人力資源測(cè)試

1、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的含義和影響因素是什么？職業(yè)規(guī)劃是一個(gè)人制定職業(yè)目標(biāo)、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的不斷發(fā)展的過(guò)程。職業(yè)發(fā)展是指組織結(jié)合自己的需求和發(fā)展，對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃重視、鼓勵(lì)，并提供咨詢、指導(dǎo)，創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。影響職業(yè)規(guī)劃的因素有：（1）人生階段；（2）職業(yè)性向；（3）職業(yè)動(dòng)機(jī)；（4）工作大環(huán)境。2、組織對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的支持體現(xiàn)在哪些方面？組織對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的支持通常包括：組織對(duì)員工的評(píng)估；提供職業(yè)發(fā)展的信息；提供職業(yè)咨詢。3、簡(jiǎn)述組織文化類型對(duì)員工職業(yè)管理模式的影響？俱樂(lè)部型組織，企業(yè)看重年齡和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，提供長(zhǎng)期和穩(wěn)定的職業(yè)，員工晉升路線按部就班，升職緩慢。組織通過(guò)發(fā)展員工的全面技能來(lái)取得員工的忠誠(chéng)。城堡型組織，員工隊(duì)伍對(duì)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的開(kāi)放程度較高，而員工在組織內(nèi)部晉升競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度較低。不能保證職務(wù)的安全性，對(duì)高績(jī)效的員工很難給予回報(bào)，有利于勇于面對(duì)公司急劇變化和樂(lè)于接受挑戰(zhàn)的員工。學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)型組織，企業(yè)樂(lè)于雇傭沒(méi)有工作經(jīng)歷的年輕人，但強(qiáng)調(diào)員工成為一個(gè)領(lǐng)域的專家，偏好那些穩(wěn)扎穩(wěn)打的員工。組織高度重視員工的發(fā)展，開(kāi)展廣泛的工作培訓(xùn)并追蹤和資助潛力大的員工。棒球隊(duì)型組織，善于吸引企業(yè)家、創(chuàng)新者、冒險(xiǎn)家，員工有很大的自主權(quán)并承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，不存在安全穩(wěn)定的長(zhǎng)期職務(wù)。組織幾乎沒(méi)有職業(yè)管理，通常采用非正式的培訓(xùn)。4、什么是積極性，它由哪些心理成分構(gòu)成？謂積極性，就是人們從事某項(xiàng)活動(dòng)的意愿水平及在活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的努力程度，包括工作態(tài)度、工作行為和工作效果。態(tài)度是核心，行為是體現(xiàn)，效果是客觀標(biāo)志。積極性由多種心理成分構(gòu)成，包括：認(rèn)識(shí)、需要、動(dòng)機(jī)、意志、熱情。5、什么是激勵(lì)，激勵(lì)的基本要求是什么？激勵(lì)，心理學(xué)的角度來(lái)講，是根據(jù)人的需要，科學(xué)地運(yùn)用一定的外部刺激手段，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人始終保持興奮狀態(tài)，朝著期望的目標(biāo)積極行動(dòng)的心理過(guò)程。激勵(lì)的基本要求包括：（1）激勵(lì)所產(chǎn)生的積極性應(yīng)與組織目標(biāo)一致；（2）充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)各類人員的積極性；（3）激勵(lì)需使員工的積極性具有良好的發(fā)展趨勢(shì)。6、簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)容是什么？（1）人的需要包括五種，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要；（2）幾種需要是一種有關(guān)聯(lián)的層次結(jié)構(gòu)，一種需要得到滿足，下一級(jí)的需要變成為第一需要；（3）生理需要是最基本的需要，和安全需要是屬于人類的低級(jí)需要，容易滿足，自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要；（4）已滿足的需要不會(huì)再起激勵(lì)作用。7、簡(jiǎn)述雙因素理論的基本內(nèi)容？赫茨伯格把激勵(lì)因素分為兩類，即激勵(lì)因素和保健因素，或稱為內(nèi)在激勵(lì)因素和外在激勵(lì)因素。激勵(lì)因素能夠產(chǎn)生真正的激勵(lì)作用，這些激勵(lì)主要來(lái)自個(gè)人內(nèi)部，而非管理者。保健因素充其量?jī)H能消除個(gè)人的不滿，但不能導(dǎo)致滿足。但兩類因素都與激勵(lì)有關(guān)。在進(jìn)行薪資和獎(jiǎng)金的管理時(shí)，為有效地發(fā)揮其激勵(lì)作用，就涉及把金錢的外在激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為內(nèi)部激勵(lì)因素的問(wèn)題。為解決激勵(lì)問(wèn)題，赫茨伯格提出〃工作豐富化的概念〃，即賦予工作本身更豐富的內(nèi)涵。8、簡(jiǎn)述人力資源的激勵(lì)中經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方法有哪些？經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)包括：（1）單個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)方法有年度獎(jiǎng)金、計(jì)件工資制、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制；（2）小組團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃；（3）組織整體獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃有分紅計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃；（4）管理人員獎(jiǎng)金激勵(lì)有年終分紅、股票期權(quán)、年薪制。9、簡(jiǎn)述人力資源的激勵(lì)中非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方法有哪些？非經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)有：1、工作挑戰(zhàn)性的提高；2、工作環(huán)境的改善；3、彈性工作時(shí)間。10、簡(jiǎn)述人力資源激勵(lì)中的強(qiáng)化理論？強(qiáng)化理論的基礎(chǔ)是由斯金納（B.F.Skinner）奠定的。該理論的主要內(nèi)容是：被強(qiáng)化的行為將會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，而沒(méi)有被強(qiáng)化的行為不會(huì)大量出現(xiàn)。強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)個(gè)人行為的結(jié)果主要取決于他被強(qiáng)化和激勵(lì)的程度，而個(gè)人的動(dòng)機(jī)是相對(duì)次要的。11、績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)是什么？績(jī)效的特點(diǎn)包括：（1）多因性，工作績(jī)效的優(yōu)劣不是由員工的態(tài)度、能力這些個(gè)體的主觀能力的單一因素決定的，而是受制于客觀的多種因素。（2）多維性，績(jī)效是工作結(jié)果的總稱，包括工作任務(wù)執(zhí)行和完成情況的多個(gè)方面。在設(shè)計(jì)考評(píng)維度時(shí)尤應(yīng)注意。（3）動(dòng)態(tài)性，在不同的考評(píng)期間，績(jī)效的考評(píng)者尤應(yīng)注意工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)的難易程度、工作的物理環(huán)境以及人際關(guān)系變化對(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)影響。12、績(jī)效考評(píng)的意義是什么？績(jī)效考評(píng)具有下列一些功能：（1）衡量性目的，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是人力資源管理決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。組織的人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)發(fā)展、薪資獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的福利安排、工作調(diào)動(dòng)等依賴于績(jī)效考評(píng)。（2）開(kāi)發(fā)性目的，通過(guò)績(jī)效考評(píng)可以發(fā)現(xiàn)員工知識(shí)、技能方面的不足，據(jù)此提供必要的專門培訓(xùn)。此外，績(jī)效評(píng)估還可以判斷培訓(xùn)的效果。（3）溝通協(xié)調(diào)性目的。13、績(jī)效評(píng)估的原則有哪些？1、公開(kāi)性原則，考核制度、考核過(guò)程、考核結(jié)果保持必要的公開(kāi)性是有效的績(jī)效考評(píng)的重

要標(biāo)志。2、及時(shí)反饋原則，在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的績(jī)效考評(píng)必然使得績(jī)效考

評(píng)行為難以實(shí)現(xiàn)有序而正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。3、準(zhǔn)確性原則考核結(jié)果準(zhǔn)確恰當(dāng)是績(jī)效考評(píng)的起碼要求。

準(zhǔn)確的考核必須以恰如其分的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)為前提。4、敏感性原則，又稱區(qū)分性原則，是指

考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)具備有效區(qū)分工作效率高與工作效率低的員工的能力。5、一致性原則，即不同的人

按照統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序?qū)ν粏T工的績(jī)效考評(píng)應(yīng)得到大致相同的結(jié)果；對(duì)相同或相近的

不同員工應(yīng)運(yùn)用相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。6、可行性原則。14、什么是目標(biāo)考核法，其基本的實(shí)施步驟是什么？是一種主要以工作成果為依據(jù)通過(guò)上級(jí)對(duì)下屬完成預(yù)期工作績(jī)效目標(biāo)的情況，對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)價(jià)的方法。應(yīng)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)通常要遵循三大步驟：（1）目標(biāo)設(shè)置。由上下級(jí)共同討論和制訂下級(jí)在一定考績(jī)期間內(nèi)需達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，以及完成這些目標(biāo)所需的時(shí)間、資源、標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)細(xì)則。（2）貫徹執(zhí)行。在下級(jí)員工的工作中，上級(jí)給予必要的授權(quán)與指導(dǎo)支持，同時(shí)對(duì)應(yīng)于環(huán)境變化與下級(jí)一起修訂目標(biāo)。（3）考評(píng)反饋。15、影響績(jī)效考評(píng)的心理因素有哪些?心理問(wèn)題，包括：（1）暈輪效應(yīng)；（2）調(diào)和傾向；（3）個(gè)人好惡；（4）近因效應(yīng)與首因效應(yīng)，；（5）暗示效應(yīng)，；（6）定型作用，是指人們因過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、教育等因素而形成的固定行為模式對(duì)人們觀察、判斷周圍環(huán)境的能力產(chǎn)生影響。（7）參照點(diǎn)效應(yīng)，人們?cè)趯?shí)際評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作好壞時(shí)，在心里總是有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。1[2][下一頁(yè)]16、對(duì)管理者測(cè)評(píng)的方法有哪些？對(duì)于管理者素質(zhì)的測(cè)評(píng)方案主要是兩種，即問(wèn)卷測(cè)量法與情境模擬法。問(wèn)卷測(cè)量法是指管理專家根據(jù)所要測(cè)評(píng)的管理者素質(zhì)的維度的特點(diǎn)，精心設(shè)計(jì)一系列問(wèn)題，再根據(jù)被測(cè)評(píng)者對(duì)問(wèn)卷的填答來(lái)分析其素質(zhì)。情境模擬法是指在測(cè)評(píng)的方案設(shè)計(jì)中盡可能地模擬被測(cè)評(píng)者在工作崗位上會(huì)遇到的實(shí)際問(wèn)題，根據(jù)被測(cè)評(píng)者對(duì)模擬情景下的問(wèn)題的處理解決的行為與結(jié)果來(lái)分析其素質(zhì)。17、影響組織報(bào)酬體系的主要因素有哪些？影響報(bào)酬體系的因素按其來(lái)源可分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素包括產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和政府法規(guī)等；內(nèi)部因素包括組織戰(zhàn)略、管理者哲學(xué)和組織的財(cái)務(wù)能力等。18、薪酬制度政策制定應(yīng)考慮的要素是什么？薪酬制度政策制定應(yīng)考慮的要素：（1）公平支付原則；（2）薪酬構(gòu)成的基本要素（3）政府相關(guān)法規(guī)的影響；（4）薪金報(bào)酬的透明度。19、簡(jiǎn)述報(bào)酬系統(tǒng)管理四種公平理論的基本內(nèi)容。報(bào)酬系統(tǒng)管理的公平理論包括以下內(nèi)容：1、外部公平性，是指組織員工所獲得的報(bào)酬與公

司外部市場(chǎng)上其他組織完成類似工作的員工的報(bào)酬相比較應(yīng)該是接近的。2、內(nèi)部公平性，是指

組織內(nèi)各種不同工作類型間的報(bào)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該合理。3、個(gè)人公平性，是指員工個(gè)人將其投入報(bào)酬

比率同他人比較，來(lái)決定自己的滿足程度，以及據(jù)此決定怎樣使投入報(bào)酬比率相等，最終自己感

到公平。4、過(guò)程公平性。20、職務(wù)評(píng)價(jià)方法有哪些？各自的特點(diǎn)是什么？方法由：（1）工作排列法；（2）工作分類法；（3）點(diǎn)數(shù)加權(quán)法；（4）要素比較法。各自的特點(diǎn)見(jiàn)相關(guān)講義。21、員工福利的基本類型有哪些？1、法律保障的員工福利：（1）社會(huì)保障保險(xiǎn)；（2）失業(yè)保險(xiǎn)；（3）崗位補(bǔ)貼；（4）無(wú)薪假。2、組織自主決定的員工福利：（1）健康保健福利；（2）非工作時(shí)段的支出（3）人壽保險(xiǎn)；（4）退休方案；（5）養(yǎng)老金計(jì)劃。3、員工服務(wù)：（1）員工助理方案；（2）顧問(wèn)服務(wù)；（3）教育培訓(xùn)計(jì)劃；（4）其他服務(wù)。22、簡(jiǎn)述勞資關(guān)系的定義和勞資關(guān)系的內(nèi)容有哪些？勞資關(guān)系即勞動(dòng)關(guān)系。我國(guó)的《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》對(duì)勞動(dòng)關(guān)系界定為：勞動(dòng)關(guān)系是勞動(dòng)者與其所在組織單位之間在勞動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的關(guān)系。勞資關(guān)系的內(nèi)容包括：勞動(dòng)者與用人單位在勞動(dòng)用工、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)報(bào)酬、勞保福利、勞動(dòng)培訓(xùn)以及裁員等方面所形成的勞資關(guān)系。23、勞資關(guān)系的種類有哪些？1、沖突；2、休戰(zhàn)；3、權(quán)力協(xié)議；4、遷就；5、合作；6、暗中串通。24、勞動(dòng)爭(zhēng)議的類型和解決方式有哪些？就勞資沖突所涉及的對(duì)象而言，勞動(dòng)爭(zhēng)議可分為個(gè)人爭(zhēng)議和集體爭(zhēng)議。個(gè)人爭(zhēng)議僅涉及單個(gè)勞動(dòng)者同經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，一般可以通過(guò)溝通、磋商來(lái)解決。集體爭(zhēng)議是指爭(zhēng)議涉及多個(gè)勞動(dòng)者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，協(xié)調(diào)難度較大，通常要采取程序化的司法手續(xù)來(lái)解決。25、什么是勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁？勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的正式方式，指由勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)在查明事實(shí)、分清責(zé)任的基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)對(duì)爭(zhēng)議糾紛事實(shí)和當(dāng)事人責(zé)任作出認(rèn)定和裁決。26、說(shuō)明工作安全管理的含義，和組織事故發(fā)生的基本原因有哪些？工作安全管理是指分析和研究生產(chǎn)勞動(dòng)過(guò)程中存在的各種不安全因素，從技術(shù)、組織、管理上采取有效措施，解決和消除不安全隱患，防止事故的發(fā)生。組織中發(fā)生事故有三類基本原因：偶然事件、不安全的環(huán)境以及員工的不安全行為。27、員工工作安全與健康的意義是什么？員工工作安全是指保護(hù)員工不受與工作相關(guān)事故的傷害。健康是指員工不患由工作引起的身體或心理疾病。28、不安全環(huán)境和員工行為的種類有哪些？不安全環(huán)境是事故的一個(gè)主要原因。不安全環(huán)境包括兩類，一類是工作環(huán)境，另一類是工作本身。通常人為因素會(huì)造成下列的不安全行為：不使用個(gè)人防護(hù)用具；在不安全速度下操作或工作；使用不安全設(shè)備或不安全地使用設(shè)備；在裝載、放置、混合時(shí)使用不安全的程序；在懸吊重物下處于不安全的位置；走神、開(kāi)玩笑、辱罵、爭(zhēng)吵或惡作劇。29、簡(jiǎn)述工作安全的預(yù)防措施包括哪些？1、系統(tǒng)安全分析，具體工作包括：（1）識(shí)別危險(xiǎn)性。（2）評(píng)價(jià)危險(xiǎn)性。2、員工選拔與配置。3、教育與培訓(xùn)。4、積極強(qiáng)化的安全計(jì)劃。30、簡(jiǎn)述員工工作健康的管理的具體內(nèi)容。工作健康管理的具體內(nèi)容包括：1、工作疲勞管理；2、工作情緒緊張管理。[上一頁(yè)][1]2薪酬體系中值得大家注意的幾個(gè)問(wèn)題

（發(fā)布時(shí)間：2007-11-810:28:00來(lái)自：）一、支付薪酬時(shí)，如何平衡個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效？個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效是目前薪酬制度中討論的熱點(diǎn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式是以個(gè)體考核為主，主要重視員工的工作品質(zhì)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通協(xié)調(diào)、責(zé)任感以及主動(dòng)參與等方面。20世紀(jì)中葉以來(lái)，團(tuán)隊(duì)工作方式在美國(guó)等一些發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸興起，在變革組織工作內(nèi)容和提高組織績(jī)效方面的巨大作用日益被人們認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)薪酬也由此興盛起來(lái)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效一般重視生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意度、時(shí)間、成本等指標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)設(shè)定明確、個(gè)人績(jī)效很容易測(cè)量、任務(wù)完成又與其他人很少相關(guān)、監(jiān)督者的公平性也能保證的情況下，個(gè)人績(jī)效更為合適；相反，個(gè)人績(jī)效很難測(cè)量、工作產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果、員工有著較高的組織承諾時(shí)更適合團(tuán)隊(duì)績(jī)效。但人們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，實(shí)施團(tuán)隊(duì)績(jī)效并不是那么簡(jiǎn)單。首先，管理者已經(jīng)習(xí)慣了個(gè)人績(jī)效的管理模式，這種模式比較簡(jiǎn)單、明確也易于操作，無(wú)論從觀念上還是從實(shí)踐中改變這種思維定勢(shì)并不容易；另外，如何建立完善的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理模式也需要一段時(shí)間的探索和調(diào)整，甚至還需要其他方面的變革作為配合，因此組織惰性也阻礙了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)施。針對(duì)這一問(wèn)題，高層管理者要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要性，消除員工對(duì)變革的恐懼，并制定相應(yīng)的制度加大團(tuán)隊(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)力度。其次，單純的團(tuán)隊(duì)績(jī)效也引發(fā)了一些問(wèn)題，例如社會(huì)惰性和“搭便車”現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)中有些成員付出很少，但卻能拿到和其他人同樣的報(bào)酬，造成團(tuán)隊(duì)成員都向偷懶惰者看齊，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。因此，我們?cè)谠u(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的同時(shí)也要評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績(jī)效，在支付薪酬時(shí)同時(shí)考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。目前比較好的解決方法是，假設(shè)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效確定某團(tuán)隊(duì)的薪酬總額為10萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)中的五個(gè)成員在績(jī)效考核周期內(nèi)的考核結(jié)果分別為80，60，90，80，90.用總額除以考核結(jié)果之和計(jì)算出團(tuán)隊(duì)的單位工資為250元，則進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作分配的時(shí)候，考核為90分的人所獲得的工資為22500元，而考核為60分的人只能得到15000元。這樣就在薪酬支付中把團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)了。二、支付薪酬時(shí)，如何平衡短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效？沒(méi)有哪一家企業(yè)將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)完全分割開(kāi)來(lái)，因此，實(shí)際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵(lì)方式。在組織中，有一些人一定會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀點(diǎn)有助于我們理解在薪酬支付過(guò)程中，如何在短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效中進(jìn)行平衡。無(wú)論你更關(guān)注短期績(jī)效還是關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效，有效的薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)中不同人員對(duì)組織實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度。越來(lái)越多的股東和董事會(huì)更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著企業(yè)要衡量他們的長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)，例如客戶增長(zhǎng)率、盈利能力、客戶服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過(guò)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或職能部門更多地影響著組織的短期績(jī)效，尤其是年度績(jī)效。例如，銷售代表決定著年度銷售業(yè)績(jī)；生產(chǎn)工人決定著每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應(yīng)該給予這類員工短期的獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)地肯定他們工作上的業(yè)績(jī)。但是，中層管理者和一些核心員工對(duì)組織績(jī)效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效也有著重大的影響，那么也應(yīng)該對(duì)他們實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)。股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過(guò)為核心員工提供這些獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據(jù)不同員工對(duì)企業(yè)短期、長(zhǎng)期績(jī)效的影響程度來(lái)決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過(guò)程中的長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向的問(wèn)題。三、在時(shí)間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個(gè)部分？在時(shí)間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個(gè)部分？著名的薪酬問(wèn)題專

家JayR.Schuster和PatriciaK.Zingheim認(rèn)為，在時(shí)間和資源都有限的情況下，增加浮動(dòng)

薪酬（例如績(jī)效薪酬）的比例，更能激勵(lì)員工。浮動(dòng)薪酬相對(duì)基本工資和福利來(lái)講具有風(fēng)險(xiǎn)性，它取決于員工的具體工作行為和績(jī)效結(jié)果。員工獲得浮動(dòng)薪酬要付出相當(dāng)?shù)呐Σ⒔?jīng)歷一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以浮動(dòng)薪酬相當(dāng)于是對(duì)員工工作的肯定和激勵(lì)。而且基本工資和福利相對(duì)固定，如果它們?cè)谌嫘匠曛械谋壤^(guò)高，則會(huì)增加薪資成本，也不利于激勵(lì)員工。所以當(dāng)組織的資源非常有限，不能依靠基本工資和福利來(lái)提高企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，那么提高浮動(dòng)薪酬的就是一種非常明智的選擇。另一種更經(jīng)濟(jì)的方式是從精神層面上獎(jiǎng)勵(lì)員工。有一家高科技公司為了表彰年度最佳研發(fā)人員，特意在全公司范圍內(nèi)舉行了盛大的頒獎(jiǎng)儀式，為他們定制了象征榮譽(yù)的獎(jiǎng)杯，雖然成本不高，但這些研發(fā)人員感受到了公司對(duì)他們的重視和肯定。這種非貨幣化的獎(jiǎng)勵(lì)形式是對(duì)員工工作中所付出的時(shí)間、精力、知識(shí)、技能、努力以及所取得的成果等多方面成績(jī)的認(rèn)可和賞識(shí)，既有利于企業(yè)人力成本的降低，又激勵(lì)了員工的積極性。四、我們應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)績(jī)效還是相對(duì)績(jī)效？只有資金雄厚的組織才能給員工提供非常有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，但是，大多數(shù)的企業(yè)還是基于員工的績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況來(lái)支付員工的薪酬的。這時(shí)候，企業(yè)就要考慮是基于絕對(duì)績(jī)效支付薪酬還是基于相對(duì)績(jī)效支付薪酬。絕對(duì)績(jī)效是指員工完成了既定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的多少，例如在安全性、質(zhì)量、利潤(rùn)、顧客滿意度以及其他一些績(jī)效指標(biāo)上的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)一旦沒(méi)有達(dá)到，我們就會(huì)認(rèn)為員工是不合格的，就會(huì)減少對(duì)其的獎(jiǎng)金分配。也就是說(shuō)，在員工沒(méi)有達(dá)到最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之前，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是絕對(duì)績(jī)效。但是當(dāng)很多員工都達(dá)到最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們就更應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)績(jī)效。相對(duì)績(jī)效是將員工的績(jī)效與其他員工的績(jī)效進(jìn)行比較得到的結(jié)果，相對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工能夠獲得比他人更多的獎(jiǎng)金。如果由于客觀因素造成既定績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，企業(yè)仍要給其中較為優(yōu)秀的員工給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。如果大多數(shù)員工的績(jī)效都超出了標(biāo)準(zhǔn)，那么在獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)績(jī)效的同時(shí)，再對(duì)其中相對(duì)績(jī)效較好的員工給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，這樣，激勵(lì)效果會(huì)比僅僅獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)績(jī)效的效果更好，員工會(huì)因?yàn)樽非笙鄬?duì)績(jī)效的卓越而更加努力。企業(yè)在測(cè)量績(jī)效的時(shí)候，僅僅關(guān)注著兩者之間的一種是不明智的。拿激勵(lì)經(jīng)理人為例，企業(yè)要考察他相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)公司來(lái)說(shuō)做得怎么樣（相對(duì)績(jī)效），還要關(guān)注他是否達(dá)成公司的績(jī)效目標(biāo)（絕對(duì)績(jī)效）。這樣既可以提升組織績(jī)效，又可以持續(xù)達(dá)成高績(jī)效，還可以使公司績(jī)效優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。又如在團(tuán)隊(duì)中，我們?cè)陉P(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效的同時(shí)也要測(cè)量個(gè)人績(jī)效。這樣，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效完成的同時(shí)，將獎(jiǎng)金分配偏向于團(tuán)隊(duì)中相對(duì)績(jī)效較好的個(gè)體，這樣有助于減少吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五、薪酬高的企業(yè)就一定是績(jī)效高的企業(yè)嗎？有多少企業(yè)是真正基于績(jī)效支付薪酬的？盡管很多企業(yè)都會(huì)說(shuō)他們有基于績(jī)效付薪的策略

并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。大多數(shù)企業(yè)都知道要基于績(jī)效

付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏的關(guān)系，當(dāng)員工得到他們的回報(bào)的

同時(shí)，也給組織創(chuàng)造了價(jià)值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報(bào)，而

不能告訴員工如何去創(chuàng)造高績(jī)效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來(lái)一種優(yōu)越

感和滿足感，而并沒(méi)有建立起一種強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)文化。要建立一種強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實(shí)地反映企業(yè)所重視的價(jià)值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng)新，要讓員工提出的一切有價(jià)值的想法都能得到充分的實(shí)踐，不僅要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新結(jié)果，而且也要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新過(guò)程。在可變薪酬上，要保證績(jī)效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效薪酬嚴(yán)格與績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，要能體現(xiàn)出績(jī)效優(yōu)劣的差異，這樣才能對(duì)員工有激勵(lì)作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結(jié)果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設(shè)計(jì)，企業(yè)在保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內(nèi)部公平性，充分體現(xiàn)了薪酬的激勵(lì)作用。六、如何決定高層管理者的浮動(dòng)薪酬？一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前我國(guó)上市公司高管的平均薪酬越來(lái)越高，而企業(yè)的平均效益卻越來(lái)越差；但是許多效益很好的國(guó)有企業(yè)，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)三部分，基本工資穩(wěn)定在一個(gè)固定水平，而后兩者均為浮動(dòng)薪酬。產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的主要原因就是企業(yè)沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與高管的浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來(lái)。年度獎(jiǎng)金一般屬于短期激勵(lì)，與其相掛鉤的指標(biāo)可以從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度中選取。如利潤(rùn)增長(zhǎng)率、顧客滿意度、市場(chǎng)占有率等。因?yàn)檫@部分獎(jiǎng)勵(lì)屬于高官的風(fēng)險(xiǎn)收入，在實(shí)際操作當(dāng)中，我們可以綜合以上的績(jī)效指標(biāo)的完成情況，計(jì)算出一個(gè)恰當(dāng)?shù)南禂?shù)，乘上企業(yè)利潤(rùn)總額超額完成的部分，來(lái)確定高管的年度獎(jiǎng)金。當(dāng)然，若