績效管理在人力資源中的運(yùn)用實(shí)施績效管理的正確方法

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效考核與人力資源管理內(nèi)容提要：通過對(duì)早期、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理狀況的了解以及傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較，明確績效考核與人力資源管理之間具有密不可分的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上闡明（1）對(duì)績效考核的正確認(rèn)識(shí)（不同于傳統(tǒng)意義上的績效考核，可理解為績效管理），（2）人力資源管理的五大環(huán)節(jié)（3）績效考核在這一系列環(huán)節(jié)中的具體運(yùn)用情況。隨后分析研究企業(yè)在績效考核運(yùn)用過程中理論與實(shí)踐的差距，以案例形式說明。提出現(xiàn)實(shí)中實(shí)施績效管理容易出現(xiàn)的八大問題，并針對(duì)其提出相應(yīng)的正確觀點(diǎn)和意見。最后，提出我的核心觀點(diǎn)：如何正確的實(shí)施績效考核，充分發(fā)揮人力資源管理的功能。這一工作主要從橫向縱向兩個(gè)方面論述，縱向上分析績效考核的過程性；橫向上分析績效考核時(shí)所依據(jù)的考核因素。一、當(dāng)前人力資源管理在企事業(yè)單位中的應(yīng)用環(huán)境隨著科技時(shí)代的到來，人的因素越來越成為企事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的決定性因素。不論是企業(yè)、事業(yè)單位、政府組織還是社會(huì)團(tuán)體，其基本構(gòu)成——人，都將決定著他們的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織所面臨的環(huán)境正迅速發(fā)生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產(chǎn)、品質(zhì)管理，還要搞好研發(fā)、銷售、成本控制、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管等各個(gè)方面的工作。為了實(shí)現(xiàn)組織一系列的預(yù)期目標(biāo)，如何激發(fā)組織各個(gè)層次的管理人員和所有員工的積極性和創(chuàng)造性便成為當(dāng)前組織的重要工作。于是便形成了人力資源管理產(chǎn)生的必要性。為了更好的發(fā)揮，發(fā)掘組織中人的作用，便形成了全新意義的人力資源管理。隨著時(shí)代的發(fā)展，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)也日益全面、深化。在過去一個(gè)較長的時(shí)期中，人們對(duì)人力資源管理顯得比較陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。這種認(rèn)識(shí)與傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制有著密切聯(lián)系，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境往往制約著人們的管理思維和認(rèn)識(shí)。隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭成為企業(yè)生活的重要議題。在各種資源，信息獲取方式日趨對(duì)等的情況下，企事業(yè)的成功與員工隊(duì)伍之間的關(guān)系就逐漸得到人們的關(guān)注。人力資源管理問題便顯得日益重要了?，F(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的從事管理演變和發(fā)展起來的。與人事管理相比，人力資源管理更強(qiáng)調(diào)將員工作為一種具有潛能的資源，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織員工的激勵(lì)和發(fā)展。同時(shí)人力資源管理并非將對(duì)人員的管理作為企業(yè)管理中的一個(gè)單一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對(duì)整個(gè)組織運(yùn)營活動(dòng)的支持和配合作用。另外我們還應(yīng)認(rèn)識(shí)到，人力資源管理也非對(duì)人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關(guān)系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點(diǎn)，就是如何為組織選拔、造就高素質(zhì)人才，并運(yùn)用好這些人才。為組織選拔造就高素質(zhì)人才，運(yùn)用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實(shí)踐與理論的不斷豐富過程中，人力資源管理也具備了完善而系統(tǒng)的功能，諸如，人員招聘，人員選拔，員工培訓(xùn)，績效考核，薪酬管理，員工職業(yè)生涯規(guī)劃等?？冃Э己嗽谶@一體系中有著舉足輕重的作用，考核過程和結(jié)果既可以達(dá)到激歷員工，促進(jìn)其發(fā)展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓(xùn)、薪酬管理提供依據(jù)的目的，更可以發(fā)現(xiàn)員工、團(tuán)體、組織在工作、運(yùn)營、管理中的問題，并提出改革方案，改進(jìn)工作。為決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供依據(jù)，從而促進(jìn)整個(gè)組織協(xié)調(diào)、有序的發(fā)展。因此，有必要對(duì)績效考核進(jìn)行全面、深入的研究。二、績效管理在人力資源管理中的的運(yùn)用我們首先要對(duì)績效考核有全面、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。以往所說的績效考核，是傳統(tǒng)意義上的一種表述，是一個(gè)工作環(huán)節(jié)。隨著認(rèn)識(shí)的深入，它逐漸被理解為一個(gè)過程——績效管理?？冃Ч芾碇邪乱饬x的績效考核?？冃Ч芾硎菍?duì)員工、團(tuán)體在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)，并促進(jìn)其改進(jìn)業(yè)績的過程。傳統(tǒng)的績效考核與績效管理的不同主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、績效考核是績效管理的一個(gè)階段，一個(gè)重要組成部分。而績效管理則以過程的形式體現(xiàn)，包括前期準(zhǔn)備，認(rèn)同管理，績效考核，人員培訓(xùn)以及強(qiáng)化措施等階段。在整個(gè)過程中還包括不間斷的溝通工作。這些說明績效管理有很強(qiáng)的過程性。2、傳統(tǒng)意義上的績效考核被理解為一種檢查工作的手段，并體現(xiàn)為薪資的獎(jiǎng)罰，給員工、團(tuán)隊(duì)帶來的是無形的壓力。績效管理的作用則包括前面所述的兩個(gè)方面：通過與考核結(jié)果相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，提高員工、團(tuán)隊(duì)的積極性；通過實(shí)施績效管理發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并提出解決方案。同被考核人一起，改進(jìn)工作。給員工帶來的是無限動(dòng)力?？冃Ч芾淼淖饔脧目v向上說體現(xiàn)于人力資源流程的各個(gè)方面。概括說來，人力資源管理包括選人，用人，育人，留人和退人五個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)重視前四個(gè)環(huán)節(jié)的研究與實(shí)務(wù)，對(duì)人員的退出缺乏關(guān)注。搞好這一環(huán)節(jié)對(duì)提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量同樣具有重要作用。選人是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，具體通過人力資源規(guī)劃，招聘及選拔來實(shí)現(xiàn)其功能；用人涉及企業(yè)企業(yè)能否達(dá)到人盡其才，才盡其用，真正發(fā)掘人才潛能的目的，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。主要通過績效評(píng)估，人員晉升和調(diào)配等措施來實(shí)現(xiàn)；隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)能否掌握先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，成為企業(yè)在競爭中成敗的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)實(shí)對(duì)員工知識(shí)技能的更新隨之提出了更高的要求。育人便富有重要意義。育人主要通過員工的培訓(xùn)和發(fā)展來實(shí)現(xiàn)；企業(yè)要選拔，造就高素質(zhì)人才，同樣也要留住這些人才。這是企業(yè)發(fā)展壯大，決勝市場競爭的寶貴財(cái)富。留人主要通過培訓(xùn)待遇，報(bào)酬管理。人員激勵(lì)，安全和保健，員工關(guān)系等方式來實(shí)現(xiàn)。人員的過度積聚會(huì)降低企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。因此企業(yè)應(yīng)該建立完善的退人機(jī)制，通過合理分析調(diào)查，留住精華，轉(zhuǎn)移不適應(yīng)發(fā)展的人員。選人，用人，育人，留人，退人是一個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)的過程，要使其合理有效，真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的功能，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作便需要有所依據(jù)。依據(jù)便來自于以工作分析為基礎(chǔ)的績效管理中的績效考核。績效考核是績效管理的核心，同樣也是人力資源管理的重要組成部分。人力資源規(guī)劃、人員的招聘、選拔、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、再培訓(xùn)、薪酬管理、人員激勵(lì)等，都需要根據(jù)績效考核的結(jié)果來分析員工素質(zhì)狀況以及工作中存在的問題進(jìn)而通過績效管理的過程控制來有針對(duì)性的改進(jìn)各項(xiàng)工作，提高工作效率。三、理論與現(xiàn)實(shí)中的差距企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效考核在人力資源管理中的重要作用，并積極將績效考核應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)人力資源管理中，力求達(dá)到完美效果。但事與愿違，操作效果很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至受到抵觸，影響到公司的正常運(yùn)行。以下便是某一企業(yè)在實(shí)施過程中的困境，從中我們可以找出問題的部分答案：韓國某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，在世界66個(gè)國家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)。其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)等領(lǐng)域。該公司在中國大陸投資興建了幾十家分公司，由于各公司運(yùn)營時(shí)間不長，因此內(nèi)部管理制度還不完善，在績效考核中采用和實(shí)施相對(duì)比較簡單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法對(duì)員工進(jìn)行績效考核。各分公司員工每月進(jìn)行一次考核，考核結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體方法是在績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面規(guī)定，每次考核中要保證員工總體的4%—5%得到A等評(píng)價(jià)，20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%—5%的員工得到D或E的評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)價(jià)。員工業(yè)績考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，業(yè)績占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，員工們認(rèn)為績效考核中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員的人際關(guān)系的影響，結(jié)果是評(píng)價(jià)結(jié)果與員工工作業(yè)績之間的聯(lián)系不夠緊密。同時(shí)，員工認(rèn)為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不太明確。因此對(duì)他們來說，業(yè)績考核雖然具有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈，部分員工還產(chǎn)生了抵觸情緒?？梢钥闯?，這家公司在績效考核的許多環(huán)節(jié)都存在著問題，這些問題在中國諸多企業(yè)的績效考核過程中都有所表現(xiàn)，很難達(dá)到激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作的目的。發(fā)現(xiàn)問題才能有針對(duì)性的解決問題。概括說來當(dāng)前企業(yè)績效考核中主要存在以下問題：1、戰(zhàn)略目標(biāo)未被分解到員工個(gè)人，員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，甚至相悖。戰(zhàn)略目標(biāo)是績效考核的重要依據(jù)，它與員工行為脫節(jié)便難以使員工富有責(zé)任感，無法有效牽引員工行為。2、績效管理與人力資源管理中的其他業(yè)務(wù)版塊沒有實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)?？冃Ч芾砼c員工招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理等各項(xiàng)工作相互借重，他們?cè)谝欢ǔ潭壬象w現(xiàn)為一種動(dòng)態(tài)過程性，績效管理脫離這一過程來實(shí)施便失去了存在的意義，最終難以達(dá)到預(yù)期效果。3、績效管理的核心目標(biāo)不明確?？冃Ч芾響?yīng)該以激勵(lì)員工，提升員工和組織的業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，而非單純的檢查監(jiān)督。4、績效管理僅被認(rèn)為是人力資源部的工作?？冃Э己松婕扒捌跍?zhǔn)備，實(shí)施，反饋，改進(jìn)等事物，需要做好信息搜集整理，溝通，互動(dòng)等大量工作，人力資源部門單獨(dú)從事這些工作很難達(dá)到工作的完美；同時(shí)各個(gè)部門作為考核對(duì)象，缺乏他們的參與績效考核將會(huì)脫離其最終目標(biāo)。5、無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、員工個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)。組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、員工個(gè)人績效之間是整體與局部，層層細(xì)化的關(guān)系，將員工績效與組織、團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，兼顧三者的績效考核體系才會(huì)更有激勵(lì)性和吸引力。6、績效考核無重點(diǎn)，體現(xiàn)不出對(duì)關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)?？己怂罁?jù)的關(guān)鍵業(yè)績不要過分細(xì)化，否則會(huì)受考核部門管理成本的制約，也會(huì)使被考核人感到處處受制，無法正常開展工作。7、不能協(xié)調(diào)長期績效與短期績效之間的關(guān)系，只注重公司短期利益，從而影響到公司的整體安全。完善的績效考核體系應(yīng)兼顧長短期利益。8、一套指標(biāo)無法體現(xiàn)出對(duì)所有員工的牽引。績效管理中應(yīng)該了解員工的不足，并針對(duì)其提出更完善的考核辦法。員工在不同的成長階段所表現(xiàn)出的特點(diǎn)也會(huì)不同，這也應(yīng)該是考核的一個(gè)重要角度。因此在考核中我們既要重視對(duì)人與人之間的比較也不能忽視員工各個(gè)發(fā)展階段工作績效及其素質(zhì)方面的比較。以上八點(diǎn)是現(xiàn)代績效管理中存在的主要問題，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些問題，并在工作中避免這些問題，形成完善、科學(xué)、合理的績效考核體系。四、如何正確實(shí)施績效管理，充分發(fā)揮人力資源功能我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)了績效考核與人力資源管理的關(guān)系，能否合理實(shí)施績效考核關(guān)系到人力資源管理的功能能否充分發(fā)揮。因此我們要建立公正、合理、科學(xué)的績效管理體系。建立這一體系主要可以從橫向、縱向兩個(gè)方面來研究。從縱向上說，我們首先要認(rèn)識(shí)到績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。1、做好前期準(zhǔn)備工作。（1）進(jìn)行崗位分析和工作評(píng)價(jià)（2）提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，作為考核依據(jù)（3）基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，制定相應(yīng)的考核辦法（4）對(duì)考核辦法進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，分析其現(xiàn)實(shí)可行性和有效性。2、認(rèn)同管理?？己宿k法的制定必須做好溝通工作，考核標(biāo)準(zhǔn)要得到被考核人的認(rèn)同，因此要與相關(guān)各方以平等身份充分協(xié)商達(dá)成一致后方可實(shí)施。3、績效考核。也是考核辦法的實(shí)施階段，是一個(gè)過程。在此過程中仍需做好溝通工作。（1）溝通考核中發(fā)現(xiàn)的問題；（2）對(duì)存在的問題進(jìn)行原因分析；（3）針對(duì)問題制定解決對(duì)策；（4）將對(duì)策應(yīng)用于實(shí)踐，進(jìn)一步改進(jìn)工作。4、人員培訓(xùn)。在考核中會(huì)發(fā)現(xiàn)諸多問題是由于員工暫時(shí)無法勝任工作所致，因此需要對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)教育，提高其能力，使其勝任工作。這也是績效管理的重要功能。5、強(qiáng)化控制。在績效管理實(shí)施過程中要做控制工作，強(qiáng)化控制。在這一過程中要注意以下問題：（1）做好溝通工作，堅(jiān)持雙方協(xié)商的原則。（2）在考核中應(yīng)堅(jiān)持公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的原則。（3）監(jiān)督檢查應(yīng)該以改進(jìn)業(yè)務(wù)為主要目的。（4）績效考核的結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到激勵(lì)體系中去，通過加薪、晉升、調(diào)崗，授予股權(quán)等方式加以落實(shí)。（5）被考核人實(shí)行自主管理，考核部門主要是輔助其改進(jìn)工作的角色，雙方地位平等。（6）員工應(yīng)了解考核，應(yīng)讓其參與績效管理。從而體現(xiàn)出過程的公平性，即透明、公開。這種公平性往往比結(jié)果的公平更容易得到員工認(rèn)可。從橫向上說，重點(diǎn)是合理確定考核所依據(jù)的要素。設(shè)計(jì)有效的績效管理模式。設(shè)計(jì)和選擇績效管理模式的關(guān)鍵涉及兩個(gè)要素：業(yè)務(wù)和管理。業(yè)務(wù)的分布由離散到聚焦;管理的分布由規(guī)范到隨意.在管理規(guī)范,業(yè)務(wù)聚焦的情況下，考核目標(biāo)明確，易根據(jù)業(yè)務(wù)和管理制定詳盡明確的的考核體系。主要是基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核；在管理規(guī)范業(yè)務(wù)離散的情況下，業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況可以在規(guī)范管理下得到控制，主要是基于計(jì)劃進(jìn)行考核；在管理隨意業(yè)務(wù)離散的情況下，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、計(jì)劃都對(duì)工作難以預(yù)見和控制，但我們可以將考核集中于具體的工作任務(wù)，衡量完成某項(xiàng)工作任務(wù)的行動(dòng)措施，結(jié)果呈現(xiàn)，完成狀況，完成日期，落后原因以及解決措施；在業(yè)務(wù)聚焦管理隨意的情況下，工作任務(wù)明確，可以基于目標(biāo)進(jìn)行考核。在橫向分析時(shí)也應(yīng)充分考慮一些問題：1業(yè)務(wù)的離散程度主要表現(xiàn)為靜態(tài)業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)。靜態(tài)業(yè)務(wù)主要針對(duì)生產(chǎn)性人員和輔助性人員而言。對(duì)生產(chǎn)性人員考核時(shí)要基于其規(guī)程和效能，對(duì)輔助性人員考核時(shí)應(yīng)基于其工作的質(zhì)量和時(shí)效；中間業(yè)務(wù)主要針對(duì)管理人員而言。對(duì)管理人員進(jìn)行考核主要是基于其工作的準(zhǔn)確性和對(duì)其他工作的支持度；動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)主要針對(duì)以營銷人員為代表的人員而言。對(duì)營銷人員進(jìn)行考核主要是基于其工作的速度和競爭度。五、總結(jié)通過上述分析，我們可以明確，績效考核是績效管理的核心，績效管理是人力資源管理的核心，人力資源管理又是管理工作的核心?；蛘哒f組織中的所有經(jīng)理人員的工作都涉及到績效考核的部分。因此在工作中我們應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效加薪的六種方法目前，許多企業(yè)的績效工資制度都采用了績效矩陣的形式,作為員工工資增長的數(shù)據(jù)在績效矩陣增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績效評(píng)價(jià)等級(jí);二是個(gè)人所處職位等級(jí)內(nèi)薪資所處的位置或者員工當(dāng)前薪資跟外部薪資水平的比較比率，即我們需要設(shè)計(jì)兩類績效加薪矩陣，來體現(xiàn)員工薪資所屬等級(jí)在企業(yè)內(nèi)部所處的位置(或者員工的實(shí)際工資與市場工資之間的比較比率)：1、基于內(nèi)部薪資對(duì)比率的績效加薪矩陣表;2、基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一就是一個(gè)基于內(nèi)部薪資對(duì)比率的績效加薪矩陣表，表二則是一個(gè)基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一與表二中，決定員工工資增長幅度與頻率的條件有兩個(gè)：一個(gè)是員工的績效等級(jí)，第二個(gè)是員工薪資所屬等級(jí)中所處的位置情況，也就是薪資對(duì)比率情況(或者員工外部薪資比較比率情況)。1、當(dāng)員工薪資對(duì)比率(員工外部薪資比較比率)相同時(shí)，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大;2、當(dāng)績效等級(jí)相同情況時(shí)，員工薪資對(duì)比率(員工外部薪資比家比率)越低，則加薪幅度越大。示例：表一、基于內(nèi)部薪資對(duì)比率的績效加薪矩陣表示例：表二、基于薪資對(duì)外比較比率的績效加薪矩陣表績效加薪的不足雖然績效工資制度在當(dāng)前企業(yè)中應(yīng)用較廣泛，并且在激勵(lì)員工方面有著極其重要的作用，但它的不足之處體現(xiàn)如下。(1)、績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性;(2)、績效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效，而現(xiàn)代企業(yè)更多強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作;(3)、如果與員工認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)?？冃Ъ有降牧N方法1、基于績效等級(jí)的績效加薪2、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績效加薪3、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績效加薪4、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪5、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪6、基于一次性發(fā)放的績效獎(jiǎng)金1、基于績效等級(jí)的績效加薪這種績效加薪方式具有操作簡單、直接的特點(diǎn)，運(yùn)用也較為普遍。加薪就是根據(jù)員工的績效等級(jí)的高低來進(jìn)行?？冃У燃?jí)越高，則加薪幅度就越大。這種績效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，員工也易于理解。但是，由于這種加薪方式?jīng)]有考慮到員工的基本工資的高低，績效等級(jí)相同的條件下，基本工資高的員工絕對(duì)加薪額度要比基本工資低的員工大，容易造成企業(yè)內(nèi)部員工之間薪資差距過大，影響員工之間的合作。如圖表-2所示。圖表-22、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績效加薪這種績效加薪的方式是將員工目前的薪資水平與市場平均薪酬水平進(jìn)行相比較，即用薪資對(duì)外比較比率來衡量員工當(dāng)前薪資的水平，如果薪資對(duì)外比較比率﹥1.2，我們稱之為：超過市場平均薪資水平的20%;如果薪資對(duì)外比較比率位于1.1—1.2之間，我們稱之為：超過市場平均薪資水平的10%;如果薪資對(duì)外比較比率位于0.9—1.1之間，我們稱之為：跟市場平均薪資水平持平;如果薪資對(duì)外比較比率位于0.8—0.9之間，我們稱之為：低于市場平均薪資水平的10%;如果薪資對(duì)外比較比率﹤0.8，我們稱之為：低于市場平均薪資水平的20%。在這種情況下：如果員工高于市場平均薪資水平的20%，那么在績效等級(jí)相同的條件下，該員工的績效加薪幅度就應(yīng)該小;如果員工目前薪資水平跟市場平均薪資水平持平，該員工的績效加薪就應(yīng)該適中;如果員工低于市場平均薪資水平的10%，那么該員工的績效加薪幅度就應(yīng)該比較大。目前實(shí)踐中，基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績效加薪方式較多運(yùn)用于高新技術(shù)與科技型公司，這些公司為了留住人才，薪資通常需要跟外部市場水平比較。優(yōu)秀(A等)、良好(B等)、合格(C等)、不合格(D等)。如圖表-3所示。圖表-33、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績效加薪這種績效加薪方式是根據(jù)員工的薪資在組織內(nèi)部的薪資體系內(nèi)所處于的薪資對(duì)比率的相對(duì)位置，通常是用四分位來表示。薪資對(duì)比率=(目前薪資—薪級(jí)下限)÷(薪級(jí)上限—薪級(jí)下限)×100%，薪資對(duì)比率﹤25%的為一分位，薪資對(duì)比率在26%~50%范圍內(nèi)的為二分位，薪資對(duì)比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對(duì)比率﹥76%的為四分位。這種績效加薪方式的特點(diǎn)是：假如員工薪資在所處的薪資等級(jí)中的薪資對(duì)比率已經(jīng)比較高，已經(jīng)大于76%，則在績效等級(jí)相同的條件下，那么他的加薪幅度就會(huì)較小;相反，假如員工薪資在所處的薪資等級(jí)中的薪資對(duì)比率小于25%，位于一分位，那么他的加薪幅度則會(huì)相對(duì)比較大一些。這樣做可以有利于控制薪酬成本和維持薪資結(jié)構(gòu)的完整性，避免組織內(nèi)部員工之間的基本薪資差距過大，影響團(tuán)隊(duì)精神和員工合作。優(yōu)秀(A等)、良好(B等)、合格(C等)、不合格(D等)。如圖表-4所示。圖表-44、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪這種績效加薪方式不但考慮了績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平，同時(shí)還考慮了加薪的時(shí)間間隔。特點(diǎn)有三：一，原則上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工理所當(dāng)然的要獲得更多的加薪機(jī)會(huì)，也許績效優(yōu)秀的員工6個(gè)月就可以獲得加薪機(jī)會(huì)，而為那些績效表現(xiàn)不好的員工要延長到15個(gè)月甚至18個(gè)月才加薪;二，對(duì)于薪資已