跨國公司管理創(chuàng)新

第一節(jié)跨文化管理

跨國公司在經(jīng)營時(shí)，面對各東道國的差異性文化及其跨國經(jīng)營環(huán)境，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營管理與各國特定文化環(huán)境的順利交融，是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

一、跨文化管理理論二、美日歐跨國公司企業(yè)文化比較三、中國“三資”企業(yè)的跨文化管理

第一頁，共61頁。12.1.1跨文化管理理論的起源

該理論源于70年代后期的美國。此前美國的跨國公司發(fā)展迅速，成為了國際投資中，主要資本輸出國，但進(jìn)入70年代，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難用國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的理論與方法解決跨國經(jīng)營中的文化沖突問題，而該期日本企業(yè)在跨國經(jīng)營活動(dòng)中取得巨大成功，其重要原因之一即日本企業(yè)更懂得如何進(jìn)行跨文化管理。通過研究日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美日企業(yè)管理的根本區(qū)別是對管理要素的認(rèn)識不同，美國企業(yè)重“硬”（技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等），日本企業(yè)偏“軟”（目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等），相比較而言，日本企業(yè)管理方式更有效?？缥幕芾砩婕叭绾卧诓煌奈幕h(huán)境中，設(shè)計(jì)有效的組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，有效利用人力資源，保證跨國經(jīng)營的成功。第二頁，共61頁。12.1.2跨文化管理研究中不同理論觀點(diǎn)跨文化管理研究的重點(diǎn)涉及五大類問題：（1）企業(yè)行為的跨文化變化（2）文化性決定因素（Culturaldeterminants）（3）在不同文化環(huán)境下，企業(yè)行為差異的變化趨勢（4）各國文化之間的相互影響（理解與溝通）（5）產(chǎn)生于文化差異的協(xié)同作用第三頁，共61頁。（1）企業(yè)行為的跨文化變化研究大體分三類：①單一文化研究（Single-culturestudies）只孤立分析企業(yè)的國別行為特征，忽視共性特征。②比較研究（Comparativestudies）分析多國經(jīng)營的企業(yè)之間差異（國家=文化）③國家與文化分開重點(diǎn)在于跨國而非跨文化第四頁，共61頁。（2）文化性決定因素（Culturaldeterminants）在各不同國家文化環(huán)境中企業(yè)行為的差異是否決定于文化要素。文化是通過法律，政治體制等社會(huì)結(jié)構(gòu)以及顧客、企業(yè)員工特別是管理人員的價(jià)值觀念、態(tài)度、目標(biāo)、行為及偏好來影響企業(yè)。綜上，文化即影響人們的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為；人們的價(jià)值觀念、態(tài)度及行為又反過來影響文化。第五頁，共61頁。

（3）在不同文化環(huán)境下，企業(yè)行為差異的變化趨勢觀點(diǎn)之一：企業(yè)行為差異趨于擴(kuò)大。HollandprofessorHofessor·Hofflede調(diào)查研究表明這一結(jié)果。

觀點(diǎn)之二：企業(yè)行為差異趨于縮小。共性的產(chǎn)業(yè)特征：全球性產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、市場。

第六頁，共61頁。(4）各國文化之間的相互影響（理解與溝通）管理人員在了解各國文化差異及其成因的基礎(chǔ)上，通過修正自己的固有文化來進(jìn)行跨文化溝通（Cross-CulturalCommunication）。文化是溝通的基礎(chǔ)，文化改變會(huì)導(dǎo)致溝通方式的變化。第七頁，共61頁。（5）產(chǎn)生于文化差異的協(xié)同作用

在某種程度上，Culturaldiversity也是企業(yè)的一種優(yōu)勢。文化沖突及相互影響會(huì)促使跨國公司不斷改進(jìn)管理方式、增強(qiáng)活力。第八頁，共61頁。3、文化與管理的關(guān)系（重要研究內(nèi)容）其一，文化模式多樣性決定管理模式的多樣性。（文化要素內(nèi)在結(jié)構(gòu)及變動(dòng)規(guī)律）其二，管理也是一種文化（指導(dǎo)思想、管理風(fēng)格、管理哲學(xué)）,其具有導(dǎo)向，凝聚、激勵(lì)、約束、福利等功能。其三，文化與管理具有互動(dòng)性。第九頁，共61頁。二、美日歐跨國公司企業(yè)文化比較（一）美國模式1、美國的文化精神2、美國企業(yè)文化特征及管理模式

（二）日本模式1、日本社會(huì)文化基本特點(diǎn)（封建主義+資本主義）2、日本企業(yè)文化（三）歐洲模式第十頁，共61頁。1、美國的文化精神

美國的文化精神具體表現(xiàn)在：①個(gè)人主義精神（人權(quán)與個(gè)性）②創(chuàng)新精神③勤奮工作與冒險(xiǎn)精神④物質(zhì)追求與實(shí)用主義⑤道德關(guān)心與人道主義⑥民族主義與愛國主義第十一頁，共61頁。2、美國企業(yè)文化特征及管理模式美國企業(yè)文化特征:①以人為中心組織管理強(qiáng)調(diào)對人的尊重、關(guān)懷、信任，以及激發(fā)員工的責(zé)任感與使命感，克服傳統(tǒng)單打獨(dú)斗意識，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識。②管理體制的開放用員工合作關(guān)系糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，以創(chuàng)新行為代替復(fù)雜分析。其核心是提倡內(nèi)部企業(yè)競爭，提高企業(yè)效率。③強(qiáng)調(diào)顧客至上，樹立企業(yè)形象尊重、負(fù)責(zé)、質(zhì)量美國企業(yè)的管理模式美國企業(yè)的管理模式中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力與作用，突出個(gè)人權(quán)力與責(zé)任。技術(shù)壟斷優(yōu)勢見長的美國企業(yè)，在面對日趨激烈的國際市場競爭時(shí)，開始學(xué)習(xí)其他國家的先進(jìn)管理思想與方法，其管理方式也相應(yīng)發(fā)生變化，具體包括在對員工個(gè)人假設(shè)，工作設(shè)計(jì)原則、組織設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)、對員工的培訓(xùn)態(tài)度、報(bào)酬結(jié)構(gòu)、管理層與員工關(guān)系等局面。第十二頁，共61頁。（二）日本模式1、日本社會(huì)文化基本特點(diǎn)（封建主義+資本主義）（1）民族的單一性與社會(huì)結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性（集團(tuán)主義）（2）“文化滯后型”與兼容并蓄性公元1世紀(jì)誕生日本農(nóng)業(yè)。日本呈現(xiàn)“文化滯后型”狀態(tài)，通?？刹扇煞N發(fā)展方向，一是封閉守舊，抵制先進(jìn)文化，二是發(fā)揚(yáng)文化革新精神，兼容并輸入外來文化以改造自身。日本選擇后者。公元前7世紀(jì)“大化維新”創(chuàng)造了融合大唐文化的日本封建文體；19世紀(jì)“明治維新”，復(fù)合出一個(gè)兼歐美文化的日本式資本主義文化雛形；戰(zhàn)后日本一系列改革，也實(shí)現(xiàn)日后經(jīng)濟(jì)騰飛創(chuàng)造了良好的條件。2、日本的文化突出特征表現(xiàn)在三個(gè)方面：①家長統(tǒng)治、等級制度、絕對權(quán)威②家族主義③集體主義、歸屬與忠誠。

第十三頁，共61頁。2、日本企業(yè)文化的主要內(nèi)容①“和”的觀念日本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)“和、信、誠”，其內(nèi)涵指愛人、仁慈、和諧、互助、合作、忍讓.②終身雇傭（家族、忠誠與歸屬）③年功序列工資制（排資論輩）④集體共同決策（自下而上）⑤企業(yè)工會(huì)制度第十四頁，共61頁。（三）歐洲模式歐洲國家文化特征：強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義、強(qiáng)調(diào)短期利益、強(qiáng)調(diào)行動(dòng)穩(wěn)定。具體到管理模式則不統(tǒng)一英國選拔特長專家，不施綜合技能培訓(xùn)，分權(quán)管理，德國傾向于選拔專家，綜合技能培訓(xùn)，集權(quán)與工人參與相結(jié)合，法國熱衷于專長與綜合能力分類，計(jì)劃高度集權(quán)。第十五頁，共61頁。跨文化溝通的模式信息學(xué)家申農(nóng)1949年提出的“申農(nóng)模式”。只強(qiáng)調(diào)技術(shù)，而忽略了溝通的重要的文化變量，如情景，非語言溝通、雙向性質(zhì)以及主動(dòng)性等?？缥幕瘻贤ǎ翰煌幕尘暗娜嘶蛉后w表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動(dòng)的行為過程。信息發(fā)送者編碼媒體中介譯碼接受者，翻譯反饋第十六頁，共61頁。發(fā)送者的文化經(jīng)驗(yàn)、知識與理解能力語言與非語言表達(dá)方式、信息編碼發(fā)送者的文化經(jīng)驗(yàn)、知識與理解能力語言與非語言表達(dá)方式、信息編碼共同的感知溝通內(nèi)容溝通媒介（使用偏好）反饋第十七頁，共61頁?？缥幕瘻贤ǖ奈幕兞空Z言溝通形式及文化非語言溝通及文化第十八頁，共61頁?？缥幕瘻贤ǖ娘L(fēng)格直接性（西方）和間接性（東方）詳盡性（低情景-精確）和簡明性（高情景-沉默）情景性（關(guān)系）和私人性（消息本身）情感性（揣摩）和工具性（目標(biāo)取向）正式性（規(guī)定渠道）和非正式（小道消息和流言）第十九頁，共61頁?？缥幕瘻贤ǖ恼系K虛擬假設(shè)（思維相似假設(shè)、第一印象和“文化優(yōu)劣”）語言和非語言的障礙文化障礙（文化成見—認(rèn)知偏見）第二十頁，共61頁。有效的溝通建立有效的跨文化溝通戰(zhàn)略；有效的跨文化溝通指南；文化敏感改善傾聽技能訓(xùn)練溝通語言縮短人際距離選擇正確媒介提升自我信心第二十一頁，共61頁。三、中國“三資”企業(yè)的跨文化管理

“三資”企業(yè)（中外合資、合作、獨(dú)資企業(yè)）的管理人員基于不同的文化背景，采取不同價(jià)值取向與行為方式，從而導(dǎo)致文化沖突，其中尤其在中外合資企業(yè)表現(xiàn)最為明顯.合資企業(yè)文化沖突多發(fā)生在管理層橫向聯(lián)系，獨(dú)資企業(yè)文化沖突多發(fā)生在管理層與員工縱向，參與決策權(quán)的平分使文化沖突問題難以解決。合資企業(yè)管理摩擦不僅歸同于文化差異，也受管理者個(gè)性與能力的限制。1、中西文化差異及其對管理的影響2、“三資”企業(yè)文化差異具體表現(xiàn)3、“三資”企業(yè)的文化管理

第二十二頁，共61頁。1、中西文化差異及其對管理的影響中西方文化差異表現(xiàn)在：中國文化偏重于保守求安，以群體或家庭為本位；西方文化趨向激進(jìn)開放，以個(gè)人為本位，崇尚“自我”。這種差異體現(xiàn)在企業(yè)管理的各方面：①?zèng)Q策方面

群體（個(gè)人）、服從（參與）、緩慢（效率）；②人際關(guān)系

親密與疏遠(yuǎn)這些可向中外員工需求重要性順序分析而定。第二十三頁，共61頁。2、“三資”企業(yè)文化差異具體表現(xiàn)“三資”企業(yè)文化差異具體表現(xiàn)：①價(jià)值觀差異保守與創(chuàng)新，工作態(tài)度方面②制度文化差異依法與依令，工作目標(biāo)③勞動(dòng)人事論資歷與論工作，重表現(xiàn)與重能力；工資效益化與工資指數(shù)化第二十四頁，共61頁。3、“三資”企業(yè)的文化管理“三資”企業(yè)的文化管理：管理者把管理工作的重心轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的建設(shè)與管理上，把企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的一種動(dòng)力。“三資”企業(yè)文化管理重在于揉合。“三資”企業(yè)文化管理可分為三個(gè)步驟：①識別文化差異②敏感反應(yīng)與適應(yīng)性③建立共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化（選擇與認(rèn)同）綜上，合資企業(yè)唯有融合不同文化中的優(yōu)秀內(nèi)涵，才能真正做到優(yōu)勢互補(bǔ)。第二十五頁，共61頁。

第二節(jié)全球經(jīng)濟(jì)中的跨國公司管理

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，跨國公司正加強(qiáng)對規(guī)模不斷擴(kuò)大的跨國經(jīng)營活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)，整個(gè)系統(tǒng)正成為為跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系。建立跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系是跨國企業(yè)發(fā)展的方向。因此，成功企業(yè)應(yīng)具備多種競爭優(yōu)勢：全球規(guī)模的效率，靈活的適應(yīng)能力，世界范圍的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力。一、跨國公司的全球業(yè)務(wù)管理二、跨國公司的全球職能管理三、國外子公司的管理四、公司總部的管理第二十六頁，共61頁。一、跨國公司的全球業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)全球性業(yè)務(wù)管理人員（總部產(chǎn)品部門經(jīng)理）必須集三角色于一身：戰(zhàn)略家、設(shè)計(jì)師與協(xié)調(diào)員。1、全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略家全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任即綜合不同觀點(diǎn)，協(xié)調(diào)不同利益，為公司制定所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略。通常由總部產(chǎn)品部門經(jīng)理擔(dān)任。2、資源配置的設(shè)計(jì)師協(xié)調(diào)公司主要資源的分配，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。該工作職能部門經(jīng)理與地區(qū)部門經(jīng)理的支持與合作。而現(xiàn)有資源的分配格局又與公司的管理傳統(tǒng)緊密相關(guān)。3、跨國協(xié)調(diào)員Cross-borderCoordination包括確定跨國公司內(nèi)部貿(mào)易政策與機(jī)制，投入要素的采購模式等重要經(jīng)營決策。具體協(xié)調(diào)機(jī)制包括對子公司產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格的直接控制，建立內(nèi)部貿(mào)易市場機(jī)制，協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營活動(dòng)等。第二十七頁，共61頁。二、跨國公司的全球職能管理

面臨新的挑戰(zhàn)，F(xiàn)unctionalmanagers須有三項(xiàng)職責(zé)：獲取信息情報(bào)，傳授好經(jīng)驗(yàn)，倡導(dǎo)跨國創(chuàng)新活動(dòng)。1、獲取專門信息與情報(bào)多數(shù)創(chuàng)新基于對環(huán)境的各種機(jī)遇與威脅作出的反應(yīng)，跨國公司須有捕獲信息的能力，職能管理人員經(jīng)常通過開會(huì)、訪問及內(nèi)部調(diào)查，建立起非正式關(guān)系網(wǎng)，促進(jìn)信息的世界范圍內(nèi)的收集與傳遞及交流。2、傳播最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)識別與評判最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，然后通過所管轄的職能領(lǐng)域中的非正式信息交流網(wǎng)轉(zhuǎn)移新的理念、技術(shù)、打破各子公司的自我保護(hù)。P&G的洗滌劑技術(shù)大多由歐洲技術(shù)中心研制并轉(zhuǎn)移至其它國家的子公司中。3、倡導(dǎo)跨國創(chuàng)新活動(dòng)Transnationalinnovations主要有兩種形式：其一由總部的職能管理人員在公司全球經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)并傳播最好的創(chuàng)新成果。如聯(lián)合利華（Unilever）；其二以公司內(nèi)部的全球性網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，綜合公司的力量開展創(chuàng)新活。如寶潔公司（P&G的Tide）。第二十八頁，共61頁。三、國外子公司的管理

國外子公司管理人員既要保住公司的市場份額，又要設(shè)法滿足東道國當(dāng)?shù)氐男枨蟪浞掷卯?dāng)?shù)刭Y源以確定世界范圍的競爭地位，除此還須提當(dāng)三個(gè)角色。1、跨文化管理者既要了解與熟悉東道國當(dāng)?shù)氐奈幕?，又要融合公司文化與東道國當(dāng)?shù)匚幕淖饔茫窗压究傮w目標(biāo)，戰(zhàn)略及價(jià)值觀念內(nèi)化為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體目標(biāo)。2、子公司利益的保護(hù)者即抵銷來自總部的集權(quán)趨勢，保證存在于當(dāng)?shù)丨h(huán)境的需要與機(jī)遇在總部決策過程中得到充分考慮。為此，做好兩項(xiàng)工作：確保合適、維護(hù)地位。3、公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施者實(shí)施戰(zhàn)略難度大原因：來自系統(tǒng)內(nèi)外的壓力；公司總部的過高期望。因此，子公司管理人員須有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力來平衡內(nèi)外關(guān)系。不僅僅是公司戰(zhàn)略的實(shí)施者，也是子公司各項(xiàng)決策的制定者。第二十九頁，共61頁。四、公司總部的管理

在新經(jīng)濟(jì)條件下要求公司總部管理人員由行政官僚事務(wù)管理轉(zhuǎn)向直接參與公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)。為此：1、確立公司的目標(biāo)（共同價(jià)值取向）戰(zhàn)略目標(biāo)特征：①簡明可行②連續(xù)性及承諾③系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致2、保證公司短期業(yè)績（協(xié)調(diào)群體、經(jīng)營單位的關(guān)系）通過正規(guī)渠道管理，借助非正式人際關(guān)系。3、通過改革不斷增強(qiáng)企業(yè)活力（動(dòng)態(tài)性）適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境及自身?xiàng)l件變化，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)，防止管理過程的固化。為此：①減少內(nèi)部官僚主義、堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向，找差距；②創(chuàng)造動(dòng)態(tài)不平衡（Dynamicimbalance）的內(nèi)部環(huán)境；③確定公司宗旨與價(jià)值取向，保證創(chuàng)新的合法地位，支持開拓精神第三十頁，共61頁。第三節(jié)跨國公司的未來發(fā)展

當(dāng)今世界跨國經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生重大變化，產(chǎn)品與技術(shù)更新加快，信息技術(shù)廣泛采用，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化，以及知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。面對外部環(huán)境的影響，跨國公司的管理過程如何適應(yīng)這種變化是一重大新課題。一、企業(yè)家管理過程（創(chuàng)新能力） 二、一體化管理過程（互助）三、革新管理過程（危機(jī)意識）

第三十一頁，共61頁。一、企業(yè)家管理過程（創(chuàng)新能力）

只是到90年代以來，跨國公司經(jīng)營的動(dòng)因轉(zhuǎn)移到尋求各種最稀缺的資源與決競爭優(yōu)勢的資源（如人才、信息與管理能力、知識等）以取代資本的地位，高層管理人員的最主要工作即通過國外子公司管理人員的知識發(fā)現(xiàn)并抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。主要行使企業(yè)家職能（創(chuàng)新）的是低層管理人員、而不是高層管理人員?？鐕拘枰⒁环N充滿企業(yè)家精神的管理過程。它是一體化的企業(yè)家管理過程，把公司在世界范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢帶給相互密切聯(lián)系的一線企業(yè)家。企業(yè)家式的跨國公司（TheentrepreneurialTransnationalcorporation）即以企業(yè)家管理過程（Entrepreneurialprocess）為核心運(yùn)行的跨國公司。

第三十二頁，共61頁。企業(yè)家管理過程需有三個(gè)重要管理角色：一線企業(yè)家（先鋒）：創(chuàng)造與尋求新的增長機(jī)會(huì)；高層管理人員（教練）：考核、發(fā)展與支持創(chuàng)新情況；公司高層領(lǐng)導(dǎo)：確定總體戰(zhàn)略宗旨及企業(yè)家活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)；通常，一些全球公司建立企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)（networkofentrepreneurs）以充分利用員工的創(chuàng)新能力，抓住增長機(jī)會(huì)，利用互相依存的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，以保證企業(yè)未來發(fā)展。第三十三頁，共61頁。二、一體化管理過程

把各種資產(chǎn)與資源聚集起來形成公司的核心能力，并充分利用這種核心能力創(chuàng)造與尋求新機(jī)遇。公司部分出現(xiàn)問題，其它部分將自動(dòng)做出反應(yīng)，連結(jié)一體化管理過程各層次管理人員具有不同職責(zé)和任務(wù)：公司領(lǐng)導(dǎo)：創(chuàng)造凝聚力與激勵(lì)的價(jià)值觀念，并融入公司文化中；高層管理人員：聚集各種資源、知識與技能；一線管理人員：協(xié)調(diào)與管理日常經(jīng)營活動(dòng)（信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)應(yīng)用）第三十四頁，共61頁。三、革新管理過程（危機(jī)意識）變化莫測的環(huán)境，給預(yù)測工作帶來的困難、須建立機(jī)制使知識內(nèi)部化，現(xiàn)有的思維方式與工作方式經(jīng)常面臨挑戰(zhàn)，即對現(xiàn)有戰(zhàn)略提出質(zhì)疑，并鼓勵(lì)建立新的能力，應(yīng)適應(yīng)未來的競爭形式。革新管理過程建立于兩種壓力之上：其一是現(xiàn)有業(yè)務(wù)重組合理及經(jīng)營績效優(yōu)化的壓力；其二是公司創(chuàng)新要求的能力。Intel微處理器生產(chǎn)的發(fā)展歷程足以說明革新管理的必要性，其成功源于領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢來源于各層管理人員的貢獻(xiàn)：公司領(lǐng)導(dǎo)：自我革新要求，施加壓力，設(shè)計(jì)藍(lán)圖、激情承諾（個(gè)人信譽(yù)）高級管理人員：建立并維持組織的靈活性；（透明度與相互信任）一線管理人員：負(fù)責(zé)經(jīng)營單元中的活力與承諾的能力。第三十五頁，共61頁。

綜上所述，企業(yè)家能力，一體化能力與革新能力對跨國公司的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)家分權(quán)管理過程在于激發(fā)創(chuàng)新，一體化管理整合公司的總體優(yōu)勢，革新管理則是去公司內(nèi)部注入活力以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，三個(gè)管理過程見圖12-1：

一線企業(yè)家高級管理人員公司領(lǐng)導(dǎo)

圖12-1企業(yè)家、一體化、革新管理過程：管理作用與任務(wù)

注：“*”號表示對應(yīng)的管理過程的主角。保持自下而上的活動(dòng)和承諾革新管理過程建立并維持組織的靈活性*權(quán)衡短期績效和長期發(fā)展之間的壓力管理經(jīng)營活動(dòng)的相互依存性一體化過程*聚集各種資源知識與技能確立價(jià)值觀念并將其融入公司文化*創(chuàng)造與尋求機(jī)會(huì)企業(yè)家管理過程考核、發(fā)展與支持首創(chuàng)精神確立戰(zhàn)略宗旨和績效標(biāo)準(zhǔn)第三十六頁，共61頁。附件：Hofstede'sCulturalPatternsPowerDistanceIndividualism/Collectivism

UncertaintyAvoidance

Masculinity/FemininityConfucianDynamism第三十七頁，共61頁。DifferencesinCulture

文化差異第三十八頁，共61頁。企業(yè)管理的文化環(huán)境同文化文化差異（相離）跨文化典型的同文化（重疊）第三十九頁，共61頁。DimensionsofCultureNatureControllingqHarmonyqYielding

qTimePastqPresentqFuture

qActivityDoingqBeingqBecoming

qRelationshipsIndividualqRankedqMutual

qPowerDistance/AuthorityRankingHighqLowqCommunicationcontextHighqLowqSelfvs...GroupIndividualismqCollectivismqUncertaintyAvoidanceHighqLowqBehavioraltoleranceLoosecultureqTightcultureqConceptofspacePrivateqPublicqCompetitivenessCompetitiveqCooperativeqFormalityFormalqInformalqCULTURE第四十頁，共61頁。PowerDistance（權(quán)力觀）PowerDistancereflectsthedegreetowhichaculturebelieveshowinstitutionalandorganizationalpowershouldbedistributed(equallyorunequally)andhowthedecisionsofthepowerholdersshouldbeviewed(challengedoraccepted).Inotherotherwords,peopleinhighpowerdistanceculturesaremuchmorecomfortablewithalargerstatusdifferentialthanlowpowerdistancecultures.PredictorsofPowerDistance:Climate,measuredbygeographicallatitude.Culturesinhigh-latitudeclimate(moderateorcoldclimates)tendtohavelowPDIscores.CulturesthathavetropicalclimatetendtohavehighPDIscores.

Population.Generally,themorepeoplewithintheculture,thegreaterthepowerdistanceislikelytobe.

DistributionofWealth.Themoreunequallythewealthisdistributedwithinaculture,thegreatertheculture'spowerdistance.

ConsequencesofPowerDistance:mostevidentarefamilycustoms,therelationshipsbetweenstudentsandteachers,theyoungandtheelderly,languagesystemsandorganizationalpractices.第四十一頁，共61頁。PowerDistance:

theextenttowhichthelesspowerfulexpectandacceptthatpowerisdistributedunequally.LowPowerDistanceHighPowerdistanceSubordinatesexpecttobeconsultedSubordinatesexpecttobetoldwhattodoBossshouldberesourcefuldemocratBossshouldbebenevolentautocratPrivilegesandstatussymbolsfrowneduponPrivilegesandstatussymbolsexpectedTeachersexpectinitiativesfromstudentsinclassTeachersareexpectedtotakeallinitiativesinclassHierarchyinorganizationsseenasexploitiveHierarchyinorganizationsreflectsnaturaldifferencesInequalitiesbetweenpeopleshouldbeminimizedInequalitiesbetweenpeopleareexpectedanddesiredParentsandchildrentreatoneanotherasequalsChildrenrespectparentsandparentsexpectobedienceAustria,Israel,Ireland,ScandinaviaMalaysia,Panama,Mexico,Philippines

USAranked38of53—moderate/lowPD第四十二頁，共61頁。得分／等第國家或地區(qū)得分得分傅第國家或地區(qū)得分1馬來西亞10427／28希臘602／3危地馬拉9529／30伊朗582／3巴拿馬9529／30臺(tái)灣584菲律賓943l西班牙575／6墨西哥8132巴基斯坦555／6委內(nèi)瑞拉8133日本547阿拉伯國家8034意大利508／9厄瓜多爾7835／36阿根廷498／9印度尼西亞7835／36南非4910／ll印度7737牙買加4510／11西非7738美國4012南斯拉夫7639加拿大39表：50個(gè)國家和3個(gè)地區(qū)的權(quán)力差距指數(shù)(PDl)標(biāo)準(zhǔn)

第四十三頁，共61頁。

得分／等第國家或地區(qū)得分得分／等第國家或地區(qū)得分13新加坡7440荷蘭3814巴西6941澳大利亞3615／16法國6842／44哥斯達(dá)黎加3515／16香港6842／44聯(lián)邦德國3517哥倫比亞6742／44英國3518／19薩爾瓦多6645瑞士3418／19土耳其6646芬蘭3320比利時(shí)6547／48挪威3121／23東非6447／48瑞典3121／23秘魯6449愛爾蘭2821／23泰國6450新西蘭2224／25智利6351丹麥1824／25葡萄牙6352以色列1326烏拉圭6153奧地利1127／28韓國60

資料來源：G．霍夫施泰德：<跨越合作的障礙——多元文化與管理)，科學(xué)出版社，1996年版，第26頁。

續(xù)上表

第四十四頁，共61頁。Individualism-Collectivism（群體觀）3.Individualism-Collectivism

describesthedegreetowhichaculturereliesonandhasallegiancetotheselforthegroup.

Predictors:Economicdevelopment.Wealthyculturestendtobeindividualistic,whereaspoorculturestendtobecollectivistic.

Climate.Culturesincolderclimatetendtobeindividualistic,whereasculturesinwarmerclimatestendtobecollectivistic.

Note:Hofstedefoundastrongnegativecorrelationbetweenaculture'sscoresonthepowerdistanceindexanditsscoresontheindividualism-collectivismindex.HighPDIculturestendtobecollectivistic,whereaslowPDIculturestendtobeindividualistic.Consequences:Collectivisticculturestendtobegroup-oriented,imposealargepsychologicaldistancebetweeningroupandoutgroupmembersandingroupmembersareexpectedtohaveunquestioningloyaltytotheirgroup.Inaconflictsituation,membersofthecollectivisticculturesarelikelytouseavoidance,intermediaries,orotherface-savingtechniques.Conversely,peopleintheindividualisticculturesdonotperceivealargepsychologicaldistancebetweeningroupandoutgroupmembers.Theyvalueself-expression,seespeakingoutasameansofresolvingproblems,andarelikelytouseconfrontationalstrategieswhendealingwithinterpersonalproblems.第四十五頁，共61頁。Individualismpertainstosocietiesinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandimmediatefamily.Collectivismpertainstosocietiesinwhichpeoplefrombirthonwardsareintegratedintostrong,cohesiveingroups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyalty.Note:INDcorrelates.82withGrossNationalProduct

IndividualismCollectivismIdentityisbasedontheindividualIdentityisbasedonone’ssocialnetworkIdo,thereforeIamIam,thereforeIdoWorkrelationshipisseenascontractbasedonmutualadvantageWorkrelationshipisseeninmoralterms,likefamilylinkTaskprevailsoverrelationshipRelationshipsprevailovertaskEmploymentdecisionssupposedtobebasedonskillsandrulesEmploymentdecisionsreflectperson’sgroupconnectionsSpeakingone’smindindicateshonestyHarmonyshouldbemaintained&confrontationavoidedLow-contextcommunication(direct)High-contextcommunication(indirect)Rule-breakingleadstoguiltandlossofself-respectRulebreakingleadstoshameandlossoffaceManagementismanagementofindividualsManagementismanagementofgroupsUSA,Australia,Britain,NetherlandsCentralandSouthAmerica,EastAsiaUSAranked1of53—HIGHIndividualismIndividualismpertainstosocietiesinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandimmediatefamily.Collectivismpertainstosocietiesinwhichpeoplefrombirthonwardsareintegratedintostrong,cohesiveingroups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyalty.Note:INDcorrelates.82withGrossNationalProduct第四十六頁，共61頁。得分／等第國家或地區(qū)得分得分／等第國家或地區(qū)得分1美國9128土耳其372澳大利亞9029烏拉圭363英國8930希臘354／5加拿大803l菲律賓324／5荷蘭8032墨西哥306新西蘭7933／35東非277意大利7633／35南斯拉大278比利時(shí)7533／35葡萄牙279丹麥7436馬來西亞26·10／1l瑞典7137香港25

表：50個(gè)國家和3個(gè)地區(qū)的個(gè)人主義指數(shù)(1DV)標(biāo)準(zhǔn)

第四十七頁，共61頁。得分／等第國家或地區(qū)得分得分／等第國家或地區(qū)得分10／11法國7138智利2312愛爾蘭7039／41西非2013挪威6939／41新加坡2014瑞士6839／41泰國2015聯(lián)邦德國6742薩爾瓦多1916南非6543韓國1817芬蘭6344臺(tái)灣1718奧地利5545秘魯1619以色列5446哥斯達(dá)黎加1520西班牙5147／48巴基斯坦1421印度4847／48印度尼西亞1422／23日本4649哥倫比亞1322／23阿根廷4650委內(nèi)瑞拉1224伊朗4151巴拿馬1125牙買加3952厄瓜多爾826／27巴西3853危地馬拉626／27阿拉伯國家38

續(xù)上表第四十八頁，共61頁。IndividualismIndex

個(gè)人主義指數(shù)Table3.1intext第四十九頁，共61頁。Masculinity-Femininity（性別觀）Masculinity-Femininity(alternativelabelisachievement-nurturance)indicatesthedegreetowhichaculturevaluessuchbehaviorsasassertiveness,achievement,acquisitionofwealthorcaringforothers,socialsupportsandthequalityoflife.Thisdimensiontendstodrawunwarrantedcriticismforitsnamealone.Itbasicallyrefersexpectedgenderrolesinaculture.AccordingtoHofstede：peopleinhighmasculinityindex(MAS)believeinachievementandambition,inostentatiousmanliness,withveryspecificbehaviorsandproductsassociatedwithmalebehavior.TheculturesthatscoredtowardswhatHofstedereferredtoas"masculine"tendtohaveverydistinctexpectationsofmaleandfemalerolesinsociety.

LowMASculturesbelievelessinexternalachievementsand/ormanliness,andmoreinqualityoflifesuchashelpingothersandsympathyfortheunfortunate.Feminineculturesalsopreferequalitybetweenmaleandfemaleandlessprescriptiverolebehaviorsassociatedwitheachgender.Themore"feminine"cultureshaveagreaterambiguityinwhatisexpectedofeachgender.

第五十頁，共61頁。Predictors:Climate.Masculineculturestendtoliveinwarmerclimateneartheequatorandfeminineculturesarelikelytolocateincolderclimatesawayfromtheequator.

Consequences:MembersofhighMASculturesbelievethatmenshouldbeassertiveandwomenshouldbenurturant.Sexrolesareclearlydifferentiated,andsexualinequalityisseenasbeneficial.Thereverseistrueformembersinthefemininecultures.第五十一頁，共61頁。Masculinity:

thedominantvaluesinsocietyarematerialsuccess(moneyandthings)versuscaringforothersandthequalityoflife.FemininityMasculinityGenderrolesoverlapDistinctgenderrolesNurturanceAssertivenessStressonequality,solidarity,andqualityofworklifeStressonequity,competition,andperformanceManagersuseintuitionandstriveforconsensusManagersareexpectedtobedecisiveandassertiveHumilityandmodestyareimportantMenareassertive;womenaretenderConflictresolutionbycompromiseandnegotiationConflictresolutionbyfightingoutoverissuesSweden,Norway,Denmark,NetherlandsJapan,Italy,Mexico(LatinEurope&America)USAranked15of53—Moderate/highMASNote:

MAScorrelatespositivelywithpercentageofGNPspentondefence,andnegativelywith%ofGNPspentonoverseasaid.第五十二頁，共61頁。得分傅第國家或地區(qū)得分得分博第國家或地區(qū)得分1日本9528新加坡482奧地利7929以色列473委內(nèi)瑞拉7330／31印度尼西亞464／5意大利7030／31西非464／5瑞士7032／33土耳其456墨西哥6932／33臺(tái)灣457／8愛爾蘭6834巴拿馬447／8牙買加6835／36伊朗439／10英國66、35／36法國439／10聯(lián)邦德國6637／38西班牙4211／12菲律賓6437／38秘魯4211／12哥倫比亞6439東非4l13／14南非6340薩爾瓦多40／13／14厄瓜多爾634l韓國3915

美國

62

42

烏拉圭

3816澳大利亞6l43危地馬拉3717新西蘭5844泰國3418／19希臘5745葡萄牙3118／19香港5746智利2820／21阿根廷5647芬蘭2620／21印度5648／49南斯拉夫2122比利時(shí)5448／49哥斯達(dá)黎加21／23阿拉伯國家5350丹麥16／24加拿大5251荷蘭1425／26馬來西亞5052挪威825／26巴基斯坦5053瑞典527巴西49

表：53國家(地區(qū))男子氣概一女性氣質(zhì)得分及等第

第五十三頁，共61頁。MasculinityIndex

大男子主義指數(shù)Table3.1intext第五十四頁，共61頁。UncertaintyAvoidance（風(fēng)險(xiǎn)觀）UncertaintyAvoidancereferstotheextenttowhichaculturefeelsthreatenedbyambiguous,uncertainsituationsandtriestoavoidthembyestablishingmorestructure.Thehighpositivescoresontheuncertaintyavoidanceindex(UAI)indicatelowtoleranceforambiguity.Theseculturesprefertoavoiduncertaintyanddissentasaculturalvalueanddesireconsensus.Asaresult,Highuncertaintyavoidanceculturespreferformalrulesandanyuncertaintycanexpressitselfinhigheranxietythanthosefromlowuncertaintyavoidancecultures.CultureswithlowUAIscoreshaveahightoleranceforuncertaintyandambiguity,believeinacceptingandencouragingdissentingviewsamongculturalmembersandintakingrisksandtryingnewthings.Thus,cultureswhichrankedlow(comparedtoothercultures),feelmuchmorecomfortablewiththeunknown.

第五十五頁，共61頁。PredictorsofUncertaintyAvoidance:Noclear-cutpredictors.Butingeneral,highUAIculturestendtobethosethatarebeginningtomodernizeandarecharacterizedbyahighrateofchange.Conversely,lowUAIculturestendtohavereachedthelevelofmodernizationandhavemorestableorpredictableintheirrateofchange.Consequences:

HighUAIculturestendtodevelopmanyrulestocontrolsocialbehaviors.LowUAIculturesneedfewrulestocontrolsocialbehaviors.第五十六頁，共61頁。UncertaintyAvoidance:

Theextenttowhichpeoplefeelthreatenedbyambiguouscircumstancesandhavecreatedbeliefsandinstitutionstoavoidsuchconditions.LowUncertaintyAvoidanceHighUncertaintyAvoidanceLowtimeconsciousnessHightimeconsciousnessFewrulesManyrulesHightoleranceofdeviantandinnovativeideasLowtoleranceofdeviantideas;resistancetochangeLowstressHighstressRisktakingRiskadversePeoplecanappearquiet,easy-going,indolent,controlledand/orlazyPeoplecanappearbusy,emotional,aggress