演示文稿精益生產(chǎn)管理

（優(yōu)選）精益生產(chǎn)管理現(xiàn)在是1頁\一共有51頁\編輯于星期一大綱：(一)前言(LP/TPS的歷史)(二)精益管理之19個(gè)管理技術(shù)

(9個(gè)基礎(chǔ)管理技術(shù)＋10個(gè)LP精益管理技術(shù))九個(gè)基礎(chǔ)管理技術(shù):公司基本方針擬定推行委員會成立公司制度檢討教育訓(xùn)練選定實(shí)施之標(biāo)桿單位現(xiàn)場作業(yè)合理化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表5S精益&目視管理實(shí)施TPM制度建立十個(gè)精益管理技術(shù):自働化U型生產(chǎn)線與一人多機(jī)平準(zhǔn)化(生產(chǎn)計(jì)劃與管理)看板管理省力化，省人化，少人化(多能工)JIT及零庫存LP的利潤觀念(VAVE)作業(yè)工時(shí)CUT

(價(jià)值流及布流圖析DtoD)快速換線換模展開與檢討現(xiàn)在是2頁\一共有51頁\編輯于星期一(三)LP/TPS綜合施行的四大生產(chǎn)技巧

(流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)、

看板化生產(chǎn))(四)TPS綜合效益(五)結(jié)語：現(xiàn)在是3頁\一共有51頁\編輯于星期一一、前言(LP/TPS歷史)精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)。(TOYOTAProductionsystem)“精”，即不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）?！耙妗?，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性?，F(xiàn)在是4頁\一共有51頁\編輯于星期一4.精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義所需人力資源--與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，能減至二分之一；新產(chǎn)品開發(fā)周期--可減至二分之一或三分之二；生產(chǎn)過程的在制品庫存--可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的十分之一；車間占用空間--可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的二分之一；(空間也是成本？)成品庫存--可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的四分之一；現(xiàn)在是5頁\一共有51頁\編輯于星期一5.導(dǎo)入前的觀念性問題想導(dǎo)入LP/TPS的動(dòng)機(jī)是什么?（市場、客戶需求？）想導(dǎo)入LP/TPS之前應(yīng)有的心理準(zhǔn)備:導(dǎo)入LP必定會碰到需改善的問題改善最大的難題是無法改掉自己的習(xí)慣因此會碰到種種的反抗或阻力供貨商的配合供應(yīng)鏈管理)這些問題必須能克服才會順利及得到效果。

現(xiàn)在是6頁\一共有51頁\編輯于星期一（二）LP/TPS管理之19個(gè)管理技術(shù)九個(gè)基礎(chǔ)管理技術(shù):推行委員會成立公司制度檢討公司基本方針擬定教育訓(xùn)練選定實(shí)施之標(biāo)桿單位現(xiàn)場作業(yè)合理化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表5S精益&目視管理實(shí)施TPM制度建立十個(gè)精益管理技術(shù):自働化U型生產(chǎn)線與一人多機(jī)平準(zhǔn)化(生產(chǎn)計(jì)劃與管理)看板管理省力化，省人化，少人化(多能工)JIT及零庫存LP的利潤觀念(VAVE)作業(yè)工時(shí)CUT

(價(jià)值流及布流圖析DtoD)快速換線換模展開與檢討現(xiàn)在是7頁\一共有51頁\編輯于星期一1.推行委員會成立成立推動(dòng)改善委員會，由最高主管至基層干部，以任務(wù)矩陣組成，區(qū)分各專業(yè)小組定期擬訂計(jì)劃(推行計(jì)劃一次循環(huán)為三年)，定期(周、月、季)開會檢討，推動(dòng)追蹤、修正。現(xiàn)在是8頁\一共有51頁\編輯于星期一2.公司制度檢討公司中的質(zhì)量管理制度

(5S)TPM施行標(biāo)準(zhǔn)化之制度(ISO)是否制度化生產(chǎn)計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)合理化制度(IE)，有效實(shí)施。以上制度已有相當(dāng)基礎(chǔ)才可以升級施行LP/TPS現(xiàn)在是9頁\一共有51頁\編輯于星期一4.教育訓(xùn)練（全員觀念導(dǎo)入）全員教育針對改善手法如5S、SPC、TPM、FMEA、快速換模、U型、一個(gè)拉式生產(chǎn)、平準(zhǔn)化、自働化、防呆法、生產(chǎn)平衡、稼動(dòng)率、一人多機(jī)、OEE、目視、看板、顏色、標(biāo)識管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零庫存管理。協(xié)力廠商之溝通、協(xié)調(diào)，建立相互支持及共榮共存措施。精益生產(chǎn)應(yīng)該記?。?/p>

人相對技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。人＋技術(shù)（專業(yè)技術(shù)＋管理技術(shù)）＝LP/TPS現(xiàn)在是10頁\一共有51頁\編輯于星期一6.現(xiàn)場作業(yè)合理化(價(jià)值流)現(xiàn)場作業(yè)LP/TPS合理化檢討:作業(yè)流程合理化檢討環(huán)境及動(dòng)線安排合理化檢討作業(yè)員作業(yè)動(dòng)作合理化分析現(xiàn)在是11頁\一共有51頁\編輯于星期一改善(VAVE)當(dāng)企業(yè)獲利高于其產(chǎn)業(yè)間之平均水準(zhǔn)時(shí)，稱之為具備競爭優(yōu)勢。其條件就是以成本之下降，來創(chuàng)造其價(jià)值。V=F/C有了價(jià)值，才會備有競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在是12頁\一共有51頁\編輯于星期一物的思考方法（改善施行方式）看法要先改變，頭腦要改變對物的思考方式有下列之原則：5W1H及重復(fù)五次“為什么”?(3Umemo)(演習(xí))Why？Who？Where？When？What？How？徹底地分析浪費(fèi)，找原因不如找真因?設(shè)備的“自動(dòng)化”改為“自働化”由先改造流程作業(yè)再進(jìn)行設(shè)備的改善(并且對設(shè)備的改善要做好嚴(yán)格的控管，非不得已不再增加設(shè)備)現(xiàn)在是13頁\一共有51頁\編輯于星期一現(xiàn)場合理化實(shí)施的步驟(專題QIT/QCC)1.現(xiàn)狀分析——制程了解、作業(yè)觀測、觀測資料分析2.決定改善目標(biāo)、擬定改善案3.準(zhǔn)備——試行、檢討及修訂、治（夾）具、設(shè)備之制作4.實(shí)施——追蹤、執(zhí)行、成果匯集、效益評估（8D步驟）現(xiàn)在是14頁\一共有51頁\編輯于星期一7.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表(SO，OS)豐田汽車的日常業(yè)務(wù)，從設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械布置、加工方法、自働化、工裝(治)、模具、搬運(yùn)方法、適量之制品等，徹底改善消除浪費(fèi)，以防呆手法防范不良發(fā)生，維持高效率產(chǎn)能。而支持這些改善活動(dòng)的就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。讓產(chǎn)品、設(shè)備及人員更有效率的組合，這些組合結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。明確記載標(biāo)準(zhǔn)表之三要素為:作業(yè)順序、周期時(shí)間CT、標(biāo)準(zhǔn)在制品量WIP?，F(xiàn)在是15頁\一共有51頁\編輯于星期一標(biāo)準(zhǔn)表之三要素周期時(shí)間CT：由必要數(shù)和工作時(shí)間來決定，每日必要數(shù)可由月必要數(shù)除以工作日數(shù)得知。周期時(shí)間由稼動(dòng)時(shí)間除以一日之必要數(shù)，但實(shí)際的周期時(shí)間會因人而有所差異。所以無論新手、老手，均應(yīng)遵行標(biāo)準(zhǔn)操作方法，特別是浪費(fèi)之動(dòng)作應(yīng)加以去除。(作業(yè)指導(dǎo)書)現(xiàn)在是16頁\一共有51頁\編輯于星期一作業(yè)順序：為操作員于加工時(shí)，于零件安裝于設(shè)備或于設(shè)備上取下，在時(shí)間規(guī)定范圍內(nèi)之作業(yè)步驟，并非制品在制程間流動(dòng)之順序。標(biāo)準(zhǔn)在制品量WIP：LP生產(chǎn)方式不僅要做到零件JIT，到達(dá)各制程之標(biāo)準(zhǔn)，在制品數(shù)量也要嚴(yán)格設(shè)定。(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書)現(xiàn)在是17頁\一共有51頁\編輯于星期一8.5S精益&目視管理實(shí)施工作場所原物料、供應(yīng)、質(zhì)量不良、停機(jī)、缺勤等，正常與否狀況，以簡單的設(shè)備顯現(xiàn)出來如標(biāo)識、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取矯正行動(dòng)管理。日本企業(yè)的生產(chǎn)量、生產(chǎn)進(jìn)度、加工時(shí)間、換模時(shí)間、故障時(shí)間、閑置時(shí)間、待料時(shí)間的累計(jì)及半成品、工模具、臺車、物料的存放區(qū)域等，均有狀況的指示板。甚至有些工廠設(shè)立零件供應(yīng)中心，當(dāng)加工線或組立線用完料時(shí)，按下開關(guān)，供應(yīng)中心的各零件指示燈會亮，指示何站缺何料件，以使零件補(bǔ)給人員正確補(bǔ)給零件?，F(xiàn)在是18頁\一共有51頁\編輯于星期一防呆（目視管理及工裝作業(yè)）生產(chǎn)現(xiàn)場制品流動(dòng)越不穩(wěn)定，浪費(fèi)就高。為達(dá)到100%良品，就必須在工裝上花費(fèi)心思，設(shè)立防范不良品發(fā)生之機(jī)制。一旦作業(yè)不當(dāng)或疏忽，工裝（治具）或設(shè)備就無法裝上制品加工。制品一有不良，設(shè)備就無法進(jìn)行加工。修正作業(yè)失誤后，才可進(jìn)行加工。后制程查出前制程之不良，會停止其不良。作業(yè)上如有遺漏，次制程無法啟動(dòng)，這些就是防呆裝置(FoolProof)

稱為Bake-yoke?，F(xiàn)在是19頁\一共有51頁\編輯于星期一9.TPM制度建立

(TotalProductiveMaintenance全員生產(chǎn)維護(hù))TPM制度要達(dá)成下列項(xiàng)目(三年完成)自主保養(yǎng)體制的確立計(jì)劃保養(yǎng)體制的確立設(shè)備效率化的個(gè)別改善教育訓(xùn)練(全員教育訓(xùn)練)MP設(shè)計(jì)和初期流動(dòng)管理體制的確立建立品質(zhì)保養(yǎng)體制管理間接部門的效率化安全、衛(wèi)生和環(huán)境的管理現(xiàn)在是20頁\一共有51頁\編輯于星期一TPM-1自主保養(yǎng)展開七步驟第一步驟：初期清掃第二步驟：污染發(fā)生源、清掃、點(diǎn)檢困難部位對策第三步驟：制作自主保養(yǎng)暫行基準(zhǔn)第四步驟：總點(diǎn)檢第五步驟：自主點(diǎn)檢第六步驟：整理、整頓（標(biāo)準(zhǔn)化）第七步驟：自主管理的徹底化現(xiàn)在是21頁\一共有51頁\編輯于星期一計(jì)劃保養(yǎng)的主要目的是消除故障的發(fā)生，亦即提高設(shè)備的信賴性，另一方面，在于達(dá)成零故障及零不良的過程中，使保養(yǎng)人員的技術(shù)力提升，也是一個(gè)非常重要的目的。計(jì)劃保養(yǎng)最主要的活動(dòng)內(nèi)容大致可區(qū)分為：對應(yīng)現(xiàn)場自主保養(yǎng)的活動(dòng)及早發(fā)現(xiàn)異常的活動(dòng)讓故障不再發(fā)生的活動(dòng)縮短修理時(shí)間的活動(dòng)其它如圖面管理、潤滑管理、保養(yǎng)信息系統(tǒng)的建立等活動(dòng)。TPM-2計(jì)劃保養(yǎng)現(xiàn)在是22頁\一共有51頁\編輯于星期一●TPM-3個(gè)別改善的10個(gè)步驟個(gè)別改善的展開10步驟：MODELUNIT（模范設(shè)備、模范LINE、模范工程、模范單位）的選定項(xiàng)目小組的成立現(xiàn)狀損失的掌握改善主題及其目標(biāo)的設(shè)定改善計(jì)劃的作成問題解析及其對策案的作成與評價(jià)改善的實(shí)施效果的確認(rèn)再發(fā)防止水平展開現(xiàn)在是23頁\一共有51頁\編輯于星期一TPM-4質(zhì)量保養(yǎng)以出現(xiàn)不良的設(shè)備為目標(biāo)設(shè)定零不良的條件?確認(rèn)該測定值屬在基準(zhǔn)值以內(nèi)，借以預(yù)防品質(zhì)不良?觀察測定值的變遷，借以預(yù)知發(fā)生質(zhì)量不良的可能性，預(yù)先采取對策?以不出現(xiàn)不良的設(shè)備為目標(biāo)設(shè)定零不良的條件，設(shè)定條件?日常、定期檢查質(zhì)量預(yù)防保養(yǎng)傾向管理，預(yù)知保養(yǎng)預(yù)先對策現(xiàn)在是24頁\一共有51頁\編輯于星期一TPM-5間接部門效率化管理間接部門TPM推行要點(diǎn)把工作程序視同產(chǎn)品的加工過程要用顧客導(dǎo)向的思維來進(jìn)行改善改善進(jìn)行之前要先清楚工作特性既然要做，一定要有具體的成果現(xiàn)在是25頁\一共有51頁\編輯于星期一TPM設(shè)備總效率與損失結(jié)構(gòu)的關(guān)系設(shè)備損失

不良修整

短暫停機(jī)

速度下降

起動(dòng)損失

故障

部署調(diào)整

模具交換性能稼動(dòng)率=稼動(dòng)時(shí)間速度基準(zhǔn)×加工數(shù)量負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間-停機(jī)時(shí)間時(shí)間稼動(dòng)率=加工數(shù)量加工數(shù)量–不良品數(shù)量良品率=OEE設(shè)備總效率=時(shí)間稼動(dòng)率×性能稼動(dòng)率×良品率計(jì)算公式操作時(shí)間

負(fù)荷時(shí)間有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間）不良損失停機(jī)損失性能損失實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（凈稼動(dòng)時(shí)間）運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（稼動(dòng)時(shí)間）計(jì)劃損失現(xiàn)在是26頁\一共有51頁\編輯于星期一時(shí)間稼動(dòng)率時(shí)間稼動(dòng)率=稼動(dòng)時(shí)間÷負(fù)荷時(shí)間（時(shí)間稼動(dòng)率最低，一般都只有60%）稼動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間-停機(jī)損失時(shí)間時(shí)間稼動(dòng)率：有時(shí)也被稱作使用率，開機(jī)率或機(jī)器稼動(dòng)率；計(jì)劃停機(jī)損失時(shí)間=休息+5S+開會+預(yù)防維護(hù)+培訓(xùn)(負(fù)荷時(shí)間=操作時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間)現(xiàn)在是27頁\一共有51頁\編輯于星期一性能稼動(dòng)率性能稼動(dòng)率=（標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間×總生產(chǎn)數(shù)量）

÷稼動(dòng)時(shí)間性能稼動(dòng)率：有時(shí)也被稱作產(chǎn)出效率，人工效率或機(jī)器效率；反映了機(jī)器在生產(chǎn)單個(gè)產(chǎn)品時(shí)是否滿負(fù)荷或全速生產(chǎn)。良品率良品率=（加工數(shù)量-不良數(shù)量）÷加工數(shù)量加工良品率：有時(shí)也被稱作合格品率，首次運(yùn)行能力。數(shù)量=良品+返工品+拒收品不良數(shù)量=拒收品+返工品+報(bào)廢品+退貨品現(xiàn)在是28頁\一共有51頁\編輯于星期一10.自働化（質(zhì)量三不）有人字旁的働，意思是設(shè)備本身具備了判定人(好品與壞品)的裝置功能。所以，就可以不致產(chǎn)出不良品。這類機(jī)器功能有提供：自動(dòng)停止裝置、定位停止方式、總量限制系統(tǒng)、防呆裝置。這些偵測裝置，使設(shè)備具有人類之智慧。由此可以于生產(chǎn)時(shí)，一人多機(jī)、人工成本降低、提高生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)之生產(chǎn)方式，一人操作一臺。若有異常往往會被管理者未知之情形下，淹沒修理掉。

異常會永遠(yuǎn)存在，無法改善。豐田式生產(chǎn)就是人工操作，也會要求作業(yè)人員，按下停機(jī)開關(guān)阻止生產(chǎn)。實(shí)施自働化，就是避免不良品之浪費(fèi)及以最少之人力產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，避免多余人力浪費(fèi)。現(xiàn)在是29頁\一共有51頁\編輯于星期一

自動(dòng)偵錯(cuò)或防錯(cuò)之裝置，稱為防呆裝置。在機(jī)器上，加裝自動(dòng)偵錯(cuò)裝置或自動(dòng)檢測、自動(dòng)防錯(cuò)裝置，使設(shè)備有異?；虍a(chǎn)品有不良時(shí)，機(jī)械會自動(dòng)停止。日本工廠有些制程上裝有感應(yīng)器或各項(xiàng)零件自動(dòng)防錯(cuò)指示存放柜，當(dāng)制程品在操作員面前，操作員只要按下型別開關(guān)，則存放柜上會自動(dòng)將此零件自動(dòng)落出，如此就不致錯(cuò)誤?，F(xiàn)在是30頁\一共有51頁\編輯于星期一11.U型生產(chǎn)線與一人多機(jī)傳統(tǒng)生產(chǎn)線，不論產(chǎn)量多少均為一人一機(jī)或一制程至少一人，而呈直線或非字型排列。于產(chǎn)量少時(shí)，由于與量大時(shí)安排一樣，造成工作壓力，降低效率，士氣就會降低。量大時(shí)又會造成半成品存放堆積，造成搬運(yùn)之浪費(fèi)工時(shí)。TPS管理之設(shè)備，生產(chǎn)layout呈U型且一人多機(jī)，且站與站間以一個(gè)一個(gè)工件接力方式傳送。TPS管理之設(shè)備，生產(chǎn)layout呈U型且一人多機(jī)，且站與站間以一個(gè)一個(gè)工件接力方式傳送。量大時(shí)可以一人一機(jī)，量少時(shí)采一人多機(jī)，人員隨量產(chǎn)之變化彈性調(diào)度，工作效率高?，F(xiàn)在是31頁\一共有51頁\編輯于星期一12.平準(zhǔn)化（生產(chǎn)計(jì)劃與管理）生產(chǎn)管理最忌諱負(fù)荷變化過大，如季節(jié)性產(chǎn)品。TPS管理強(qiáng)調(diào)將工作負(fù)荷之全年量加以平均，使各月份之負(fù)荷平均一致，在平均至每月每小時(shí)，進(jìn)而平均負(fù)荷至每分鐘。平準(zhǔn)化生產(chǎn)為求平均的負(fù)荷，可采不同機(jī)種之混線生產(chǎn)，于同一生產(chǎn)線加工或組立?，F(xiàn)在是32頁\一共有51頁\編輯于星期一由于制造過程不一致，宜采取群體技術(shù)，將類似之制程群組化，并以中央控制之計(jì)算機(jī)控制器，以調(diào)整各制程之負(fù)荷，以使各制程順利、負(fù)荷及產(chǎn)量能平準(zhǔn)化。年終方針檢討修正，并擬訂次年度之方針目標(biāo)，將改善層次更加以提升，并依P-D-C-A之管理循環(huán)，再次運(yùn)轉(zhuǎn)執(zhí)行。現(xiàn)在是33頁\一共有51頁\編輯于星期一13.LP看板管理（流程卡/派工單）為抑止制造過多之浪費(fèi)，減少庫存至零，促進(jìn)作業(yè)問題之改善，LP之看板是由下列所述的措施所支撐著生產(chǎn)平準(zhǔn)化：流動(dòng)中依看板牌生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：拉式的生產(chǎn)線平衡方式機(jī)械設(shè)備安排之設(shè)計(jì)：一人多機(jī)、U型生產(chǎn)、省人力彈性生產(chǎn)實(shí)時(shí)改善活動(dòng)看板是JIT之手段，結(jié)合JIT及自働化也就是LP之兩大支柱(看板即為物與生產(chǎn)情報(bào)向前工程逆流程之使用)現(xiàn)在是34頁\一共有51頁\編輯于星期一看板問題點(diǎn)（看板控制工程能力）形成全公司使用看板之前，僅能局部使用。豐田內(nèi)部花了10年逐步不斷的做，不斷之修改再修改，讓生產(chǎn)現(xiàn)場各單位全員均理解而執(zhí)行，花費(fèi)長時(shí)間是必然的。當(dāng)后制程領(lǐng)取數(shù)量變大，前制程需更大的人及設(shè)備余力，故有必要將后制程之求數(shù)量減低，以達(dá)成平準(zhǔn)化。尤其多樣化之少量多種之生產(chǎn)，更為重要。LP之平準(zhǔn)化，就是使生產(chǎn)批數(shù)量盡量減少，其意義是不連續(xù)使用一個(gè)模具，而必須經(jīng)常更換模具，即批數(shù)量減量與快速換模。（換線）現(xiàn)在是35頁\一共有51頁\編輯于星期一改善的ECRS四大原則E:(Elimination)刪除C:(Combination)合并R:(Rearrangement)重排S:(Simplification)簡化現(xiàn)在是36頁\一共有51頁\編輯于星期一

14.省力化，省人化，少人化

(IE與MIE的思考方式)MIE進(jìn)行的要項(xiàng)-人的思考方法減少的人須為有降低成本才可以，如減少的人一定是整數(shù)，不能有小數(shù)，因?yàn)樾?shù)時(shí)依舊需要一個(gè)人存在，不能減少。人員的訓(xùn)練需考慮：多能工及多工程的負(fù)責(zé)。流程與設(shè)備規(guī)劃需考慮：省力化→省人化→少人化→防呆化→自働化?，F(xiàn)在是37頁\一共有51頁\編輯于星期一生產(chǎn)改善的觀念（MIE真改善）1條生產(chǎn)線10人，日產(chǎn)量100PCS，每人生產(chǎn)力為10PCS。，可仔細(xì)觀察生產(chǎn)線之操作及等待產(chǎn)出，會每天不同。若能加以改善減少2人，換言之，8人就可完成100PCS或10人可增加產(chǎn)量至125PCS?，F(xiàn)在是38頁\一共有51頁\編輯于星期一15.JIT零庫存（wip店面做出降低成本）不設(shè)立零件、原物料倉庫，不設(shè)立中間半成品倉庫，（wip店面做出）節(jié)省財(cái)務(wù)支出及廠房空間。實(shí)際上零庫存并非絕對零，追求JIT零庫存必須賴于中心廠及協(xié)力廠相互體諒、同心協(xié)力、共容共存、密切配合，這就是看板管理。依適當(dāng)時(shí)機(jī)交所需的種類及需要的數(shù)量，至于庫存亦僅有一至兩天之周轉(zhuǎn)天數(shù)而已。(以兩小時(shí)為發(fā)貨計(jì)算單位)現(xiàn)在是39頁\一共有51頁\編輯于星期一16.LP的利潤觀念降低成本與排除浪費(fèi)提高效率有兩個(gè)方法：增加產(chǎn)量減少作業(yè)人數(shù)此種方法因?yàn)橐珕T作業(yè)加以調(diào)整組合，而必須先考慮作業(yè)改善。提高效率不一定與降低成本相同，LP將必要數(shù)不變或適當(dāng)減少時(shí)，仍能增加效率并防止制造過多之浪費(fèi)。人先改善不必花錢<設(shè)備改善要花錢，先改善設(shè)備，就不會改善人作業(yè)之方法了>現(xiàn)在是40頁\一共有51頁\編輯于星期一17.作業(yè)工時(shí)CUT(價(jià)值流及布流圖析DtoD)除了有可以增加附加價(jià)值之作業(yè)以外，還有另一項(xiàng)為于生產(chǎn)中，沒有附加價(jià)值之作業(yè)。如徒步去取料，拆開購入料之包裝、按鈕、操作、等待、閑置、搬運(yùn)等，均為浪費(fèi)之徒勞工時(shí)，務(wù)必予以排除。借助布流圖析(DtoD)、線圖、分析、生產(chǎn)制程或現(xiàn)場之Layout運(yùn)用合并、簡化、剔除、重排取代等方法以及人與機(jī)器配合之作動(dòng)分析圖，來加以改善?，F(xiàn)在是41頁\一共有51頁\編輯于星期一19.LP/TPS展開與檢討(長期計(jì)劃)逐步展開之同時(shí)，應(yīng)檢討得失，直至擴(kuò)展至全廠。應(yīng)配合新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)、先期產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃，一并考慮列入實(shí)施。應(yīng)配合客戶要求及達(dá)成客戶滿意、流程、量測監(jiān)控活動(dòng)，一并列入實(shí)施。其它應(yīng)配合之相關(guān)管理制度。QCC活動(dòng)。提案改善及QIT持續(xù)改善活動(dòng)。3S設(shè)備(標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、規(guī)格化)。流程績效管理之量測監(jiān)控KPI(ERP系統(tǒng)運(yùn)用)?，F(xiàn)在是42頁\一共有51頁\編輯于星期一(三)TPS綜合施行的四大生產(chǎn)技巧流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)、看板化生產(chǎn)?，F(xiàn)在是43頁\一共有51頁\編輯于星期一“流線化生產(chǎn)方式”就是解決在制品庫存的秘方，而且又能解決其它的問題。例如：降低不良品，制程時(shí)間縮短，勞動(dòng)生產(chǎn)力提高，生產(chǎn)空間減少……流線化生產(chǎn)方式就是將所需的生產(chǎn)設(shè)備依制程順序緊接的排列布置，稱為“垂直布置”隨時(shí)能發(fā)現(xiàn)發(fā)生不良的地方，同時(shí)能縮短制程的時(shí)間(拋光……)現(xiàn)在是44頁\一共有51頁\編輯于星期一安定化生產(chǎn)

使生產(chǎn)線安定下來有5個(gè)安定項(xiàng)目1.人員的安定2.機(jī)器的安定3.質(zhì)量的安定4.物量的安定5.管理的安