淺談企業(yè)激勵(lì)員工中存在的問題及對策

-z.論文摘要我國的企業(yè)改革經(jīng)過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但鼓勵(lì)管理運(yùn)用并不太成功。出現(xiàn)各種狀況，最明顯的現(xiàn)象就是員工跳槽頻繁、流失嚴(yán)重，甚至很多高層管理者也經(jīng)常行的發(fā)生辭職跳槽行為。究其原因主要是因?yàn)槲覈髽I(yè)對鼓勵(lì)工作存在一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，不能很好的認(rèn)識(shí)和滿足員工的需求，不能進(jìn)展有效的鼓勵(lì)員工。一個(gè)企業(yè)沒有好的人才，在市場上就毫無競爭力可言。鼓勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心里學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指持續(xù)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心里過程，也就是說通過*些內(nèi)部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，行動(dòng)起來，去實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。因此，企業(yè)對員工進(jìn)展鼓勵(lì)的最根本的目的是正確地有道員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說鼓勵(lì)方法運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好鼓勵(lì)方法也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。關(guān)鍵詞：鼓勵(lì)機(jī)制人力資源問題及對策目錄引言…………………1一、分析我國企業(yè)精神鼓勵(lì)的現(xiàn)狀………………11、榮譽(yù)……………12、溝通……………13、晉升……………24、個(gè)人開展………………………25、培訓(xùn)……………26、績效考核和薪酬………………2二、加強(qiáng)員工鼓勵(lì)管理對企業(yè)管理的意義………3〔一〕…………3〔二〕員工鼓勵(lì)與企業(yè)績效有著密切的正向關(guān)系………………3三、我國企業(yè)在員工鼓勵(lì)方面普遍存在的問題…………………3〔一〕對鼓勵(lì)的理解片面，把鼓勵(lì)簡單等同于獎(jiǎng)勵(lì)……………3〔二〕企業(yè)未建立客觀準(zhǔn)確的績效評估體系……4〔三〕薪酬制度不合理……………4〔四〕無視鼓勵(lì)群體的層次性與差異性…………4〔五〕領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)藝術(shù)難以提高……………………5〔六〕不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)………………5四、我國企業(yè)鼓勵(lì)員工的方法……………………51、成就鼓勵(lì)………………………62、能力鼓勵(lì)………………………63、環(huán)境鼓勵(lì)………………………64、物質(zhì)鼓勵(lì)………………………7五、對我國企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中存在問題的一些建議………………7〔一〕合理的薪酬制度必須建立在客觀準(zhǔn)確的績效評估體系下，要建立客觀準(zhǔn)確的績效評估體系必須遵循以下原則………………7〔二〕建立和實(shí)施多跑道、多層次鼓勵(lì)機(jī)制……8〔三〕充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差異鼓勵(lì)的原則………8〔四〕企業(yè)家的行為是影響鼓勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素……9〔五〕通過員工持股減少重要員工的流失………91、為員工提供保障………………92、有利于留住人才。……………93、有助于鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者?！?0〔六〕通過股權(quán)鼓勵(lì)解決高級管理人員的流失…………………10六、參考文獻(xiàn)……………………11-z.淺談企業(yè)鼓勵(lì)員工中存在的問題及對策引言我國的企業(yè)改革經(jīng)過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但鼓勵(lì)管理運(yùn)用并不太成功。出現(xiàn)各種狀況，最明顯的現(xiàn)象就是員工跳槽頻繁、流失嚴(yán)重，甚至很多高層管理者也經(jīng)常行的發(fā)生辭職跳槽行為。究其原因主要是因?yàn)槲覈髽I(yè)對鼓勵(lì)工作存在一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，不能很好的認(rèn)識(shí)和滿足員工的需求，不能進(jìn)展有效的鼓勵(lì)員工。一個(gè)企業(yè)沒有好的人才，在市場上就毫無競爭力可言。鼓勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心里學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指持續(xù)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心里過程，也就是說通過*些內(nèi)部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，行動(dòng)起來，去實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。因此，企業(yè)對員工進(jìn)展鼓勵(lì)的最根本的目的是正確地有道員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說鼓勵(lì)方法運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好鼓勵(lì)方法也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。一、分析我國企業(yè)精神鼓勵(lì)的現(xiàn)狀1983年，美國學(xué)者林德賽指出，中國在建國以后的三十多年中，企業(yè)的鼓勵(lì)措施一直在精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)兩個(gè)極端之間徘徊，缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)。到目前，如何鼓勵(lì)，精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)如何協(xié)調(diào)，精神鼓勵(lì)的方法如何不斷更新等問題仍是企業(yè)急待研究的內(nèi)容。現(xiàn)有的精神鼓勵(lì)機(jī)制是比擬差的，表達(dá)在重點(diǎn)不突出，對象不名屈辱〔如對不同層次員工的鼓勵(lì)〕，沒有一定的力度。對企業(yè)員工精神鼓勵(lì)現(xiàn)狀的調(diào)查分析說明，大局部企業(yè)在現(xiàn)行體制下，對員工精神鼓勵(lì)不到位，效果較差，方式單一，評價(jià)與考核不公平，員工的獨(dú)立自主權(quán)難以落實(shí)，公平競爭機(jī)制未建立。有的企業(yè)重視現(xiàn)實(shí)利益而無視長遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營政策和策略上，員工根本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。這樣的鼓勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。1、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，獎(jiǎng)勵(lì)過度。方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代，精神獎(jiǎng)勵(lì)曾鼓勵(lì)了一代人，但隨著改革開放，脫離物質(zhì)的精神鼓勵(lì)如榮耀譽(yù)、獎(jiǎng)?wù)卤蝗藗兝渎?，逐步演變成物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)伴隨精神獎(jiǎng)勵(lì)同行，但是現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)如勞模、明星員工等，授予面過窄，使鼓勵(lì)效果受到影響。還有一種情況，一位員工因一件事受到表彰獎(jiǎng)勵(lì)，因此而獲得崗位明星、勞模等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終身受用。獎(jiǎng)勵(lì)的員工起初獲得了極大的鼓勵(lì)作用，久而久之，鼓勵(lì)作用呈現(xiàn)效益遞減的趨勢，對沒有獲獎(jiǎng)勵(lì)的員工來說，幾乎喪失了鼓勵(lì)作用，甚至對企業(yè)的做法極其反感。2、溝通不注意有效溝通或溝通渠道不暢。員工與管理者之間的信息不對稱，造成人才無法獲得相關(guān)權(quán)益，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。由于沒有利用各種信息交流的渠道進(jìn)展發(fā)送和承受，或雖有信息傳達(dá)，卻沒有被承受、理解，給員工的工作努力帶來消極影響。如新政策制定出來，由于信息交流不夠，使下級對政策不能完全理解，造成無法正確地按政策行事，工作努力成了白費(fèi)力氣，上級制定考核指標(biāo)時(shí)，只片面得強(qiáng)調(diào)考核中的*一指標(biāo)，或沒有創(chuàng)意，只有按部就班地完本錢職工作，到頭來得不到獎(jiǎng)勵(lì)甚至有可能產(chǎn)生對上級的怨氣，造成不能有效的合作，整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)就不能很好的完成。溝通的渠道過窄，也使管理者不了解各類員工的真正需要。如有的單位僅有一年一次的職工代表參與管理意識(shí)淡薄，僅僅發(fā)揮了“舉手〞的作用。這又如何保證員工不產(chǎn)生不滿情緒？晉升晉升通道與退出機(jī)制不健全，晉升是核心的鼓勵(lì)，但企業(yè)的員工動(dòng)力機(jī)制缺乏，一是沒有退出機(jī)制，沒有科學(xué)的績效評價(jià)體系，造成經(jīng)營管理人員只能上不能下，使企業(yè)缺乏活力。二是向上晉升的通道有阻礙，由于沒有競爭機(jī)制，上面的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，員工產(chǎn)生極大的挫折感，失去了最大的精神鼓勵(lì)動(dòng)力。三是用人非所長。在*一崗位非常出色的員工，晉升后變的不能干了，原因是不適合擔(dān)任更高的管理崗位，因而不能發(fā)揮其長處，也挫敗大多數(shù)員工的積極性。四是晉升只注重論資排輩，不注重績效，只注重與上層關(guān)系密切，不注重被大多數(shù)員工認(rèn)可。晉升通道受阻，員工無法表達(dá)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因而有能力的人萌生去意，人員流失，企業(yè)不穩(wěn)定。個(gè)人開展缺乏良好的工作氣氛和開展時(shí)機(jī)。員工普遍希望企業(yè)內(nèi)部形成各級員工之間的關(guān)系是“尊重〞的和“負(fù)責(zé)〞的這樣一種環(huán)境，這樣會(huì)使員工產(chǎn)生愉悅的心情。而我國企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建立事業(yè)的舞臺(tái)，他們會(huì)心灰意冷，產(chǎn)生的積極性大大降低，甚至選擇離開企業(yè)。5、培訓(xùn)現(xiàn)在的教育培訓(xùn)比擬偏重員工與技能的提高，甚至片面追求證書與學(xué)歷，無視對員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn)：短期培訓(xùn)陳舊，跟不上環(huán)境與市場競爭的變化；只注重短期培訓(xùn)，不注重長期培訓(xùn)；而且培訓(xùn)沒有目的、步驟、不系統(tǒng)，效率低下；對培訓(xùn)的投入過少；培訓(xùn)的面過窄，有培訓(xùn)時(shí)機(jī)的員工不多，甚至培訓(xùn)只集中于少數(shù)幾個(gè)人身上；培訓(xùn)只對中層或基層管理人員，高層和學(xué)歷層次較高的員工則培訓(xùn)太少；能力強(qiáng)、績效高的因?yàn)楹苊o時(shí)間培訓(xùn)，能力差的人整天忙于參加各種培訓(xùn)班。以上這些都反映我國企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，因而使培訓(xùn)起不到提高員工整體素質(zhì)的作用，使員工從承受培訓(xùn)中獲得的鼓勵(lì)作用微乎其微。6、績效考核和薪酬績效考核和薪酬管理都直接影響著員工的公平感受，員工的鼓勵(lì)程度。企業(yè)在考核中缺乏**性和透明度，對人的考核上，評價(jià)流于形式，實(shí)效不大，方法不夠科學(xué)，缺少量化的評價(jià)指標(biāo)，而且考評指標(biāo)內(nèi)容不利于反映員工績效，不能反映員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值；績效指標(biāo)未與崗位相聯(lián)系，對不同的崗位采用一樣的考核指標(biāo)；薪酬也不能表達(dá)員工的企業(yè)內(nèi)部相對價(jià)值的大小，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，無法充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，薪酬的鼓勵(lì)效果差。二、加強(qiáng)員工鼓勵(lì)管理對企業(yè)管理的意義人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)開展的最關(guān)鍵因素。員工鼓勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)的有效手段，鼓勵(lì)運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素，直接關(guān)系到企業(yè)業(yè)績和競爭力。目前西方興旺國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制還不是很完善。盡快形成結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際的我們自己的鼓勵(lì)理論和以此為根底的鼓勵(lì)機(jī)制，是中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。〔一〕員工是企業(yè)的最重要資源之一，加強(qiáng)員工鼓勵(lì)管理是加強(qiáng)企業(yè)資源管理一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。員工已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資源，有句話說“人定勝天〞，人是競爭成敗的關(guān)鍵因素。設(shè)備可以購置，技術(shù)可以引進(jìn)，資本可以籌措，但員工是流動(dòng)的。員工能不能成為公司的核心競爭力，在于公司對員工的態(tài)度，在于員工的領(lǐng)導(dǎo)在日常管理中對待員工的態(tài)度。加強(qiáng)員工鼓勵(lì)管理業(yè)就是加強(qiáng)企業(yè)最重要的資源的管理，是企業(yè)管理中最重要和最有價(jià)值的局部之一。〔二〕員工鼓勵(lì)與企業(yè)績效有著密切的正向關(guān)系企業(yè)能否成功，員工鼓勵(lì)乃是關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營理念越來越強(qiáng)調(diào)客戶效勞理念，并且將企業(yè)客戶的概念從外部顧客延伸到內(nèi)部員工，認(rèn)識(shí)到內(nèi)部客戶效勞、外部客戶效勞和企業(yè)業(yè)績之間的密切關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，成功的企業(yè)經(jīng)營要效勞好兩個(gè)客戶：一是內(nèi)部客戶及員工，另外一個(gè)是外部客戶即顧客，將員工的地位提升到與外部顧客——“企業(yè)的上帝〞同等高度。從內(nèi)外部客戶的關(guān)系來看，中有先效勞號內(nèi)部客戶，使員工滿意了，才能更愉快地為外部客戶效勞，使顧客更加滿意，創(chuàng)造更好的企業(yè)業(yè)績，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。三、我國企業(yè)在員工鼓勵(lì)方面普遍存在的問題對鼓勵(lì)的理解片面，把鼓勵(lì)簡單等同于獎(jiǎng)勵(lì)什么是鼓勵(lì)？美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給鼓勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對人的鼓勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。〞有效地鼓勵(lì)體制能在工作上全面調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，提高全體員工的創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中把人視為工具，管理的中心在于事。這就無視了以人為本，沒有注重到人才的重要性，更沒有注意到人才的培養(yǎng)，沒有體會(huì)到鼓勵(lì)的重要性。目前，很多企業(yè)管理者沒有對鼓勵(lì)進(jìn)展深刻的分析和認(rèn)識(shí)，沒有準(zhǔn)確把握鼓勵(lì)的精華。只是簡單的認(rèn)為鼓勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施，即負(fù)鼓勵(lì)，鼓勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它包括許多負(fù)鼓勵(lì)措施，如淘汰鼓勵(lì)、罰款、降職和開除鼓勵(lì)。淘汰鼓勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照鼓勵(lì)中的強(qiáng)化理論，鼓勵(lì)可采用處分方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否認(rèn)*些不符合要求的行為，從而是員工認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，改正錯(cuò)誤，更有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?；蚴菦]能嚴(yán)格執(zhí)行，使鼓勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，難以將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)所希望的方向上來。更有勝者認(rèn)為，鼓勵(lì)就是給員工更多的工資薪水更多的獎(jiǎng)金。實(shí)際上，鼓勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的概念，人們可以從很多角度來認(rèn)識(shí)它。最簡單的可分為：物質(zhì)鼓勵(lì)、精神鼓勵(lì)和情感謝勵(lì)三種。當(dāng)然還可以從其他家杜進(jìn)展分類。從現(xiàn)有的各種鼓勵(lì)理論來看，一般可從三個(gè)角度來認(rèn)識(shí)鼓勵(lì)：一是以需求為鼓勵(lì)的根底；二是以信息加工和決策為研究鼓勵(lì)的方法；三是通過建立目標(biāo)來進(jìn)展鼓勵(lì)。每一種思想都帶來一種獨(dú)特的管理方式。這三種方式都有助于我們理解人們的行為，有助于有效的提高行為管理的能力。企業(yè)未建立客觀準(zhǔn)確的績效評估體系在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當(dāng)多的鼓勵(lì)矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，鼓勵(lì)制度問題相對于其他管理鼓勵(lì)問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。一套科學(xué)有效的鼓勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中評估體系是鼓勵(lì)的根底。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)展鼓勵(lì)，才能有效在鼓勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切〞，否則鼓勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。我國的大多數(shù)企業(yè)沒有對自己的企業(yè)文化以及所處的市場位置進(jìn)展認(rèn)真深刻的分析認(rèn)識(shí)，從而沒有建立起一套有效的、符合自己的績效評估體系，有的企業(yè)甚至將其他成功企業(yè)的績效評估體系不加任何修改直接復(fù)制，以至于企業(yè)的績效評估很難或無法執(zhí)行，無法真正有效的鼓勵(lì)員工，甚至使企業(yè)生產(chǎn)效率下降，使企業(yè)管理混亂。為使鼓勵(lì)更好的發(fā)揮作用，建立客觀、準(zhǔn)確的績效評估體系是關(guān)鍵，只有科學(xué)的評估機(jī)制才能使鼓勵(lì)更有效。目前，我國企業(yè)人力資源績效評價(jià)等根底工作薄弱，在制定績效評估體系前沒有對各工作崗位進(jìn)展認(rèn)真的崗位分析說明，導(dǎo)致績效評估不能客觀準(zhǔn)確的反映員工的工作情況。對員工的績效評價(jià)主要是以員工的自我年度工作總結(jié)為主，并沒有按照崗位目標(biāo)體系和完成執(zhí)行情況逐項(xiàng)評價(jià)，容易脫離實(shí)際。流于形式的績效評價(jià)無法準(zhǔn)確的與薪酬、晉升、調(diào)動(dòng)、鼓勵(lì)直接掛鉤，也無法準(zhǔn)確提出員工工作技能、工作態(tài)度開發(fā)培訓(xùn)的方案，容易造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，也起不到太大的鼓勵(lì)作用。甚至導(dǎo)致員工不滿情緒的上漲，最終出現(xiàn)怠工偷懶的現(xiàn)象或者離職。薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學(xué)的職位分析和評價(jià)上，根本工資級別和獎(jiǎng)金系數(shù)與員工職位脫離，有的崗位勞動(dòng)強(qiáng)度小、工作時(shí)間短，收人卻高于比其強(qiáng)度大、時(shí)間長且相似或一樣性質(zhì)的崗位，這必然會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。在獎(jiǎng)金的分配上也存在不少的問題，如*企業(yè)在車間實(shí)行計(jì)件工資制，把每月各機(jī)臺(tái)的產(chǎn)量作為計(jì)算機(jī)臺(tái)人員月獎(jiǎng)金的主要依據(jù)，把質(zhì)量、損耗和現(xiàn)場等作為次要評價(jià)指標(biāo)。其結(jié)果各機(jī)臺(tái)人員一門心思提高產(chǎn)量，造成了產(chǎn)品質(zhì)量的下降和產(chǎn)品本錢的上升，甚至還出現(xiàn)了上一班人員為下一班交接人員惡意設(shè)置設(shè)備故障的現(xiàn)象。在有些企業(yè)內(nèi)，薪酬鼓勵(lì)的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎(jiǎng)勵(lì)，而最后又不兌現(xiàn)，結(jié)果是員工喪失了未來工作的熱情。這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到鼓勵(lì)作用，還會(huì)起到負(fù)的鼓勵(lì)作用，從而影響企業(yè)的整體經(jīng)營效率。無視鼓勵(lì)群體的層次性與差異性馬斯洛使被人們引用較多的一位美國管理心理學(xué)家。他認(rèn)為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，平安的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且，人的需要會(huì)隨著不同時(shí)期有不同的需要，這種需要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細(xì)，指出了每類需要的內(nèi)容。它告訴我們?nèi)说男枰嵌喾N多樣的，鼓勵(lì)方式也多種多樣的。不僅要給人以物質(zhì)的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是根本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。因?yàn)?，滿足人的高級需要將具有更持久的動(dòng)力。這就是馬斯洛的需求層次理論給我們的啟示。不同層次的人需求更不一樣，但是許多管理者在實(shí)施鼓勵(lì)措施的時(shí)候，并沒有從員工的動(dòng)機(jī)和需求出發(fā)，進(jìn)展認(rèn)真的分析考慮問題，“一刀切〞地對所有員工都采用同樣的鼓勵(lì)方法和手段，無視員工需求，認(rèn)為所有的員工的需求都是一樣的，結(jié)果是適得其反。因?yàn)椴煌瑢哟蔚娜怂非蟮膬r(jià)值目標(biāo)不同，有效的鼓勵(lì)必須建立在認(rèn)識(shí)人的價(jià)值取向的根底上，通過對不同類型人的分析，找到他們的鼓勵(lì)因素，有針對性的進(jìn)展適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，這樣的鼓勵(lì)才是有效、有意義的。事實(shí)上，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求是有層次性的。從低層次的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)鼓勵(lì)會(huì)更有效。而高層次的技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對成就的需要會(huì)更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要資源，企業(yè)要留住他們，除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神鼓勵(lì)(如先進(jìn)工作者)、培訓(xùn)時(shí)機(jī)和工作鼓勵(lì)〔如晉升、分配有挑戰(zhàn)性的工作)，以滿足他們的需要，鼓舞他們的士氣，進(jìn)而激發(fā)他們的上作積極性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)藝術(shù)難以提高鼓勵(lì)本來是一項(xiàng)綜合科學(xué)性、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要充分運(yùn)用已有理論成果和實(shí)踐經(jīng)歷不斷總結(jié)提高。而事實(shí)上做到這一點(diǎn)很難。管理的組織者往往不大注意在這方面花多大精力，有許多理論成果難以在管理的實(shí)踐中得到很好的消化，因而，現(xiàn)在推行的鼓勵(lì)制度本身就存在很大的非科學(xué)性。在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的提高方面聯(lián)想集團(tuán)可以說是一個(gè)典*。聯(lián)想集團(tuán)每年都選送一批中高層管理者到大學(xué)企業(yè)經(jīng)理人MBA教學(xué)研究班進(jìn)展學(xué)習(xí)深造，以提高企業(yè)管理層的管理理論水平以及管理鼓勵(lì)能力和藝術(shù)。近來理論界對人本管理的研究和討論比擬重視，我建議我們的企業(yè)管理者多了解一下人本管理的理論和方法，以提高自身的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)藝術(shù)水平。〔六〕不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)在人力資本投入上，有的企業(yè)似乎還沒有意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，人力資本投入缺乏；有的企業(yè)則急功近利，希望招到的員工一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，重學(xué)歷和己有的經(jīng)歷，無視對員工進(jìn)展持續(xù)的開發(fā)和培訓(xùn)。有些公司甚至從未給員工任何培訓(xùn)或承受繼續(xù)教育的時(shí)機(jī)，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有開展前途。企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識(shí)進(jìn)展更新，開掘現(xiàn)有人才的潛能，以保持企業(yè)開展變化后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大時(shí)差，且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在短視癥。這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出去“挖墻腳〞，沒曰其名“引進(jìn)人才〞，這樣不僅阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的開展，而且也嚴(yán)重打擊了他們的工作積極性。四、我國企業(yè)鼓勵(lì)員工的方法一提起員工鼓勵(lì)，很多人都會(huì)想到漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金。實(shí)際上鼓勵(lì)是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以鼓勵(lì)的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)鼓勵(lì)〔漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金〕只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)鼓勵(lì)的性質(zhì)不同，把鼓勵(lì)分為四類：成就鼓勵(lì)、能力鼓勵(lì)、環(huán)境鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)。1、成就鼓勵(lì)隨著社會(huì)的開展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。對知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就鼓勵(lì)是員工鼓勵(lì)中一個(gè)非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就鼓勵(lì)分為組織鼓勵(lì)、典范鼓勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)、績效鼓勵(lì)、目標(biāo)鼓勵(lì)和理想鼓勵(lì)六個(gè)方面。〔1〕組織鼓勵(lì)在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易鼓勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)力，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以到達(dá)鼓勵(lì)的目的。〔2〕典范鼓勵(lì)群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。公司可以將優(yōu)秀的員工樹立成典范，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)方法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的典范也可以改善員工的工作風(fēng)氣?！?〕榮譽(yù)鼓勵(lì)為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，代表著公司對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。〔4〕績效鼓勵(lì)在績效考評工作完畢后，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚公司對他工作的評價(jià)，就會(huì)對他產(chǎn)生鼓勵(lì)作用?！?〕目標(biāo)鼓勵(lì)為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以鼓勵(lì)員工的斗志，鼓勵(lì)他們更出色的完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)鼓勵(lì)，效果會(huì)更好?！?〕理想鼓勵(lì)每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同開展。2、能力鼓勵(lì)為了讓自己將來生存的更好，每個(gè)人都有開展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)鼓勵(lì)和工作內(nèi)容鼓勵(lì)滿足員工這方面的需求?！?〕培訓(xùn)鼓勵(lì)培訓(xùn)鼓勵(lì)對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承當(dāng)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎(jiǎng)勵(lì)。〔2〕工作內(nèi)容鼓勵(lì)用工作本身來鼓勵(lì)員工是最有意思的一種鼓勵(lì)方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會(huì)產(chǎn)生這種鼓勵(lì)。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會(huì)有大大的提高。3、環(huán)境鼓勵(lì)〔1〕政策環(huán)境鼓勵(lì)公司良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生鼓勵(lì)。這些政策可以保證公司員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會(huì)減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。〔2〕客觀環(huán)境鼓勵(lì)公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境，辦公設(shè)備，環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會(huì)向“高檔次〞開展。4、物質(zhì)鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。它是一種最根本的鼓勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益時(shí)普通員工的共同愿望，他決定這員工根本需要的滿足情況。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。五、對我國企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中存在問題的一些建議根據(jù)上述問題，現(xiàn)在就我國企業(yè)在員工鼓勵(lì)方面存在的問題給出一些建議：〔一〕合理的薪酬制度必須建立在客觀準(zhǔn)確的績效評估體系下，要建立客觀準(zhǔn)確的績效評估體系必須遵循以下原則1、定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則。通常情況下，更多的使用定量化的績效評價(jià)指標(biāo)，這有利于確定清晰的標(biāo)度，從而提高評價(jià)的客觀準(zhǔn)確性。這也是財(cái)務(wù)指標(biāo)仍占據(jù)主導(dǎo)地位的原因之一。但是針對不同崗位的工作性質(zhì)，人們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)將績效指標(biāo)量化并不可行，這就需要定性指標(biāo)作為輔助指標(biāo)來進(jìn)展評價(jià)。

2、少而精原則。這一原則指的是績效評價(jià)指標(biāo)只要能反映評價(jià)的目的，而不一定要面面俱到。也就是說，在設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)防止一切不必要的復(fù)雜化。構(gòu)造簡單的評價(jià)指標(biāo)體系能夠有效地縮短評價(jià)信息的處理過程乃至整個(gè)評價(jià)過程，提高績效評價(jià)的工作效率。構(gòu)建客觀準(zhǔn)確的績效評估體系的步驟：1、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫，企業(yè)負(fù)責(zé)此方面工作的人員應(yīng)建立一個(gè)適合企業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要的績效評價(jià)指標(biāo)庫。2、通過職位分析，針對不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價(jià)指標(biāo)。3、根據(jù)企業(yè)自身文化特點(diǎn)和績效評價(jià)的目的，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。當(dāng)然，在構(gòu)建的過程中要根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)來確定具體的評價(jià)指標(biāo)，以及評價(jià)方法和手段，不能一概而論。而薪酬制度的建立和實(shí)施要嚴(yán)格根據(jù)績效評價(jià)指標(biāo)體系。首先，個(gè)人的薪酬上下要根據(jù)不同崗位、不同等級的績效指標(biāo)要求進(jìn)展客觀準(zhǔn)確的評定，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄，要力爭做到公平、公正、合理盡量保證每一位員工心情舒暢。要在廣泛征求員工意見的根底上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在具體實(shí)施的過程中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；其次，在制定制度時(shí)要表達(dá)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與績效有關(guān)的信息，全面了解員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量的好壞，根據(jù)實(shí)際情況，對照績效評價(jià)指標(biāo)和薪酬制度進(jìn)展績效評估以及薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放。所以，薪酬制度的不合理關(guān)鍵是要建立在客觀準(zhǔn)確的績效評價(jià)指標(biāo)體系下，其次是要嚴(yán)格按照制度實(shí)施，不能搞官本位，不能隨意化?！捕辰⒑蛯?shí)施多跑道、多層次鼓勵(lì)機(jī)制基于我國企業(yè)無視鼓勵(lì)群體的層次性與差異性的問題，我們建議在不同時(shí)期，對不同類型的人應(yīng)該采取不同的鼓勵(lì)方式和手段。我國企業(yè)中，聯(lián)想集團(tuán)的鼓勵(lì)模式在解決這一問題上可以給我們很多啟示，其中多層次鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為鼓勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的鼓勵(lì)機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)方法，根據(jù)高科技企業(yè)開展的特點(diǎn)鼓勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上開展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能表達(dá)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以表達(dá)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只鼓勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要鼓勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想方法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的鼓勵(lì)機(jī)制主要是把鼓勵(lì)的手段、方法與鼓勵(lì)的目的相結(jié)合，從而到達(dá)鼓勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的鼓勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

〔三〕充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差異鼓勵(lì)的原則

萊賓斯坦等提出的*效率理論認(rèn)為，企業(yè)組織內(nèi)部的效率取決于個(gè)體員工的努力水平。只有針對不同類型的員工采取不同的鼓勵(lì)對策，才能到達(dá)預(yù)期的鼓勵(lì)效果，最終實(shí)現(xiàn)組織利益與個(gè)人利益的一致。

鼓勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，則影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人開展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定鼓勵(lì)制度，而且在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的開展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比擬強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽〞現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮葦M安于現(xiàn)狀，相對而言比擬穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诟拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系母咨隙非缶駥哟蔚臐M足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是根本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的鼓勵(lì)效力，特別是對于知識(shí)型員上而言。

知識(shí)型員工自我開展的目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)開展打下根底創(chuàng)造條件，他們渴望自我成長，自我開展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。他們參加企業(yè)不僅僅是為了獲得物質(zhì)報(bào)酬，還希望能發(fā)揮自己的專長，成就自己的事業(yè)，有著內(nèi)在成就的動(dòng)機(jī)。因此，企業(yè)在為知識(shí)型員工提供一份與奉獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，建立職業(yè)開展規(guī)劃，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，使其具備一種終身就業(yè)的能力。因此，企業(yè)應(yīng)關(guān)注對知識(shí)型員上的培訓(xùn)，為他們提供各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，使他們能清楚地看到自己在企業(yè)、在其專業(yè)領(lǐng)域的開展前景，獲得實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的滿足感。

〔四〕企業(yè)家的行為是影響鼓勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對鼓勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)展溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，這種情感謝勵(lì)往往能起到意想不到的效果。最后是企業(yè)家要為員工做出典范，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的表達(dá)。當(dāng)然在鼓勵(lì)中也不能忘記對企業(yè)家的鼓勵(lì)，最近國家出臺(tái)對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前開展。除了這些，我們更重要的是通過對企業(yè)家的不斷培訓(xùn)深造，努力提高企業(yè)家自身的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)藝術(shù)，以便更好的鼓勵(lì)企業(yè)員工。

〔五〕通過員工持股減少重要員工的流失

員工持股方案〔EmployeeStockOwnershipPlans,ESOP〕，自20世紀(jì)50年代ESOP在美國問世以來，它引起了人們的廣泛關(guān)注。員工持股方案是一種針對企業(yè)員工的股票獎(jiǎng)勵(lì)方案，對于中國的企業(yè)而言，員工持股更具有特殊意義。我國是一個(gè)人力資源非常豐富的國家，但對于每個(gè)企業(yè)來說，重要員工的流失還是讓企業(yè)非常頭疼的事。員工持股方案在解決重要員工流失方面是一把不錯(cuò)的鑰匙。如果企業(yè)將其中一局部股份拿出來，作為對重要員工的獎(jiǎng)勵(lì)讓員工持有，則可以促使重要員工作為資產(chǎn)占有者的利潤與資產(chǎn)所有者的利益長期保持一致，也就是員工和企業(yè)利益的一致，由此調(diào)和相互之間難以防止的各種矛盾沖突，調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低員工流動(dòng)，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣通過員工持股方案可以起到一下幾方面的鼓勵(lì)作用：

1、為員工提供保障。由于員工持股方案的實(shí)施，員工可以從企業(yè)得到勞動(dòng)、生活的保障，在退休時(shí)可以老有所養(yǎng)，同時(shí)員工也會(huì)以企業(yè)為家，安心工作，充分發(fā)揮自身的積極性。

2、有利于留住人才。在我國，勞動(dòng)力的流動(dòng)日益頻繁，實(shí)施員工持股方案，能有效地解決人才流失的問題。在員工的參與下，企業(yè)精神、企業(yè)文化才可以真正形成，員工都會(huì)將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。

3、有助于鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者。實(shí)施員工持股方案更重要的是，讓經(jīng)理層持有較大的股份，既有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)骨干的積極性。公司還可以實(shí)行期股制度，進(jìn)一步獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理的工作，這樣也就解決了對企業(yè)經(jīng)營者鼓勵(lì)的問題。

〔六〕通過股權(quán)鼓勵(lì)解決高級管理人員的流失

在我國，高層管理人員的流失可以說是司空見慣，有的高管甚至和企業(yè)一起成長起來，而且年薪幾百萬乃至上千萬，但還是離開了自己一手打造的企業(yè)，〔如一手打造小霸王的段永平〕。國外企業(yè)在解決這一問題上頗有心得，那就是經(jīng)理層股權(quán)鼓勵(lì)。股權(quán)是未來管理人員鼓勵(lì)的支點(diǎn)，是調(diào)動(dòng)管理人員積極性持久的新方法。目前股權(quán)鼓勵(lì)在國內(nèi)也越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實(shí)施了股權(quán)鼓勵(lì)方案。建立經(jīng)理股票期權(quán)鼓勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理層的工作積極性和保證管理層的穩(wěn)定性。經(jīng)理股票期權(quán)〔ESO〕作為一種長期股份鼓勵(lì)機(jī)制萌芽于20世