當前企業(yè)庫存管理存在的問題供應鏈環(huán)境下庫存控制策略

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庫存是一項代價很高的投資，尤其是對我們原材料（光鋁）占生產成本極高的的鋁涂層企業(yè)來說更是如此。因而，降低庫存水平，提高庫存周轉效率顯得特別重要。正確認識和建立一個有效的庫存管理系統(tǒng)既是非常迫切的問題，也是擺在涂層企業(yè)面前一個現實的課題。本文擬從當前涂層企業(yè)光鋁庫存管理存在的問題入手，提出供應鏈環(huán)境下適合涂層企業(yè)庫存管理的控制策略，并對策略的實施進行可行性分析和探討。第一部分當前企業(yè)庫存管理存在的問題庫存控制問題是采購調度部門的重要課題，也是企業(yè)最為苦惱的事情。物料庫存占用大量資金、人力與場地，造成資金不能及時周轉，場地不能充分利用，并耗用大量管理資源，在很大程度上可以說庫存是集團企業(yè)高速發(fā)展時期的痛。集團公司曾三令五申地強調要解決涂層企業(yè)的光鋁庫存過高問題，但仍收效甚微。到底是什么原因造成的呢？為此，我們對涂層企業(yè)的光鋁庫存來進行定量和定性分析試圖尋找答案。我們隨機抽樣了涂層企業(yè)六月3日、10日、18日、22日、30日共五天的庫存進行庫齡結構分析。庫存時限指標10天內20天內30天內60天內60天以上總庫存平均庫存10601545187523686202988占存量%35.5%51.7%62.8%79.3%20.7%100.0%樣本調查的日平均庫存2988噸，其中：60天以內庫存2368噸，占總存量的79.3%，30天以上60天以內的庫存493噸，占16%，時間跨度較大，占比相對較小，大都是一些規(guī)格特殊、單個規(guī)格數量又小的品種，消化進度緩慢；30天以內庫存1875噸，占總存量62.8%，單日結余庫存大概占總量1%以上，是庫存較為集中的時間段，是我們進行庫存控制的重點；而10天以內庫存1060噸，占總存量的36%，單日結余存量為總存量的2.8%－7.6％，是庫存最為集中的時間段，也是我們進行庫存控制的重中之重。如何把這10天內的庫存及時轉化為涂層企業(yè)生產線上的在制品或銷售出去，是減少庫存、發(fā)揮庫存效率的關鍵所在。六月份各涂層企業(yè)銷售4859噸，采購4787噸，平均每天銷售161噸，如果我們把這作為每天消化庫存的一個參數，那么10天內的庫存數量相當于涂層企業(yè)大概7天的銷量1100噸左右。這基本符合涂層企業(yè)光鋁庫存正常周轉的要求，目前山東力同的庫存周轉（11天）就快要接近這個水平。如果把這占總庫存三分之一強的10天內庫存作為涂層企業(yè)一個合理的庫存水準，應該是我們庫存管理的一個理想目標。光鋁在入庫后10天仍未投入生產使用或銷售，至少說明了這樣三個問題：一是計劃不準而造成積壓滯銷，主要反映在計劃數量過大或規(guī)格不對路上。月計劃實際上是涂層企業(yè)計劃員對市場的主觀性判斷，是一個預測值，并非是一個有效的需求反應機制；在資源供應緊張的情況下，月計劃的確立，使得周計劃流于形式，難以應付市場變化。從各涂層企業(yè)的一個月以上庫存形成原因看，計劃不準是造成涂層企業(yè)庫存居高不下的主要原因；二是訂單交期控制存在問題。為片面追求到貨及時，涂層企業(yè)而將交期大大提前，致使光鋁滯留在倉庫時間過長。另外由于供應商生產安排不恰當而在交貨時間上過于集中，未能做到均衡發(fā)貨，階段性地影響涂層企業(yè)庫存的提高；三是產品質量有問題，而又沒有及時得到解決，長期擱置在倉庫有的甚至變成死料，擠占了庫存效率的發(fā)揮空間。這些問題的存在對庫存控制來說都是致命的傷害，也是我們庫存控制和分析所要解決的主要問題。只有控制好這10天內的庫存，縮短在庫時間，加速它的周轉才可能促進整個庫存的良性循環(huán)，庫存水平才有可能降到最低。以上的分析僅僅是從涂層企業(yè)考慮的，是以供應鏈單個節(jié)點企業(yè)為對象，不能全面反應高庫存形成的根本原因。從供應鏈整體角度看，目前涂層企業(yè)庫存水平較高主要還有以下原因：

1、供應鏈企業(yè)間缺乏整體觀念

從庫存功能可以看出，持有一定的庫存是非常必要的，于是供應商持有自己的庫存，各個涂層企業(yè)持有自己的庫存，鋁塑板復合企業(yè)也持有自己的庫存。也就是說，整條供應鏈各個節(jié)點都獨立持有自己的庫存，使得整個供應鏈停留在物流環(huán)節(jié)的庫存數量龐大，加大了供應鏈的庫存風險。另外，供應商和涂層企業(yè)之間因為各自都有自己的庫存考核指標，企業(yè)間缺乏協(xié)調與合作，相互之間的信息透明度不高，導致交貨期不準時和服務水平下降，使得庫存控制變得更為困難。供應鏈管理越來越強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，在信息和知識共享、合作關系充分發(fā)展的基礎上，供應鏈伙伴將尋求更深層次的合作。而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競爭關系。企業(yè)與供應商的合作時間長短在一定程度上可以反映供應鏈的結構穩(wěn)定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應鏈結構應具備較穩(wěn)定的供需合作關系。2、信息缺乏共享，資源不能得到有效的整合、利用信息傳遞缺乏一個有效交流的平臺。信息交流仍停留在電話、傳真和電子郵件這一層面，人工操作多、準確性差、效率低。

供應鏈上的企業(yè)信息并沒有很好地集成和整合，沒有與供應鏈上的企業(yè)進行信息實時共享，信息嚴重的不對稱、不透明。當供應商需要了解涂層企業(yè)用戶的需求信息時，常常得到的是延遲或不準確的信息，無法掌握涂層企業(yè)的真正需求和訂單的確切交期，因而無法做到快速響應客戶的需求；涂層企業(yè)無法準確掌握供應商的供貨能力。由于對交貨的準確時間心中無數，涂層企業(yè)往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，造成了光鋁在庫時間的延長。供應商對涂層企業(yè)客戶的需求難以把握，往往依靠涂層企業(yè)下達的訂單計劃來安排生產。由于計劃與實際往往存在差距，容易產生庫存不足或過剩的現象。這樣，也往往導致大量庫存，同時也降低客戶的滿意度。信息可以轉化為庫存。供應鏈管理的最為重要的工具就是信息化，通過信息的及時對接來降低庫存。世界著名企業(yè)沃爾瑪簡直把信息化運用到無以倫比的地步，是信息化的先鋒，沃爾瑪借助于互聯(lián)網和電子商務成功地將自己的商業(yè)版圖拓展到世界的每個角落就是最好的例證。

3、缺乏提高客戶服務水平的意識

在供應鏈管理環(huán)境下的庫存優(yōu)化的目標有兩個：一個是降低供應鏈整體成本，提高庫存周轉率；另一個就是提高客戶服務水平。這是一對矛盾的兩個方面，高的客戶服務水平，是要以高庫存為代價的。而后者在現今日趨激烈的市場競爭中變得越來越重要。但是，盡管我們的庫存很高，供應商和涂層企業(yè)的客戶服務水平卻很難令客戶真正地滿意，交期難以得到保證，產品質量問題多仍是造成庫存的一個較大因素。

4、庫存管理分散、條塊分割

由于供應商和各涂層企業(yè)分散在五個省市，運輸距離在600到1600公里不等，涂層企業(yè)要實行庫存優(yōu)化和共享的物流成本較高，同時供應商和涂層企業(yè)都保持一定的庫存并分別實施自己的庫存控制策略，他們往往為了應付需求的突發(fā)性變化和保護自己的利益，提高客戶滿意度，一味地提高庫存水平。特別是由于處于分散距離較大的四個涂層企業(yè)庫存偏高和結構的不合理，要進行庫存優(yōu)化、資源調劑困難重重。第二部分供應鏈環(huán)境下庫存控制策略供應商與涂層企業(yè)在庫存控制上有一系列共性的問題。供應商方面的主要問題是備貨期較長，以及來自各涂層企業(yè)的訂單有較大的不確定性。對涂層企業(yè)來說，主要問題是存貨較高，及供應商提供的服務較差，如交貨期延遲和質量問題等。備貨期較長和交貨不準確部分原因在于供應鏈的需求扭曲。為了保證高質量的服務水平，涂層企業(yè)覺得需要足夠的安全庫存，來緩沖由于供應商產品供應的不確定性帶來的混亂，這就扭曲了通往供應商的需求，使需求信息向供應鏈上游傳遞時有放大的趨勢，造成供應鏈上需求的不同步。在經濟全球化迅速發(fā)展的今天，市場的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。在供應鏈管理的環(huán)境下，供應鏈管理的目標是通過貿易伙伴間的密切合作，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應鏈的各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的。因此，應該尋求一種新的合理的庫存管理系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)的條塊分割的管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得高效的運作?，F結合集團庫存管理實際，本文介紹以下二種適應集團供應鏈管理的庫存控制新策略。一、供應商管理庫存(VendorManagedInventory，簡稱VMI)供應商管理庫存(VMI)系統(tǒng)，即在信息共享的基礎上，買方將其庫存決策權交給供應商。本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題。通過供應鏈成員之間的合作和協(xié)凋，以系統(tǒng)、集成的管理思想對供應鏈的庫存進行管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，允許供應方對需求方的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經達成一致的目標框架下由供應方來管理庫存和決定每一種產品的庫存水平，對庫存擁有控制權和所有權。隨著競爭環(huán)境的變化，目標框架也會經常性地被修改和調整，通過持續(xù)改進來適應不斷變化的競爭環(huán)境。VMI的核心思想在于買方放棄商品庫存的控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據需求方提供的每日商品銷售資料、在制品及原材料庫存情況來集中管理庫存，替需求方下單或連續(xù)補貨，來實現對市場需求變化的快速反應，縮短整個供應鏈的提前期，從而減少庫存管理成本，有效規(guī)避供應鏈風險，更好地改善客戶滿意度，并促進銷售，使整個供應鏈更具柔性和競爭力。供應商管理庫存的實施使企業(yè)能夠在提高自身服務水平的同時降低成本，這就是許多企業(yè)實施供應商管理庫存的動力所在。具體的說，在保證較高服務水平的前提下，供應商管理庫存所帶來的直接利益有：①降低買方庫存；②降低供應商庫存；③降低雙方的某些管理費用；④增加銷售。此外，通過實施供應商管理庫存而使供需雙方節(jié)省的庫存成本、管理費用以及增加的收入可以被用于再投資，進一步增加企業(yè)的實力。二、及時系統(tǒng)（Just-In-Time，簡稱JIT）及時系統(tǒng)（JIT）內容包括：①在需要時具備而且只具備所需要的庫存；②提高質量直到零缺陷；③通過減少生產準備時間和批量規(guī)模來縮短供貨提前期；④不斷改進生產運作過程使其增值，以最低成本完成整個生產過程。JIT既是生產調度技術，又是庫存控制技術。作為生產管理控制技術，JIT考慮的是增加價值和消除浪費，為此，在生產運作中所用的任何資源，無論它是原材料、成品或是它們之間的任何階段的產品，都應該加工生產成能在恰到好處時用上的產品，強調有計劃地消除所有浪費。而零缺陷的質量目標，就是不允許在遷移過程中有缺陷的產品流入并破壞相繼的后一過程。JIT這種庫存管理的理念，其目的是維持剛好夠用的物資，在正合適的地方，在正合適的時間，生產剛好合適的產品總量，有效地控制了物資在物流環(huán)節(jié)的停留時間，從而降低了庫存。JIT與VMI一樣，都是在供應鏈管理下有效的庫存管理方法，它們的優(yōu)點都是采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，信息共享，也就實現了準時化、同步化運作。因此在降低庫存、優(yōu)化供應鏈運作成本上效果顯著。VMI關注的是供應鏈上不同環(huán)節(jié)企業(yè)間的庫存，把庫存管理變多級為單級，庫存控制變得更為有效，提升庫存效率的空間更大，可操作性較強，后面將作詳細討論；而JIT更為關注的是生產企業(yè)本身在信息化的基礎上如何快速有效地響應市場需要，并把成本降到最低，但技術上要求較高，運用不好有較大的缺貨風險，本文不作詳細探討。兩者有機地結合運用效果會更好，將有利于大大降低集團企業(yè)總體的庫存水平。第三部分供應商管理庫存的可行性分析一、供應商管理庫存理論介紹（一）供應商管理庫存的定義供應商管理庫存系統(tǒng)（VMI）是一種在客戶與供應商之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，生產廠家等上游企業(yè)對客戶等下游企業(yè)的庫存進行管理和控制。具體地說，生產廠家基于客戶的銷售、庫存等信息，判斷客戶的庫存是否需要補充，若需要，則自動向本企業(yè)的物流中心發(fā)出發(fā)貨指令，補充客戶的庫存，并按市場需求安排生產計劃。供應商管理庫存的主要原則是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權和所有權。供應商與客戶的緊密合作大大改善了整個流程，減少了庫存占用資金，共同著眼于最終消費者的需求。（二）供應商管理庫存的實施原則1.合作精神。在實施VMI策略中，相互信任和信息共享是非常重要的，供應商和客戶都要有良好的合作精神，這樣才能保持長期較好的合作。2.互惠原則。VMI不是成本如何分配或由哪一方支付的問題，而是減少雙方的成本問題。通過VMI使雙方的成本都得到減少。3.目標一致性原則。雙方各自明確各自的責任，在觀念上達成一致。如存貨的擺放，支付流程，費用結算等，并體現在雙方的框架協(xié)議中。4.持續(xù)改進的原則。供需雙方能共享利益和消除浪費，是項目中難度最大、耗時最多的一項內容。持續(xù)不斷的業(yè)務流程優(yōu)化重組是實現上述目標的有效途徑。（三）供應商管理庫存的發(fā)展趨勢二十世紀末，隨著經濟發(fā)展與競爭態(tài)勢的轉變，供應鏈管理作為一種嶄新的管理思想,引起業(yè)界的實踐潮流和眾多學者的關注。VMI作為其中的一種庫存模式，在理論與實踐上逐漸得到完善。在歐美國家，VMI在20世紀90年代至今的時間里已經發(fā)展為一種成熟的庫存模式。它的實施已經在眾多企業(yè)獲得成功。海外：大型零售商如沃爾瑪、凱馬特、家樂福等都是實施VMI的先驅者；通訊業(yè)巨頭朗訊的大部分原材料管理系統(tǒng)已轉變?yōu)閂MI系統(tǒng)；IT業(yè)的戴爾、惠普也是成功實施VMI的典例。2000年3月，香港吉之島建立起了與P&G的VMI系統(tǒng)，給雙方帶來的直接效益是銷售增加45%，平均庫存周轉時間從4周減為2周，缺貨率從7%降為1%。2001年3月，NEC通過VMI系統(tǒng)減少了90%的庫存，把自己從庫存積壓的風險中解放出來。2001年10月，雀巢和家樂福也嘗試了VMI系統(tǒng)，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由80%提升至95%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70%提升至90%。國內：美的空調在2002銷售年度導入vmI模式，開始實踐“用信息替代庫存”這一經營思想。實行供應商管理庫存以后，美的零部件庫存周轉率在2002年達到7080次左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。2000年10月份，海爾ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，開始部分實行VMI，到目前80%以上的海爾供應商實現了VMI管理，不但海爾實現了零庫存的目標，而且降低了供應商的庫存，使庫存信息達到共享，實現了供應商的成本最低，提高了整條供應鏈的響應速度，達到了互動雙贏。還有寶鋼集團、聯(lián)想集團、中國石化、中國煙草等企業(yè)都在施行VMI模式，并取得了較好的效果。事實已經證明，VMI是未來的一個潮流，將帶來商業(yè)營運模式的變革。在經濟發(fā)展相對落后、信息化起步晚的我國，VMI的成長仍需理論和實踐上的推動。（四）供應商管理庫存的優(yōu)缺點在國內外近幾年的應用研究中，VMI被公認為是一種較好的庫存管理與控制策略，其好處不勝枚舉。上游企業(yè)管理和控制下游企業(yè)的庫存，下游企業(yè)只需要協(xié)助上游組織制訂計劃，下游企業(yè)可以實現”零庫存”，而上游企業(yè)也可以大幅度降低庫存。實施VMI，可以達到供應商和零售商的”雙贏”，不僅客戶可以降低庫存成本，供應商也有很多好處，具體有以下幾點:1.由供應商管理庫存，可以實現用戶零庫存，大大節(jié)省費用，降低成本，把用戶從庫存的陷阱中擺脫出來，集中精力搞好生產和營銷工作發(fā)揮核心競爭力。2.由供應商管理庫存，增加了庫存管理的主動性和靈活性，供應商可以根據用戶需求信息適時地調整生產和供應計劃，及時補充庫存，既避免盲目生產造成的浪費，也可以避免庫存積壓、庫存過高所造成的浪費以及風險。同時由于這種機制把供應商的責任（產品質量好壞）與利益（銷售利潤的多少）相聯(lián)系，因此，加強了供應商的責任性，自覺提高了客戶滿足度和服務水平。VMI也存在著一些不足，主要有以下幾方面:1.供應商管理庫存建立在雙方高度信任的基礎上，因為整個過程中的銷售情況和庫存情況都是透明的，所以存在著信息的濫用和泄露的問題。2.雖然協(xié)議框架是供應商與客戶共同協(xié)商的，但供方擁有主動權和決策權，在決策過程中會因為協(xié)商不夠而造成失誤。3.供應商管理庫存雖然使整個供應鏈的庫存下降了，但增加了供應商的管理成本，庫存費用、運輸費用、物料損壞等都不是由客戶承擔，而是由供應商承擔，這無疑增加了供應商的風險。4.供應商管理庫存要求雙方高度的合作，但一般的供應商和客戶都難以做到。5.建立供應商管理庫存信息系統(tǒng)前期需要較高的投資。（五）供應商管理庫存模式的實施條件1.基礎和保證共同利益基礎上的相互信任是VMI成功的基礎，良好的溝通是VMI成功的保證。上、下游企業(yè)建立和維護戰(zhàn)略伙伴關系，供應鏈才能實現更好的集成，才能實現在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設計和控制。2.技術支持要實現VMI，必須具備以下條件：一是用戶庫存狀態(tài)的透明化，即供應商對庫存能隨時跟蹤調查；二是業(yè)務處理的標準化，主要指訂單的標準化。因此VMI的實施需要一些支持性技術建設。VMI的支持性技術主要包括：條碼技術，條碼應用標識符，ID代碼，EDI/INTERNET，連續(xù)補給程序等。另外由于VMI的實施改變了傳統(tǒng)管理模式，必須依靠先進的信息技術，建立起其運行平臺，VMI的實施需要系統(tǒng)的解決辦法。（六）實現VMI的注意事項：企業(yè)在實施VMI策略的過程中，一定要注意和其他先進的庫存控制方法相配合使用，以最大限度地降低庫存成本，提高服務水平，增強競爭力。在供應鏈環(huán)境中的VMI并不是要建立供應商——買方企業(yè)的一對一的管理模式，存儲在某個用戶企業(yè)內的VMI作為供應商和該企業(yè)的共享資源，可以輻射周邊的相關企業(yè)。因此，在供應鏈管理系統(tǒng)中就應該具有代領、代銷和代管功能，進一步為供應商和企業(yè)所形成的這種雙贏體系增加效益。VMI策略是一種集成化供應鏈管理模式，它有效地將外部資源轉化為企業(yè)內部的資源，改變了原來的縱向一體化模式，向橫向一體化模式發(fā)展。二、涂層企業(yè)實施VMI分析（一）問題的提出香港力同國際控股集團，國內涂裝界的領跑者，位居中國鋁涂裝行業(yè)第1位，中國涂裝行業(yè)第3位。雖然在鋁加工和鋁涂裝領域已是國內的龍頭企業(yè)，也具有完整的產業(yè)鏈，但其庫存管理依然不能令人滿意，居高不下的庫存水平、效率不高的響應速度，已成為制約集團企業(yè)進一步提升其服務品質、降低成本、擴大銷售份額的重要因素。如何改善庫存管理水平，成為企業(yè)不得不直面的現實問題。1、企業(yè)概況香港力同國際控股（集團）有限公司創(chuàng)立于1998年。集團致力于引領中國鋁彩涂加工業(yè)的發(fā)展，經過多年的努力，集團資產規(guī)模和經營規(guī)模保持了持續(xù)、快速的增長，已發(fā)展成為中國鋁彩涂加工業(yè)最具競爭力、最具影響力的大型企業(yè)集團，是中國最具實力的多元化控股企業(yè)之一。目前，集團已發(fā)展成以鋁加工業(yè)和鋁涂裝業(yè)為龍頭產業(yè)，兼營化工、裝飾建材、裝飾用品、機械制造、木加工、海外投資、環(huán)保等產業(yè)的企業(yè)集團，擁有分布中國香港、上海、廣東、江蘇、山東、河南、黑龍江等地18家下屬企業(yè)，西班牙、阿聯(lián)酋2家海外企業(yè)和莫斯科、溫哥華、瓦倫西亞、迪拜、孟買5個海外辦事處，以及數千名員工。公司核心業(yè)務是鋁加工和涂裝，并是其業(yè)務的重要組成部分。2、面臨的問題市場競爭越來越激烈，利潤空間也越來越??；客戶對產品質量要求越來越嚴，交貨期越來越短；隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，資金需求也越來越大。無論是競爭對手的壓力，還是用戶的要求或是企業(yè)內部管理的需要，都迫使企業(yè)必須在降低成本，提高響應速度和質量方面做出大的改進，以滿足各方面的需求。（二）涂層企業(yè)的物流和庫存管理1、涂層企業(yè)的物流和供應鏈。涂層企業(yè)是加工性的制造企業(yè)，這注定了企業(yè)必須采購大量的鋁材進行生產。由于鋁原值較大，加工成本及附加值相對較低，投入與產出效率不成比例。2010年上半年光鋁采購量達3萬噸，采購金額達5.3億元。這么大的采購量決定了涂層企業(yè)的物流表現好壞直接影響企業(yè)的經濟效益。讓我們來看看集團以鋁加工為鏈條的供應鏈情況（見下圖）。供應鏈結構圖從圖中我們不難看出，在供應鏈的上游，供應商分成兩類：一類是集團企業(yè)內供應商—河南力同，另一類是集團企業(yè)外的供應商，如登電、鄭鋁、龍興鋁業(yè)等。在供應鏈的下游也是如此，本文不作討論。2、涂層企業(yè)的庫存管理涂層企業(yè)的庫存管理方法都是基于各自獨立的庫存控制方法。在庫存補給方面，其基本策略是：根據各自庫存和市場預測情況，提出要貨計劃，被動接受供應商交期安排和庫存補給。（三）VMI策略在涂層企業(yè)的實施1、VMI策略的實施步驟為了使VMI策略得以有效實施，實施過程將分三個階段：A．規(guī)劃業(yè)務流程階段供應商和涂層企業(yè)一起討論協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務流程、庫存控制的有關參數及庫存信息的傳遞方式等。B．各種條件準備和系統(tǒng)解決方法設計階段考慮到涂層企業(yè)和供應商并沒有運用信息系統(tǒng)實施ERP戰(zhàn)略，故為了實現VMI必須添置一定軟硬件和軟件系統(tǒng)以滿足實施VMI的需要。C、實施階段在設計完成系統(tǒng)解決方法后，就可啟動VMI，先選擇個別涂層企業(yè)作為試點，使供應商完成日常準時交貨和補貨業(yè)務。2、VMI實施存在的主要問題A、市場預測的準確程度不高；B、用戶與供應商之間的利益分配不盡合理；。C、產品代碼、電子化管理程度不高。3、實施VMI的范圍和流程細節(jié)要求為了改善庫存管理水平，必須走創(chuàng)新之路，即改變其現有的庫存管理模式，引入先進的庫存管理思想。VMI策略從理論上和實踐中都被證明對改進庫存管理是行之有效的，同樣VMI也能對改善集團的庫存管理做出貢獻。A、供應商的選擇。由于集團在鋁加工制造的上中下游有一條完整的產業(yè)鏈，實施VMI與其它企業(yè)相比有不可比擬的優(yōu)勢。河南力同是集團內部一家鋁加工企業(yè)，與集團四家涂層企業(yè)之間相互信任是沒有障礙的，同時河南力同的生產能力可以滿足整個集團60%的供應，一旦實施成功對改善存貨狀況貢獻較大，并可大大減少了實施過程中的難度。因此，河南力同是先期試行階段的最好選擇。而登電等定點供應商，要與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關系還有一段很長的路要走，近期不作考慮，其操作模式可參照VMI策略來運用，但其貨物配送和庫存轉移仍維持原來方式不變。B、產品的選擇。根據河南力同的生產能力，寬度在1270mm以下的冷箔軋產品納入VMI范圍。C、涂層企業(yè)的試點選擇。為穩(wěn)步推進VMI的實施，選擇管理基礎條件好、庫存占用大的涂層企業(yè)作為試點（可考慮廣東力同），運行一段時間并取得成功經驗后再全面推開。D、機構的設置。方案一：將河南力同的生產經營部與集團采供中心合二為一，負責河南力同的生產調度、原材料的采購、各涂層企業(yè)的銷售、在制品、生產計劃、庫存信息的集成、庫存補給、物流配送等，并對登電等定點供應商進行管理和開發(fā)。方案二：將集團采供中心獨立為第三方物流機構，統(tǒng)一協(xié)調河南力同與涂層企業(yè)間VMI的實施和集團外部供應商如登電、鄭鋁、龍興等的采購工作。條件成熟時，考慮將登電、鄭鋁、龍興等供應商導入VMI，成熟一個導入一個。E、作業(yè)流程的設置a.按客戶訂單組織貨源。這應成為實施VMI后的主要訂單模式，其流程為：涂層企業(yè)業(yè)務人員與客戶進行業(yè)務洽談——將洽談內容（主要包括品種、規(guī)格、數量、交期、質量要求五大要素）傳送至供應商——供應商回復——涂層企業(yè)與客戶簽單——傳送客戶訂單到供應商——供應商進行信息集成——再按客戶訂單要求安排生產計劃、原料采購等——供應商實施生產——成品入庫——組織配送——運輸——入VMI倉庫——涂層企業(yè)代管——出庫轉移到涂層企業(yè)生產線——涂層成品入庫——銷售出庫——客戶。b.常用規(guī)格庫存補貨流程。這一流程有利于減少涂層企業(yè)缺貨損失，提高客戶滿意度。應注意盡量控制規(guī)格數量，對單一規(guī)格月需求量至少30噸以上的才作考慮備庫。其流程為：供應商與涂層企業(yè)根據前三月銷售資料共同協(xié)商確定需要備庫的合金規(guī)格、最高和最低庫存數量——供應商或第三方物流根據涂層企業(yè)銷售、庫存數據、生產計劃和雙方確定的最低庫存量等情況進行補貨。F、庫存商品的轉移時點供應商負責配送并將物貨送到涂層企業(yè)倉庫，由涂層企業(yè)代管，涂層企業(yè)暫時不需要付款。貨物出庫時即為貨物轉移時點，計減供應商庫存，開具銷售單據，向涂層企業(yè)結算貨款。G、費用的分攤運輸費用、VMI系統(tǒng)運行費用由供應商負擔，VMI倉庫管理費用（含倉管人員工資）由涂層企業(yè)負擔。H、采購價格的調整實施VMI交貨，供應商貨款交付期將會延長，運費增加、風險也隨之擴大，應在價格上來作適當調整，使雙方獲益。4、實施VMI面臨的困難及解決之道A、任何新生事物在它開始出現之時，都不會一帆風順的，根據涂層企業(yè)和供應商的供應鏈現狀，在實施VMI策略的過程中，也一定會遇到以下的困難：a.利益分配不均衡的矛盾。涂層企業(yè)和供應商出于各自利益的考慮，對實施VMI產生的利益都有較高的期望，如何分配好這種利益，直接影響參與的積極性和實施效果。b.信息系統(tǒng)高昂的投資問題。要實現供應鏈企業(yè)間的信息共享，就必須要有這方面的軟硬件的投入，但由于這部分的投入較大，實施VMI一時又難以收到非常明顯的效果，因而許多企業(yè)是望而卻步。c.局部與整體的矛盾。為了穩(wěn)妥推進VMI在涂層企業(yè)的運用，首先采取了在部分產品、在個別供應商實施VMI。但在其他產品和供應商仍未實施VMI的條件下，不同的管理模式、不同的運行方式之間必然會發(fā)生沖突，同時涂層企業(yè)的庫存還仍將存在，如何協(xié)調好也是擺在管理層面前的一道難題。B、困難和矛盾的解決之道要解決這些困難和矛盾，必須遵守以下原則：a.利益共享原則。充分利用經濟行為的原動力，由集團公司協(xié)調解決，并在實施過程中不斷加以調整，以保證參與各方的合理利益，提高他們參與的主動性和積極性。b.減少投資，穩(wěn)步推進的原則。試運行VMI階段，利用現有的網絡設施及軟件系統(tǒng)，在不增加過大投資的情況下，開展實施VMI。這要求庫存、銷售、訂單等信息傳遞要非常準確、及時，對相關工作人員工作責任心、業(yè)務水平要有較高的要求。c.局部利益服從整體利益原則。在資源配置與VMI策略發(fā)生矛盾時，在局部和整體發(fā)生沖突時，一定要以降低庫存、減少成本、提高響應速度為前提，協(xié)調和處理好各種沖突和矛盾。實施VMI后，應盡量減少在各涂層企業(yè)倉庫的庫存，適當增加河南力同庫存，發(fā)揮河南力同的配送中心和儲備中心功能。同時加強與登電、鄭鋁定點供應商的合作和協(xié)調，減少他們與河南力同在產品規(guī)格、交貨時間等方面的碰車現象的發(fā)生。

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔本科生畢業(yè)論文(設計)題目淺談aa超市倉儲管理存在問題及對策學生姓名 學號系別經濟貿易系 專業(yè)物流管理 指導教師 年月日目錄【摘要】 3第1章 緒論 31.1研究背景 31.2研究目的與意義 31.3研究的思路及內容 31.4研究現狀 41.5倉儲管理概念 41.5.1倉儲管理的意義 41.5.2倉儲管理的性質 51.5.3倉儲管理的功能 51.5.4倉庫管理的內容 51.6倉儲管理的利益 51.6.1倉儲管理的基本利益 51.6.2倉儲管理的服務利益 61.6.3倉儲管理的環(huán)境利益 6第2章aa超市倉儲管理的現狀及面臨形勢 62.1我國企業(yè)倉儲管理面臨的現狀 62.2企業(yè)倉儲管理發(fā)展的形勢 72.3aa超市倉儲管理的現狀 72.4aa超市倉儲管理面臨的形勢 9第3章aa超市存在的問題 103.1人員問題 103.2設備問題 103..3管理問題 103.4信息技術問題 11第4章aa超市倉儲管理的改進措施及策略 114.1.aa倉儲管理的系統(tǒng)更新 114.2.aa倉儲管理的技術革新 124.3.aa倉儲管理的人員配置 134.4.aa倉儲管理接收貨物的控制 134.5主要就酒水倉庫和零食倉庫的狀況提出策略： 134.5.1加強對員工的培訓 134.5.2增加固定設備投入 144.5.3科學進行倉庫管理 144.5.4建立完善的信息網絡 14第5 章結論 14結束語 14致謝 18淺談aa超市倉儲管理存在問題及對策【摘要】近年來，在制造業(yè)的崛起的同時，也加速了倉儲管理的高速發(fā)展，因為倉庫管理在現代物流發(fā)展工作中扮演著十分重要的角色，所以企業(yè)對倉儲管理的要求很苛刻。做到倉儲空間和貨物成正比，縮減倉儲物流成本。對公司來說，供應鏈管理的最重要部分是倉管。本篇文章主要是以aa超市為例，闡述aa超市的現狀發(fā)展、分析aa超市的倉儲管理存在哪些問題、提出相應的解決對策。【關鍵詞】aa；超市；倉儲管理緒論1.1研究背景

連鎖超市是商業(yè)企業(yè)現代化的經營的模式，它在管理、信譽、價格、和產品本身上深受消費者的好評。2019年超市在業(yè)態(tài)模式和經營方式上，獲取了對傳統(tǒng)零售業(yè)的整體優(yōu)勢，成為中國零售業(yè)中的首要主力業(yè)態(tài)。截至2021年4月，我國共有超級市場一千四百多家門店，占我國零售業(yè)態(tài)的百分之二十幾；營業(yè)面積達一千五百多萬平方米，占零售業(yè)態(tài)總營業(yè)面積的百分之四十幾；從銷售總額上看，超級市場和專業(yè)店的銷售額占零售總額的很大一部分，達百分之八十多，與2016年相比其增長速度也比較快，達到百分之四十。1.2研究目的與意義研究的目的是通過對連鎖超市倉儲管理的了解，識別出當前aa超市在倉儲管理方面的各種問題和不足的地方；經過深入分析，尋找導致這些問題產生的緣由，找到倉儲管理方面存在的真正的問題；然后，在倉儲管理相關專業(yè)理論知識的指導下，結合企業(yè)自身實際的狀況，提出最后有效的解決方案。在實踐中，通過這些有效方案措施在aa超市中的有效運用，最終做到提高aa超市的倉儲管理水平，降低aa超市的倉儲成本，提高aa超市效益，降低經營成本，以上的措施是具有十分關鍵的意義的。1.3研究的思路及內容在本文中，我們首先介紹了aa超市的倉儲管理現狀，在此基礎上對大商場超市的倉儲管理進行研究和分析，并提出了改進措施。全文一共分為四個部分：緒論，交代了前提背景等內容。介紹aa超市倉儲管理當前現狀及面臨的形勢分析。經過運用內部因素評價分析方法，對aa超市倉儲管理進行各方面的解析，從而提出目前超市在倉儲管理過程中所存在的重要問題。介紹了aa超市倉儲管理的改進措施。1.4研究現狀目前，國內外學者對超市的倉儲管理相關方面的研究還不多，而超市倉庫管理是一個倉庫管理的分支，很多理論都是對倉庫管理多年的積累的來源和參考。我國超市業(yè)倉儲管理建設使始出于二十世紀八十年代，目前有二十多年的發(fā)展歷史，可分為四個階段：第一階段，八五年到九零年，是超市倉儲管理的導入階段，主要導入在較為傳統(tǒng)的食品雜貨店形態(tài)中；第二階段，九一到九五年，是超市倉儲的起步階段，即初創(chuàng)階段；第三階段，之后到兩千年，是超市倉儲的發(fā)展階段；第四階段，兩千年至今，是超市倉儲管理的伴隨超市擴張的飛速發(fā)展階段。1.5倉儲管理概念倉庫管理是物料在倉庫內的管理，涵蓋了對資料來源、業(yè)務、倉儲、安全管理等多方面的操作。1.5.1倉儲管理的意義從倉儲連鎖店到工廠。它的主要功能是對整個形勢的反應材料，對于企業(yè)從連接生產到供應最終到銷售的一些必要環(huán)節(jié)，因此，關系著企業(yè)的經濟命脈的一大重要因素就是做好倉儲的管理。在倉儲活動中，商品的保養(yǎng)是很重要的。貨物在在儲存時的破損能直接影響企業(yè)的經濟效益。因而可知，企業(yè)發(fā)展的倉儲管理是一個具有非常重要的環(huán)節(jié)。因此，在我們遇到實際情況的時候，對儲存貨品進行管理，并進行簡單的報表形式，這樣可以有力的提高企業(yè)的經濟效益。例如；下圖企業(yè)倉儲庫存報表：1.5.2倉儲管理的性質倉儲是生產物料的連續(xù)過程，物料的儲存也會產生產品的價值；倉儲既有靜態(tài)的貨物儲存，還有動態(tài)的物品存取、保管、控制的進程；倉庫活動發(fā)生在倉庫和其他特定的地方，儲存的對象可以是生產資料，也可以是一種生活材料，但它必須是實物。由此可見，從事商品的倉儲活動與從事物資資料的生產活動雖然在內容和形式上有差別，但它們都具有生產性質。雖然存儲具有生產性質，但它與生產材料的信息有很大的不同，主要用于以下幾個特點：（1）不創(chuàng)建使用值，增添了價值；；（2）具備不均衡和不連續(xù)性；（3）具備服務性質。1.5.3倉儲管理的功能倉庫管理是對貨物在倉庫中的安排，是倉儲機構為了充分利用倉庫所提供的存儲資源。一般說來，倉儲管理對資料來源、業(yè)務、倉儲、安全管理等多方面的操作。倉管的作用在企業(yè)中占比較重的比重。物流系統(tǒng)的整體目的是為客戶提供最低的成本，以滿足客戶的滿意度，而存儲系統(tǒng)中起著重要的作用。倉儲可以加強企業(yè)的競爭能力并且增進企業(yè)抬高客戶的服務水平?，F在企業(yè)對倉儲管理的基礎工作也建議出了更高的要求。1.5.4倉庫管理的內容倉儲管理的目標是倉庫及庫存物質，詳細包涵底下幾方面：倉庫的選址與建設問題、倉庫機械作業(yè)的選取與裝備問題、倉庫的業(yè)務管理問題、倉庫的庫存治理問題。1.6倉儲管理的利益1.6.1倉儲管理的基本利益（1）堆存帶來的利益合理做好堆存業(yè)務的管理與核算等根本作業(yè)，堆存帶來的好處不但能夠擴展企業(yè)經營營業(yè)收入，還能夠降低成本費用損耗和開支，對提高效益十分關鍵。（2）拼裝帶來的利益貨物組裝，在很大程度上降低了運輸成本，貨物可以快速、準確地運到倉庫和倉庫，從而減少了倉儲成本，最大程度上發(fā)揮其基本效益。（3）分類和交叉功能帶來的利益分類的倉庫作業(yè)與拼裝倉庫作業(yè)相反。分類程序吸取來自制造商的客戶組合定貨訂單，并把貨物區(qū)別開，分組到各別訂貨，裝運到各別的顧客。分類和交叉企業(yè)節(jié)約時間和成本，從而提高了存儲管理的效率是至關重要的一個根本利益。（4）加工，延期帶來的利益?zhèn)}儲企業(yè)能夠經過承當推遲少的生產和制造。想要知道貨品的需求可以經過延遲的方法更進一步研究最后一道工序和包裝。處理和延遲帶來的2個好處：第一個好處是，生產者是根據顧客的不同需求來個別生產從而規(guī)避風險；另一個好處是，企業(yè)為了縮減庫存成本從而擴大加工業(yè)務的范圍，是通過識別庫存檢驗的方法。1.6.2倉儲管理的服務利益“倉儲的根本服務利益有現場存儲、配送分類、組合、生產支持和市場形象等五個方面?！盵]現場存能夠節(jié)約企業(yè)的倉庫空間和實時需要，方便企業(yè)能夠隨時隨地的存取貨物；配送分類能清晰的向存取貨物的員工表貨物所在地和貨物的品種分類，避免不必要的時間浪費和錯誤分類；組合能從根本上節(jié)約貨物在裝運時的空間節(jié)約，大大提升了運貨空間并減少反復運輸；從而達到客戶的最大需求量；市場形象能增強顧客在對商品的信任和興趣等多個方面的好感，從而提高銷售額與市場需求。1.6.3倉儲管理的環(huán)境利益?zhèn)}儲管理中每天都會產生作業(yè)過程中的廢氣和廢品，所以合理的倉儲管理能從很大程度上改善周邊環(huán)境的凈化，合理的利用這樣資源便成為了倉儲管理的環(huán)境利益，例如，損壞的食品等作為動物飼料，損壞的材料做倆次，這樣他們可以給我們帶來許多好處。第2章aa超市倉儲管理的現狀及面臨形勢2.1我國企業(yè)倉儲管理面臨的現狀我國倉儲業(yè)最初發(fā)展很好。很快就在二十世紀末已經發(fā)展得比較好了，因而幫助了倉儲業(yè)的發(fā)展，對倉儲業(yè)的發(fā)展也作出了較高的要求。大型的現代化庫房一開始涌現沿海地區(qū)和大中型城市，用來滿足地方發(fā)展對物資流通的現代化需求。外資企業(yè)不斷地進來，先進的倉儲管理系統(tǒng)和硬件設施也跟著建設起來。到2013年末，中國內陸現代化自動庫已經高出兩百座，每年還在快速增長。上世紀七十年代早期，我國最開始選用北京研究制造的首個自動化立體倉庫。從那時起，立體倉庫跨越性的發(fā)展。如今，雖然我國倉庫處在發(fā)展初級階段，但是同時也在朝著網絡信息化發(fā)展。在倉儲業(yè)硬件設施得到改進的同時，倉儲業(yè)的管理水平也正在不停的提高。很多學校紛繁創(chuàng)立物流專科。為倉儲管理現代化提供寶貴有用之才。種種社會物流培訓班的涌現滿足了企業(yè)發(fā)展對物流職員知識更新的要求。當局管理機構對倉儲業(yè)的成長起到的指導和表率的作用，所頒布的物流技術標準等對倉儲業(yè)的成長有著重大的作用。各類技能準則和管理措施的出現為倉儲業(yè)的成長奠定了很好的基礎，并為中國物流業(yè)業(yè)與國際接軌提供了保障。2.2企業(yè)倉儲管理發(fā)展的形勢跟著科學技術日去猛烈的發(fā)展成長，全球經濟一體化水平突飛猛進，倉儲管理將展現新的發(fā)展趨勢。具體有以下體現：（1）、實現“零庫存”管理

在我國企業(yè)大部分都能接受“零庫存”。零庫存不等于零庫存，而是針對某企業(yè)或組織，庫存最多的供應商或轉移到零售商的零售商，以達到自身的零庫存。在科學技術發(fā)展的今天，零庫存是可以做到的。從物流運動合理化的這個方面來探究，零庫存的概念應該包涵兩各層次的意思：前一種是庫存對象物的數目接近零或直接等于零（即近乎于無庫存）；后一種是庫存設施、設置的數目及庫存勞動損耗同時接近零或等于零（即不存在庫存活動）。而第二種意義上的零庫存，事實上是社會庫存結構的合理調整和庫存集中化的體現，比如拿它的經濟這一塊來講，它其實不從通常意義上的庫場物資數量中來的適當縮小。

（2）、整合化管理

整合化管理就是指把現有的倉儲設施以及供應鏈上的每個主體整體優(yōu)化管理。也就是說在供應鏈管理的前提下，實現倉儲管理，把有關的倉儲管理的作業(yè)或設備重新改建。在供應鏈管理下的倉庫管理，從而滿足客戶的需求為，以最大的努力，做到來以減少庫存，從而提高供應鏈的整體效率。

（3）、計算機化與網絡化管理

計算機，它具備著高強度記憶功能，可以把掌管的倉儲管理工作從最大程度上化簡丙增強效率；它具備正確計算功能，從而增強了人類對此的依賴性；它可以應付臨時性的變化，及時處理臨時性需求。因此計算機成為控制庫存的重要手段。2.3aa超市倉儲管理的現狀RT（aa）由泰潤集團于1996在臺灣投資成立。在2020，成交額為4040億元，超過家樂福成為中國零售業(yè)冠軍。它有四萬多種商品，供給充足，種類繁多，參考“新鮮，低價舒適，便捷”的經營觀念，讓每一個客戶的生活是不可缺乏的；提供充足的商品，展現出多樣化的店面形式，以滿足更多的客戶；既有休閑又方便的消費需求，又以長期的價格，專業(yè)的服務領導價值觀留住更多的客戶，可以看到，大超市具備一流的服務宗旨。下圖是aa超市在全國各省門店的分布圖和2020年aa超市的綜合排名：不過，aa超市的后勤團隊在這一方面卻并沒有完善。它在倉儲管理方面仍然有著大量的問題。當前aa超市的設備落伍，因為有現代科技的發(fā)展，國際上全部選用機械化和自動化，可是我國正常都是采用人工作業(yè)，所以aa超市也是采納的這種人為方式作業(yè)并沒有采用高科技技術。由于aa落后的管理方法，配送中心只一味地在管理上下功夫，難以達到作業(yè)程序的規(guī)范化，可是缺乏信息處理。信息系統(tǒng)落后，對物流信息技術的認識不足。員工專業(yè)素養(yǎng)不夠高，往往出現了挪用公款的現象，屢有。2.4aa超市倉儲管理面臨的形勢aa賣場基本是格子式布局。這種布局是所有貨品按照長方形排放，主副通道一樣寬，貨架平行或垂直擺放。如圖所示：下圖是aa的倉管作業(yè)流程：aa在貨物到達時，只有一個員工來簽收，常常出現缺乏叉車的現象。并在貨物的存放的方面設計不合理，因為會影響其他貨物在運輸的同時過道堵塞，值的表揚的是aa很好的做好了合理分揀貨品的工作，不過最好再縮減一點人力就更好了。最首要的是分配的問題，aa倉儲和配送有重復運輸的現象，我的經驗，在實踐中，每天都會放在倉庫物流轉移到倉庫幾次，晚上又轉去倉庫，這個操作是重復增多了員工的負擔也增加了工作量，這是一個非常嚴重的問題。aa倉儲管理在庫存控制中的問題：庫存控制就是合理的基礎上對制造、生產、經營物品的過程的控制和管理。少數人認為庫存控制是對倉庫產品各道程序的處理和對環(huán)境上的控制，在最佳狀態(tài)下實現庫存目標。而大部分人認為庫存控制籠統(tǒng)的上升到高層部門之間的責任。aa認為以上對貨物倉管各個程序之間的一系列問題造成了在準確和時間方面的業(yè)務增長而出現的繁重工作這些都是有待改進的問題。在aa超市中每個樓層都有分類個別的專有倉庫，文章主要就以酒水飲料倉庫和零食倉庫的現狀為例分析。第3章aa超市存在的問題3.1人員問題（1）、倉庫管理明細不清楚。aa超市的酒和飲料的倉庫一共有兩種，一種是放價格比較便宜的酒和飲料的大倉庫，還有一種就是放置貴的高端的酒和飲料的小倉庫。其中平時的小倉庫由出納員管理保管，但是大倉庫并沒有專門的管理員，一旦出現貨物損失的情況，各部門的員工相互推脫責任，不能有效的解決企業(yè)或者超市的損耗。（2）、倉庫員工的專業(yè)知識不達標。因為起初沒有專門負責倉庫管理的人員，很容易發(fā)現，工作人員不但行為上不負責任，心理素質不專業(yè)，沒有向上面領導反饋，所以導致倉庫中的貨品放的十分雜亂，每況愈下；后來，更因為工作人員不熟悉設備操作，設備壞了也沒人來修理，降低了工作效率。（3）、工作人員素質不高，腐敗情況頻繁。第一，倉庫體制不健全，設備比較舊，因此有個別貪小便宜的員工利用這個缺陷為所欲為。第二，安監(jiān)部門對擺放問題，導購人員管理上的松懈的，沒有專門人員檢查，于是，會有一些安全人員會在員工下班之后的時間里偷偷拿走一些貴重物品；第三，超市中常常會有促銷活動，經常會有很多剩余的沒進超市系統(tǒng)的獎品被促銷員留住一部分帶回家或直接送給親朋好友。3.2設備問題（1）、設備舊、紕漏多。由于現在超市有很多攝像頭，但是死角的部分是無用的，因而會出現商品丟失的問題；由于超市缺乏pos機等電子設備，所以采用了人員自己記錄的方法，正因為人無完人，正因如此，才會出現這種低級紕漏的錯誤，對企業(yè)來說造成了經濟損害。（2）、倉儲設備少，不夠存放貨物。一方面，超市倉儲中的設備比較不夠結實，某些倉管的專業(yè)素養(yǎng)不高，會把貨物堆得很高，這樣無異于貨物的存取的；另一方面，因為大部分酒水的在包裝的原則上比較嚴苛：采用易碎材質（如玻璃，瓷器等）作為包裝，存取貨物時不但會對貨物本身造成嚴重的貨損還會容易造成人員傷害的危險情況。（3）、搬運設備不足，方式粗暴。在aa超市倉庫當前采用苦力搬運，有些員工為了早點搬完，不顧貨物的本身要求，這一舉動很容易造成嚴重的貨損；在對企業(yè)經濟方面造成傷害，當貨物入庫時，作業(yè)人員在整理貨物的時候，往往會因為不留神、心不在焉等低級錯誤造成貨物損失。3..3管理問題（1）、合理科學的擺放可以節(jié)省空間。倉庫的空間利用很重要，但是也是眾多企業(yè)要解決的一大難點，比如以下幾點：1.貨架上存放了不相同品牌的物品，給員帶來了一些不必要的困擾；2.將物品雜亂的堆放在地上，導致相關人員的存取困難3貨物有時候會呈現倒三角擺放，從而導致貨物的堆放不穩(wěn)，更容易砸到人.；4.貨物重疊擺放導致容易缺貨漏貨，不容易找到。(2)、倉庫硬件設施不全。酒類倉庫包裝垃圾多，并留在地面上，使倉庫里的混亂和飲料更能聞到酒的刺鼻氣味，這通常是由于員工的手滑或處理不穩(wěn)定，導致葡萄酒破碎，酒精產品不僅有刺鼻的氣味，而且還是易燃物品，然而工作人員只做表面工作，沒有做到從氣味上和貨物本身進行清潔，有的男性倉管員喜歡在倉庫抽煙打牌，此舉會造成倉庫貨品的損缺。3.4信息技術問題(1)、庫存控制不科學。因為缺乏專業(yè)的掃描儀器，所以庫存的數量只能人為的估計，人為的力量是有限的，錯誤是避免不了的。有的時候，貨物進庫時，新的貨品容易埋沒了舊的物品，造成之前的貨物堆存太久，這樣貨物容易過期，最終降低企業(yè)盈利。(2)、信息溝通的延遲性。首先，因為倉庫的管理人員和配送中心交流不透徹，沒有及時更近刷新貨物記錄，而導致貨物的滯留，因此對貨物的進程把握不夠，使得貨物有時候不知道去哪里了，會影響貨品的缺乏。其次是貨物的運輸信息要經過多次傳送，這中間就會出現信息的不準確和扭曲，這會導致買賣雙方糾結在這種問題上，更加影響了貨品的到達效率。第4章aa超市倉儲管理的改進措施及策略4.1.aa倉儲管理的系統(tǒng)更新aa超市的倉庫向自動化發(fā)展。這樣的倉庫擁有計算機系統(tǒng)。它可以根據人為設置的程序對貨品一系列的進出庫過程進行管理。如下圖倉儲信息系統(tǒng)圖：WMS與企業(yè)計算機網絡相連是根據EID技術，由主機接收訂單的原始數據發(fā)布。這種技術從很大程度上提高工作人員的工作效率，更系統(tǒng)地完成工作。所以aa超市采取了WMS因而從很大程度上提高了超市倉儲運營的效率從中獲得巨大利益。如下圖超市運用WMS的圖例：4.2.aa倉儲管理的技術革新aa應當改進配置，提高設備的使用率，跟換老化設備，采用最新技術，提升商品的周轉率。使用電腦控制流水線的運作，減少重復，這樣可以提高大企業(yè)職工的工作效率。4.3.aa倉管員的要求高素質的倉管員對企業(yè)信息新系統(tǒng)和存儲方案是有利的，人是活的，機器是死的，所以在員工專業(yè)素養(yǎng)上遠比系統(tǒng)作業(yè)本身更為重要，表面工作治標不治本。所以，aa對公司倉儲類的工作人員進行了培訓，為員工從根本上了解掌握現代物流的倉儲理論知識和實踐打下牢固的基礎。4.4.aa倉管接貨流程貨物驗收是倉管工作的開端，一般流程是這樣的，貨物先到達倉