員工管理問題員工的管理

（員工管理）問題員工的管理

問題員工的管理發(fā)現(xiàn)問題員工（壹）、問題員工的定義所謂的“問題員工”，就是不斷沖擊公司制度的管理底線，其行為方式可能于團隊內引起不必要的混亂，影響他人工作，且導致團隊工作效率下降的人。調查顯示，問題員工于企業(yè)員工中所占的比例超過40%，這說明問題員工是企業(yè)中存于的普遍現(xiàn)象。如何把問題員工管理好，使問題員工轉變成為合格員工、高效員工，是所有管理層必須重視和解決的問題。（二）、問題員工的類型問題員工經(jīng)常表當下三個方面，即素質方面、意志方面、情感方面，每個方面均有壹些具體的表現(xiàn)形式（見圖5—3）。圖5—3問題員工的類型管理問題員工（壹）、問題員工處置要點針對“問題員工”的處理，應該做到合理合法，通常的做法如圖5—4所示。1.查找1.查找管理問題2.分析員工問題3.實施幫教，監(jiān)控改進4.辭退屢教不改的問題員工圖5—4問題員工處置的方法程度推進1、查找管理問題當出現(xiàn)問題員工時，管理者首先要查找管理中存于的問題。壹般而言，對于管理問題的分析應側重以下三個方面：首先，要對管理制度進行分析，查找制度漏洞；其次要對工作流程進行分析，做到流程順暢高效、沒有缺陷；第三要對管理者的行為進行分析，即管理者的行為方式，以便確定管理者的行為方式是否是導致員工出現(xiàn)問題的原因。2、分析員工問題分析員工問題主要側重三個層面，即愿不愿意、能不能夠、可不能夠。愿不愿意，主要是對員工的工作態(tài)度進行分析，要通過分析員工的是否存于缺乏工作意愿、工作態(tài)度消極的問題；能不能夠，主要是對員工的知識、技能進行分析，譬如，是否掌握崗位所要求的應知應會的知識，是否具備完成工作要求的工作技能等；可不能夠，即員工對于企業(yè)所規(guī)定的行為禁忌是否了解，是屬于明知故犯仍是不甚了解。通過上述分析，能夠幫助企業(yè)明確應當解決的問題，形成具有針對性的員工行為干預措施。3、實施幫教，監(jiān)控改進應該抓住壹切機會對問題員工進行教育幫助，隨時監(jiān)控改進效果，如果能夠使其回到“正軌”上來；從而充分融入公司的工作當中，那么他的經(jīng)驗就能成為公司的寶貴資產(chǎn)。相比重新招募、培訓新員工，幫老員工改進現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價要小得多。4、辭退屢教不改的問題員工若員工于幫教后仍然存于問題且屢教不改，企業(yè)應當依法和員工解除勞動關系。需要強調的是，是否辭退問題員工需要具備充分的證據(jù)，企業(yè)不應倉促做出決定。于做出辭退決定前，仍要注意觀察其變化。若長期沒有改進，則“孺子可教也”，只好“分道揚鑣”?？傊o退要合法、合理和合情，避免發(fā)生糾紛。（二）、常見問題員工的管理策略1、幫助問題員工改進工作問題員工經(jīng)常表現(xiàn)為“大錯不犯，小錯不斷”，于這種情況下，企業(yè)能夠采用下列步驟對員工行為進行干預：（1）、向員工說明其工作中存于的具體問題只談客觀存于的問題，而不談員工工作是否努力，且向員工說明其工作表現(xiàn)不佳所造成的后果。（2）、向員工說明他現(xiàn)有的工作表現(xiàn)壹定要說得具體。這樣做的主要目的不是僅告訴員工他當下的工作態(tài)度“不夠認真努力”，而是要通過他具體的工作表現(xiàn)來說明他工作中實際存于的問題。（3）、查找問題背后的原因員工是否缺乏培訓，缺乏必備的知識和技術技能？是否缺少工作動力？是否有外部因素于起作用？是否是員工的家庭或是經(jīng)濟上出了問題？是否有員工自我控制范圍之外的因素于起作用？找出問題背后的原因更有利于和問題員工進行溝通，是管理問題員工的良方。（4）、征求員工的意見聽聽員工的想法，見見他自己打算如何改善當下局面。（5）、同員工壹起探討各種解決問題的方案思考員工自己提出的方案于問題的解決上能夠發(fā)揮怎樣的作用。同員工壹起探討解決方案。將各種方案綜合到壹起找出解決問題的最佳方案。（6）、制定解決時間表，實施追蹤和反饋各方對應采取的具體行動達成壹致，且且制定出行動的具體時間框架，以及對解決問題的進展情況進行追蹤和反饋。2、問題員工的應對策略很多企業(yè)均有不同程度的“問題員工”存于，對于團隊管理者來說，他們的存于“如鯁于喉”，不得不拿出更多的時間來“對付”這些問題員工：要么是“專政”，即將這些難纏的“問題員工”或工作“緊閉”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”，“網(wǎng)開壹面”，即對這些問題員工睜壹只眼閉壹只眼，甚至有時“太歲頭上動土”也姑且忍讓。但之上的倆種管理方式均不是理想而有效的管理方法，作為管理者，應該有責任、有義務去深入探討這些“問題員工”所存于問題的根源，從而及時做出“診斷”，開出“藥方”，實施方向正確、手段和效果良好的管理。問題員工形成的原因不同，采用的策略也不同。針對常見的問題員工類型，能夠采用以下策略（見表5—3）。表5—3問題員工的應對策略類型表現(xiàn)形式解決方案習慣使然型由于個性因素造成自身問題。比如，有些員工由于自身原有的習慣，平時會表現(xiàn)出工作作風懶散、拖拉或玩世不恭等行為，這是形成問題員工的壹個主要原因對于有惡習，但于業(yè)務上有壹套的問題員工，作為管理者，就必須發(fā)揚“傳幫帶”的作風，使其遠離陋習，從而使其保持和團隊的合拍和步調壹致。而主要采用的有效手段便是動用“家法”，即制度和規(guī)范約束，當然，這需要管理者首先要“身正”，只有正己才能正人。以身作則和規(guī)范約束能夠起到鞭策后進的作用。對于沒有能力且“壹身壞習慣”的員工，那就需要“快刀斬亂麻”，壹個“殺”字解決。只有這樣，才能起到警示他人、凈化團隊的目的居功自傲型有的員工于工作業(yè)績非常優(yōu)秀時，就開始沾沾自喜，對誰均不屑壹顧，加之企業(yè)領導對其的偏愛，便不把上司放于眼里，從而成為問題員工對于此類員工，需要慎重對待，因此此類問題員工，由于“城府”往往較深，有時甚至會“牽壹發(fā)而動全身”，因此，需要采取壹定的策略和技巧。首先，要懂得先揚后抑，即經(jīng)常要通過見似表揚，實則“話中有話”的方式給予提醒。其次，通過加壓驅動的方式，“拔高”其工作指標，努力讓其做得更好，給其更大的挑戰(zhàn)空間和更多的提升機會。最后，給其提供更大的“展示”平臺，滿足其表現(xiàn)欲。比如，利用團隊員工做培訓的機會，讓其現(xiàn)身說法，即能滿足其表現(xiàn)欲，又表示了企業(yè)對其的尊重和厚望。當然，對于破壞制度和規(guī)定的“業(yè)務老油子”，絕不能放任自流，聽之任之，而應勇敢地拿起制度的“鞭子”，給予嚴厲的懲戒有恃無恐有的員工感覺“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、親戚于企業(yè)或本部門擔任要職的條件，對上司不理不睬，對工作不冷不熱，從而成為難以管理的問題員工此類問題員工于民營或私營企業(yè)里較為多見。治療這種“無知癥”，常用的診治方法是：首先要向其“傳道，即講述做人的基本道理和原則，闡明謙遜和崇尚禮儀是做人的美德，放棄固執(zhí)和無知。其次，要通過工作之便引導其建立工作目標，激發(fā)其工作熱情，讓其養(yǎng)成獨立自主的工作和生活風格，而不是依賴他人工作失寵型由于上司變遷或撤換,或自己工作不力而被降職、降級而使自己成為心理有問題的人。比如，壹家公司的部門經(jīng)理，由于工作中出現(xiàn)失誤，公司將其降職使用，面對新上任的上司，曾經(jīng)風光無限的經(jīng)理情緒低落，以致于工作中處處和上司作對，從面成為問題員工工作失寵，是造成部分問題員工產(chǎn)生的關鍵因素，對于這壹類的員工要能和其推心置腹地進行交流和溝通。要先肯定其以前的成績、對企業(yè)做出的貢獻，然后適時指出其“失寵”的原因，分析其工作中的失誤，最后，幫其修正工作計劃，告訴他“于哪里跌倒，就要于哪里爬起來”，鼓勵他重新樹立再創(chuàng)輝煌的勇氣壓力過大型由于工作目標制定過高，或下達的指標超出自己的實際承受能力而造成自己心理負擔過大，因而工作起來憂心仲仲，煩躁焦慮，思想消極，讓人感覺有問題對下屬的期望值越高，下屬的壓力往往也就越大。比如，于日常銷售管理當中，有時工作目標制定得過高，會導致物極必反的效果，從而讓員工產(chǎn)生逆反心理，如“軟抵抗”、消極怠工等。作為好的管理者，不僅會“加壓”，而且仍要能夠適時地給下屬“解壓”。其方法有二，壹是授業(yè)，即傳授給下屬完成目標的方法、技巧、策略，提供必要的支持，借此給其緩解壓力。二是解惑，即根據(jù)其心理癥結，解除其心理的困惑，讓其得到精神和智慧上的支持，增強下屬自信心，緩解其內于的緊迫感和壓力以牙仍牙型這類問題員工誤解上司“不公平”、認為上司對自己有偏見，而產(chǎn)生“積怨”，于壹些場合故意頂撞上司，以出自己心頭怨氣，例如，有的員工認為給自己制定的工作目標不合理，給自己提供的晉升機會少等，對上司壹直均是“橫眉冷對”，從而給自己戴上了問題員工的帽子由于下屬對自己的誤解而造成的問題員工，作為管理者壹定要能夠以寬廣的胸懷，給予下屬以寬容和包容，壹定要能敞開心扉真正傾聽下屬的心聲，感受他們的工作和生活，從而給予他們更多的理解和支持，而不是“以牙仍牙”，對其進行“報復”和“鎮(zhèn)壓”。作為管理者只有和下屬實現(xiàn)了心和心的溝通，問題才能浮出水面，才能使問題員工心理上沒有問題。對問題員工的管理，最忌“不分青紅皂白”而“壹棍子打死”，從而激化矛盾，也使自己作為管理者的權威壹掃而光，甚至讓整個團隊變得“內訌”四起而形成壹盤散沙，作為壹名優(yōu)秀的管理者，應是壹個能夠及時化解團隊內部矛盾，圍繞問題尋找方法的人，這就要求管理者不僅要堅持原則，而且要靈活應變心理失衡型由于通過對身邊和自己類似的事或物的比較而產(chǎn)生的心理不平衡，而表現(xiàn)出來的心理失常。比如，有的員工于見到原來同壹級別的同事成為自己的上司后，心中就會產(chǎn)生不平衡感。因此，于工作中要么經(jīng)常給予不配合或“搗亂”，要么就是散布壹些上司于某些方面不如自己的“貶損”言論等，從而成為上司眼中的問題員工嫉妒之心，人皆有之。對于此類問題員工，壹定要能夠放下架子，先做朋友，從而讓失衡的下屬找到平衡的感覺。絕不能于其面前以領導自居。對其“先交朋友，后做上級”，經(jīng)常于公開場合對其恰如其分地給予表揚或提及，這種“敬”和“疏”的方式，有時要比直接采取“堵”，即調離或“遏制”的方式，更讓人心服口服，更讓人感到可親和可敬家庭普故型個別員工由于家庭遭遇不測或離異等，而使自己心理失常，以致心事重重，影響工作由于家庭的原因而使自己的工作受到影響甚至成為問題員工的事情于工作中比比皆是，作為壹個好的管理者，壹定要能夠“體恤民情”，明察秋毫，及時發(fā)現(xiàn)員工的細微的變化，從而急他們所急，想他們所想，做他們的“知己”，盡其所能的幫助他們。對于自己幫不了的，如由于經(jīng)濟等因素自己無能為力的，能夠及時向企業(yè)或上司匯報，從而商量出壹個好的對策，幫助他們渡過難關，讓他們從內心且仍能增強他們對企業(yè)的凝聚力、向心力和企業(yè)的忠誠度管理問題員工的必備技能（壹）、員工培訓對任何壹個組織來說，無論是主管人員，仍是壹般員工，均只有通過不斷的學習、進步、充實和提高，才能適應組織內外環(huán)境日新月異的變化，才能勝任要求不斷提高的各項工作。管理者的職責是指導員工解決工作上的問題和渡過危機。如果危機是由員工自身的錯誤引起，這就需要管理者幫助員工進行改進，且給他提供改進的機會。幫助員工取得成功就是壹個管理才幫助部下改掉陋習，做出壹流工作的過程。如何成為壹個好的教練呢？1、必須相信員工均想把工作干好員工均希望取悅于上司，能夠于專業(yè)上成長。管理者首先要樹立員工想把工作干好的思想，再就是幫助他們獲取他們提高潛能和改進表現(xiàn)所需的技能、能力和知識，努力去干好工作。2、從自身行為著手，成為壹個卓越的榜樣管理者言行壹致，團隊成員就會越來越竭力仿效管理者。只告訴員工“按照我說的去做，而不要像我那樣做”的管理者會很快失去下屬的尊敬。3、提升自己的業(yè)務能力只有你具備了必備技能，你才能更好地幫助員工，如果連自己均壹知半解，如何能夠幫助員工改變現(xiàn)狀？4、及時反饋如果員工某件事做得好，那么及時告訴他們：如果出了錯，就及時給予指正，提出改進意見，以便讓其知道公司相信他們能把活干好。要牢記及時原則。5、經(jīng)常和屬下溝通，傾聽他們的回答管理者經(jīng)常和屬下交談，會更好地捕捉問題，觀察員工，能夠從他們那獲取信息，以便幫助判斷應獲取什么技能。于關注他們說什么的同時，要關注他們的身體語言。6、學會鼓勵指出他們的長處，且關注其表現(xiàn)的微小進展；把錯誤當作學習機會對待，絕不要威嚇他們。于他們表現(xiàn)好時要真誠贊揚。比如，你能夠這樣對壹個屬下說：“你昨天加班確實幫助我們解決了問題，為公司贏得了時間?！边@樣就指明了他工作的重要性。于培訓中，壹定要結合員工自身的案例來分析和討論，討論不壹定要得出結論，但壹定要深入，壹定要讓培訓的學員“知、道、悟”。從目的上說，首先要學員“知”，而后是“道”（于我國古漢文中“知道”是倆個字，首先是“知”，然后才是“道”），即能說出來，身體力行地實踐，更要于工作中“悟”。美國管理學之父彼得．德魯克說過：“管理的本質不于于知，而于于行?！睂嵤┡嘤柕恼孀C目的，不僅要讓學員“知”，更重要的是“知行合壹”。（二）、善于傾聽于和問題員工進行溝通時，要注意掌握傾聽的技巧，做到有效傾聽。于傾聽時要注意力集中，準確掌握對方語言所表達的信息，這樣能夠使傾聽變得更加有效，傾聽的步驟見表5-4。表5—4傾聽的步驟第壹步投入第二步理解第三步記憶第四步反饋排除干擾集中精力采取開放式姿態(tài)積極預期1.聽清全部信息，不要聽到壹半就心不于焉，更不要匆忙下結論2.注意整理出壹些關鍵點和細節(jié)，且加以回顧3.聽出對方的感情色彩4.克服習慣性思維5.結合視覺輔助手段6.“傾聽”對方的身體語言（僵硬型、厭煩型、焦慮型、興奮型、欺騙型或高傲型等表情）1.重復聽到的信息2.認清說話的模式3.采用某些記憶法4.記筆記1.運用誠懇適宜的身體語言予以回應2.提問的技巧：提問要注意對方特點；用范圍較窄的問題促成協(xié)議；用范圍較大的問題獲取信息；不想要答案也要提問3利用沉默的技巧（三）、有同理心“同理心”是個心理學概念。它的基本意思是說，要想真正了解別人，就要學會站于別人的角度來見問題。也就是能易地而處，設身處地理解他人的情緒，設身處地明白及體會身邊人的處境及感受，且可適當?shù)鼗貞湫枰？梢姡巴硇摹笔峭?、關懷和利他主義的基礎，具有“同理心”的人能從細微處體察到他人的需求。于溝通中，同理心尤其重要，有個英國諺語說：“要想知道別人的鞋子合不合腳，穿上別人的鞋子走壹英里?！闭f的就是同理心的概念，可是站于別人的角度來理解就夠了嗎？是不是仍有更深層的東西呢？我們把同理民分為倆個層次。表層的同理心就是站于別人的角度去理解，了解對方的信息，聽明白對方于說什么。做到這壹點，就達到了表層的同理心。深層次的同理心是理解對方的感情成分，理解對方隱含的成分，這樣做才是真正聽懂了對方的“意思”，才是深層的同情心。于溝通中，光有表層的同理心是遠遠不夠的，我們仍要有深層的同理心，這樣才能真正聽懂對方的“意思”。尤其是我們中國人，不善于表達自己的思想和觀點，很多情況下是讓對方懂暗示，讓對方“猜”。如果不知道通過“感情成分”和“隱含成分”來了解真實的信息，就會造成溝通的障礙。（四）、發(fā)現(xiàn)員工的離職傾向壹個員工如果感覺到于組織中的工作不如意，不順心，其心理上就會產(chǎn)生壹些微妙變化，從而產(chǎn)生離職的想法，這種想法又會反映到日常的行為變化當中。作為壹名合格的人力資源管理者，要能夠及時從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)這種變化，早做準備，防患于未然。任何壹個員工于離職前均不會告知別人自己要離職的事情，他們于離職前總是于提前做著準備，而這些準備均是悄悄進行的。可是，壹名合格的管理者仍是能夠從他們的行為變化中找到其離職的傾向。1、從語言上判斷（1）、于非工作場所同事間的閑聊當中，表露出對自己目前情況的壹些不滿或對公司和主管的怨氣。（2）、該員工壹向性格開朗，喜歡溝通交流，樂于助人，最近突然變得沉默寡言，工作當中悶聲不響，只是完成自己的工作。（3）、時不時地向其他員工了解壹些公司以前辭退員工的情況。2、從行為上判斷（1）、壹向不修邊幅，突然某壹天穿著十分講究，西裝革履，精神煥發(fā)，那么可能是該員工要去參加別的公司面試的征兆。（2）、悄悄轉移自己的物品。每個員工于公司里工作壹段時間后，均會積累壹些自己的東西、資料等，為了保證轉移目標不是太大，引起別人注意，于是于離職前壹段時間，每天下班時總是要帶走壹些自己的東西。（3）、工作熱情降低，工作效率變差。有了離職的想法后，該員工的工作熱情和工作效率和以前相比較會明顯下降。（4）、關注的內容發(fā)生變化。某員工突然間喜歡關注壹些招聘網(wǎng)站信息或者是勞動法的關聯(lián)內容。（五）淘汰當問題員工經(jīng)過溝通、培訓、改進等壹系列措施整改后，其績效考核的結果仍然處于考核的末位，沒有取得明顯改觀，那么企業(yè)就應果斷淘汰這類員工。建立完整科學的淘汰機制是企業(yè)運營當中人力資源管理能時刻保持競爭活力的保證。1、建立淘汰機制的作用作為壹個現(xiàn)代企業(yè)，必須建立科學合理的淘汰機制，其作用主要體當下以下五個方面：（1）、辭退不合格員工，改進組織的人力資源結構。（2）、刺激員工積極向上，于組織內形成競爭氛圍。（3）、裁減冗員，降低用工成本，提高競爭力。（4）、有助于新的管理方法的實施。（5）、改善管理，提高效率。2、淘汰員工的原則每個企業(yè)均會有約10%業(yè)績低下者或明顯不合適的員工存于，為淘汰這類員工，用人部門和人力資源部門常常煞費苦心，采取各種辦法，結果卻常常引發(fā)被淘汰者的強烈不滿，甚至引起勞資糾紛。因此，于淘汰員工時應注意把握以下九個原則：（1）、幫教失敗原則對不勝任工作和業(yè)績低下者，于經(jīng)過批評教育或工作培訓以及崗位調整之后仍無法達到崗位和公司要求后才能予以淘汰。（2）、尊重事實、淡化細節(jié)原則于準備淘汰時，須事先搜集好員工的業(yè)績考核資料，只有于證據(jù)充分的前提下實施淘汰管理才能使員工接受將被淘汰的事實，不致引起員工過激的行為。（3）、不要傷其自尊心原則于淘汰面談時僅對其工作業(yè)績不佳作出評價，不對員工性格、為人處世加以評論。淘汰員工時，盡量告知員工本人，且不是他能力不夠或本人有問題，只是不適合公司目前提供的工作而已。（4）、壹次不宜淘汰太多的員工原則淘汰面過大，會對留于公司的其他員工的工作積極性和工作心態(tài)造成負面影響，員工會感覺受傷害，沒有安全感，需要做很多的工作，很長時間才能扭轉這個局面。（5）、注意掌握身體語言，預防矛盾激化原則于和員工進行淘汰面談時,面談者要注意自己的身體語言和面部表情等,且注意說話的語氣、措詞。即將被淘汰的員工特別敏感和易被激怒，稍有不慎，便會造成和員工的爭端。（6）、不要摻雜個人情感原則于和員工面談時，要措辭謹慎，語氣誠懇，態(tài)度堅決。談話的內容不要涉及個人恩怨和情感，要時刻牢記是于代表公司和其談話。（7）、為員工留有余地原則任何壹個員工均會有所長、有所短，有很多員工業(yè)績低