銷售總額與固定資產之比銷售收入與銷售費用的比率：單位銷售費用能夠實現(xiàn)的銷售收入經營審計外部審計：主要對企業(yè)財務記錄的可靠性和真實性，是由外部機構選派的審計人員對企業(yè)財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。內部審計:提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效的保證達成既定目標和執(zhí)行既定政策的手段。內部審計在此基礎上對企業(yè)政策，工作程序與計劃遵循程度進行測定，并提出必要的改進企業(yè)控制系統(tǒng)的對策建議。內部審計有助于推行分權化管理。管理審計：的對象和范圍則更廣，它是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)評價和鑒定的方法控制的方法一綜合控制標桿管理標桿管理是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領頭企業(yè)或其內部某部門作為基準，將本企業(yè)的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制訂和實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。標桿管理的缺陷：引起本企業(yè)與目標企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同，沒有了本企業(yè)的任何特色容易使企業(yè)陷入"落后一標桿一又落后一再標桿"的標桿管理陷阱之中平衡計分卡（卡普蘭和諾頓）平衡計分卡是由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業(yè)，部門和人員的卡片。之所以取名為平衡計分卡，是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，長期和短期目標，財務和非財務衡量方法，滯后和先行指標。平衡積分卡的控制指標：1.財務方面，是出發(fā)點和落腳點2顧客方面，包含了市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度等指標。3.內部經營過程，按照"調研一尋找市場一產品設計開發(fā)一生產制造一銷售與售后服務〃的順序來創(chuàng)造流程。4.學習和成長，最關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的優(yōu)點：1.平衡積分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位2.平衡積分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來3.平衡積分卡使戰(zhàn)略目標在各個經營層面達成一致4.平衡積分卡有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。平衡積分卡不僅可以用作企業(yè)績效評估方法，而且可以用作戰(zhàn)略管理方法，同時它還是一種企業(yè)控制工具控制工作要達到的第一目的是要“維持現(xiàn)狀〃，解決急性問題多是為了"維持現(xiàn)狀"控制工作要達到的第二目的是要"打破現(xiàn)狀〃，解決慢性問題就需要"打破現(xiàn)狀〃控制的必要性：環(huán)境的變化：環(huán)境的變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，進而對企業(yè)經營的內容作相應的調整。管理權力的分散：企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要工作能力的差異：不同成員的認識能力和工作能力的差異可能會使計劃發(fā)生偏離，控制是必要的?？刂频脑恚喝魏蜗到y(tǒng)都是由因果關系鏈聯(lián)結在一起的元素的集合，元素之間的這種關系叫做耦合。為了控制耦合系統(tǒng)的運行必須確定系統(tǒng)的控制標準乙控制標準Z的值是不斷變化的某個參數(shù)集的函數(shù)，即z=f(s)可以通過對系統(tǒng)的調節(jié)，來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。企業(yè)也是一個耦合運行系統(tǒng)。企業(yè)生產經營活動的全過程就是由嚴密的因果關系鏈聯(lián)結起來的?？刂频念愋桶礃藴蔤值分類程序控制一Z二f(t)T時間，計劃編制的程序，統(tǒng)計報告程序，信息傳遞程序等追蹤控制-z=f(W)—先行量，稅金的繳納、利潤、工資、獎金的分配、資金、材料的供應，自適應控制TZ=f(Kt)一過去的經驗技能，企業(yè)最高領導人對企業(yè)的發(fā)展方向的控制最佳控制-Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)-＞輸入量，傳遞因子，附加參數(shù)※細節(jié)題軍艦的航線必須與海岸線保持12海里的距離。海岸線是先行量，航線是跟隨量，控制標準Z就是12海里。企業(yè)產品的銷售額就是先行量,稅金是跟隨量，控制標準就是各種稅率按時機、對象和目的分類前饋控制：是在企業(yè)生產經營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生，而不是當問題出現(xiàn)時再補救。是控制的最高境界，它是一種防范于未然的控制活動。同期控制：亦稱現(xiàn)場控制和過程控制，是指企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，是在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。成果控制：主要包括財務分析，成本分析，質量分析，以及職工成績評定等內容按控制模式分類：集中控制，分散控制，分層控制直接控制和間接控制：直接控制：著眼于培養(yǎng)更好的管理者，使他們能熟練地應用管理的概念、技術和原理，直接以系統(tǒng)的觀點來進行和改進他們的管理工作間接控制：是著眼于發(fā)現(xiàn)管理者所管理的各項工作中出現(xiàn)的偏差，分析產生原因，并追究其個人責任，使之今后改進管理工作。直接控制的原則就是管理者及其下屬的素質越高，就越不需要進行間接控制。抵制控制的原因：標準不合理，測定不準確，厭惡糾正措施有效控制的要求（特征）：適時控制：企業(yè)經營活動中產生的偏差，只有及時采取措施加以糾正,才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。糾正偏差的最理想方法應該是在偏差未產生之前。適度控制：要防止控制過多和控制不足，處理好全面控制與重點控制的關系，使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益客觀控制：控制工作應該針對企業(yè)的實際情況，采取必要的糾偏措施,因此有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的彈性控制：彈性的控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準控制的過程：確定標準：確定控制對象，選擇控制的重點，制定標準的方法衡量績效：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立信息反饋系統(tǒng)糾正偏差：找出偏差產生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象，選擇適當?shù)募m偏措施※細節(jié)題：簡述糾正偏差的過程糾正偏差是控制過程的最后一步，也是最關鍵的一步。這項工作使得控制過程得以完整，并將控制與管理的其他職能相互聯(lián)結，通過糾正偏差，使組織計劃得以遵循，使組織結構和人事安排得以調整.找出偏差產生的主要原因，并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終結果,首先要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施，其次，要探尋導致偏差產生的主要原因。確定糾偏措施的實施對象，需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實際活動，也可能是組織這些活動的計劃，或者衡量這些活動的標準。選擇適當?shù)募m偏措施，使糾偏方案雙重優(yōu)化，充分考慮原先計劃實施的影響，注意消除人們對糾偏措施的疑慮?！毠?jié)題：簡述確立標準的過程制定標準是進行控制的基礎，沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據。確定控制對象，經營成果是需要控制的重點對象，影響企業(yè)在一定時期經營成果的主要因素有：關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設，資源投入和組織活動。選擇控制重點，企業(yè)無力也無必要對所有成員的所有活動進行控制，而必須在影響經營成果的眾多因素中選擇若干關鍵環(huán)節(jié)作為重點控制對象制定標準的方法，一般來說，確立標準的方法有統(tǒng)計性標準，根據評估建立標準和工程標準控制的過程相關的很重要，危機管理危機的特征危機的實質是企業(yè)經營中出現(xiàn)的嚴重問題具有危機性質的嚴重問題不僅危及企業(yè)的長期發(fā)展，而且可能影響企業(yè)目前的生存引發(fā)危機的根源是企業(yè)內部或外部的突發(fā)性事件類型：誘發(fā)危機的原因：外源危機和內源危機涉及領域的寬泛：戰(zhàn)略危機和職能危機涉及主體對危機的可預見和可控程度：可預見和可控的危機和不可預見不可控的危機危機管理的內容：危機辨識，危機消解，危機溝通，危機后的學習控制的方法一預算控制預算控制是根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的約束。全面預算和分預算：分預算是按照部門和項目來編制的。它們詳細說明了相應部門的收入目標或費用支出的水平。全面預算則是對所有部門或項目分預算進行綜合平衡的基礎上編制而成的。它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標任何預算都需要用數(shù)字來表示,全面預算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量,而分預算則不一定用貨幣單位計量。預算的類型收入預算：因為企業(yè)收入主要來源于產品的銷售，因此收入預算的主要內容是銷售預算，銷售預算在銷售預測的基礎上編制的。支出預算：支出預算與銷售預算對應，企業(yè)必須編制能夠保證銷售過程得以進行的生產活動的預算。直接材料預算，直接人工預算，附加費用預算?，F(xiàn)金預算:現(xiàn)金預算是對企業(yè)未來生產與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預測資金支出預算：資金支出預算，又叫投資預算，是長期預算資產負債預算:資產負債預算是對企業(yè)會計年度末期的財務狀況進行預測增量預算和零基預算增量預算：又稱為基