供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課件之三關(guān)系管理

第三講

供應(yīng)鏈管理中的關(guān)系管理

4/19/20231第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概說(shuō)第二節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)第三節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理4/19/20232第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概說(shuō)一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(supplychainpartnership)1、在供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。2、供應(yīng)鏈合作關(guān)系，又稱為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指供應(yīng)鏈中上游供應(yīng)商和下游買(mǎi)方在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)成的承諾或協(xié)議，其內(nèi)容包括信息公開(kāi)、分享和分擔(dān)由于伙伴關(guān)系帶來(lái)的利益和風(fēng)險(xiǎn)等。

4/19/202333、形成的原因：通常是基于物流成本、信息搜集成本和庫(kù)存成本的總成本太高，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證，為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。

4/19/202344、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的目的：在于通過(guò)提高信息共享水平，減少整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的庫(kù)存總量、降低成本和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效。4/19/202355、缺陷：但由于供應(yīng)鏈的成員企業(yè)都是獨(dú)立的利益實(shí)體,他們的關(guān)系本質(zhì)上仍然是委托代理關(guān)系,個(gè)體理性可能會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義行為,這是困擾合作并可能導(dǎo)致合作失敗的主要因素之一。（關(guān)系輸給了利益）4/19/20236二、演化階段1、傳統(tǒng)關(guān)系階段2、物流關(guān)系階段3、合作伙伴關(guān)系階段4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系階段

4/19/20237三、相關(guān)理論基礎(chǔ)1、委托——代理理論

一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動(dòng)，但委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測(cè)到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機(jī)因素共同決定，因而充其量只是代理人行動(dòng)的不完全信息。委托人的問(wèn)題是如何根據(jù)這些觀測(cè)到的信息來(lái)獎(jiǎng)懲代理人，以激勵(lì)其選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)。合作協(xié)商機(jī)制、群體協(xié)商機(jī)制。4/19/202382、關(guān)系營(yíng)銷理論即將“關(guān)系”作為營(yíng)銷的中心，

“指直接與建立、發(fā)展、保持成功的關(guān)系交換相關(guān)的所有營(yíng)銷活動(dòng)”。這一理論與傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論的不同在于，傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的建立是以“交易”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和短期行為。而關(guān)系營(yíng)銷是以“關(guān)系”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)中的合作和長(zhǎng)期行為。關(guān)系營(yíng)銷的范疇包括了供應(yīng)商市場(chǎng)、內(nèi)部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)、分銷商市場(chǎng)、顧客市場(chǎng)和影響者市場(chǎng)六個(gè)方面，供應(yīng)鏈關(guān)系的管理也可以視為關(guān)系營(yíng)銷的一部分。4/19/20239第二節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系2.供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素3.供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理4/19/202310本田的案例：位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT

供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3

小時(shí)。1982

年，27

個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990

年，有175

個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22

億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150

里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車(chē)的零部件本地率達(dá)到90%（1997

年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

4/19/202311在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：

①2

名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；

②40

名工程師在采購(gòu)部門(mén)協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量③質(zhì)量控制部門(mén)配備120

名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題；

④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持

4/19/202312⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；

⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；

⑦定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通4/19/202313本田美國(guó)公司從1986

年開(kāi)始選擇Donnelly

為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly

的核心能力就是生產(chǎn)車(chē)內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開(kāi)始建議Donnelly

生產(chǎn)外玻璃（這不是它的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5

百萬(wàn)美元，到1997

年就達(dá)到6

千萬(wàn)美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車(chē)是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車(chē)。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車(chē)已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。4/19/202314一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義4/19/202315（一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義SupplyChainPartnership（SCP）1、定義為供應(yīng)商與制造商的關(guān)系，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。也稱賣(mài)主/供應(yīng)商-買(mǎi)主關(guān)系關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開(kāi)發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。4/19/2023164/19/2023172、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的切入點(diǎn)讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量。向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)。企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。4/19/2023183、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的主要特征從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。4/19/202319（二）建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

4/19/202320建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上,企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映一個(gè)組織內(nèi)部具有的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，既有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競(jìng)爭(zhēng)力（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)價(jià)值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴來(lái)完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力上集中精力供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀，能為顧客帶來(lái)利益生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上不會(huì)輕易被其他產(chǎn)品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)越。不僅能為當(dāng)前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還可以幫助企業(yè)下一步開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的領(lǐng)域4/19/2023212、不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務(wù)

企業(yè)通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望4/19/2023223、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢(shì)

質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)柔性優(yōu)勢(shì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)4/19/202323（三）基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式宏觀集成實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)中觀集成在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息的共享微觀集成實(shí)現(xiàn)同步化、集成化的生產(chǎn)計(jì)劃與控制，并實(shí)現(xiàn)后勤保障和服務(wù)協(xié)作等業(yè)務(wù)職能4/19/202324戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式Internet/EDIERP/MRPII計(jì)劃同步化作業(yè)，后勤保障，服務(wù)協(xié)作信息共享，技術(shù)支持，聯(lián)合開(kāi)發(fā)資源配置，委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制，合作對(duì)策研究微觀集成中觀集成宏觀集成4/19/202325（四）戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系集成化的供應(yīng)鏈，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是緣于企業(yè)有形資產(chǎn)的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的優(yōu)化重組，達(dá)到強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合，也就是“用最小的組織實(shí)現(xiàn)了最大的權(quán)能”。通過(guò)信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動(dòng)，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。4/19/202326供應(yīng)鏈過(guò)程中的知識(shí)或技術(shù)的擴(kuò)散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競(jìng)爭(zhēng)能力顯著增強(qiáng)，而是需要研究如何合理利用知識(shí)鏈（或技術(shù)鏈），確定各項(xiàng)具體技術(shù)在知識(shí)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識(shí)與信息的合理運(yùn)用和擴(kuò)散作用。為此，必須重視知識(shí)主管（CKO）和信息主管（CIO）在企業(yè)中的作用。4/19/202327知識(shí)主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏觀的戰(zhàn)略決策(1)評(píng)價(jià)技術(shù)潛力(2)評(píng)價(jià)合作者專長(zhǎng)(3)確定知識(shí)來(lái)源(4)處理學(xué)習(xí)過(guò)程

…

…

…(1)信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)(2)與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)(3)電子商務(wù)

…

…

…企業(yè)主管知識(shí)主管信息主管信息網(wǎng)絡(luò)信息反饋4/19/202328（五）供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較4/19/202329（六）供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義供應(yīng)鏈總周期時(shí)間供應(yīng)商制造商消費(fèi)者供應(yīng)商采購(gòu)內(nèi)向運(yùn)輸制造/服務(wù)外向運(yùn)輸物料流產(chǎn)品流采購(gòu)周期時(shí)間內(nèi)向運(yùn)輸周期時(shí)間設(shè)計(jì)/制造周期時(shí)間外向運(yùn)輸周期時(shí)間總周期時(shí)間4/19/202330速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過(guò)縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購(gòu)時(shí)間、內(nèi)向運(yùn)輸時(shí)間、外向運(yùn)輸時(shí)間和設(shè)計(jì)制造時(shí)間（制造商與供應(yīng)商共同參與），顯然加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)作的意義重大。

4/19/202331對(duì)于制造商/買(mǎi)主降低成本（降低合同成本）實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平改善時(shí)間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

4/19/202332對(duì)于供應(yīng)商/賣(mài)主

保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好地了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買(mǎi)主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤(rùn)

4/19/202333對(duì)于雙方

改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率4/19/202334建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義（二）一、減小不確定因素，降低庫(kù)存所面對(duì)的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過(guò)相互之間的合作消除通過(guò)合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應(yīng)市場(chǎng)集中力量于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并能迅速開(kāi)展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間明顯縮短三、加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)地位。四、用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過(guò)程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對(duì)技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。4/19/202335二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟4/19/202336（一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)為特征短期合同關(guān)系買(mǎi)賣(mài)關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系，買(mǎi)方在賣(mài)方之間引起價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并在賣(mài)方之間分配采購(gòu)數(shù)量來(lái)對(duì)賣(mài)方加以控制以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過(guò)程進(jìn)行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間（time-based）和基于價(jià)值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系4/19/202337低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展

4/19/202338（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任4/19/2023391、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。4/19/2023402、企業(yè)戰(zhàn)略和文化

解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙4/19/2023413、合作伙伴能力和兼容性

總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4/19/2023424、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要

4/19/202343（三）建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟需求分析選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴正式建立合作關(guān)系實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系4/19/202344三、選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的考慮的主要因素供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法

供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟

處理好供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的若干問(wèn)題4/19/202345（一）選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴

1、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型

根據(jù)重要程度重要合作伙伴：少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相對(duì)多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和他的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴4/19/202346合作伙伴分類矩陣有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率%競(jìng)爭(zhēng)力高高低低4/19/202347對(duì)于長(zhǎng)期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對(duì)于短期或某一短暫市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對(duì)于中期需求而言，可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的合作伙伴）。4/19/202348（二）選擇合作伙伴考慮的主要因素

1、目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)企業(yè)做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。

4/19/202349綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則系統(tǒng)全面性原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問(wèn)題上；而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。穩(wěn)定可比性原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。靈活可操作性原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用。

4/19/202350選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖4/19/202351（三）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標(biāo)法

協(xié)商選擇法

采購(gòu)成本比較法

ABC成本法層次分析法

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法4/19/202352（四）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟4/19/202353（五）處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問(wèn)題合同問(wèn)題知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題利益協(xié)調(diào)問(wèn)題供應(yīng)鏈自身的法律定位問(wèn)題供應(yīng)鏈在不同國(guó)家法域的協(xié)調(diào)問(wèn)題4/19/202354四、供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理4/19/202355（一）供應(yīng)商關(guān)系管理1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位2、供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問(wèn)題3、供應(yīng)商關(guān)系管理模式4/19/2023561、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開(kāi)始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購(gòu)——供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對(duì)于制造企業(yè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)不可或缺的基礎(chǔ)。

4/19/2023572、供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問(wèn)題對(duì)供應(yīng)商缺乏分類管理

供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性

供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)方法缺乏針對(duì)性

4/19/2023583、供應(yīng)商關(guān)系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對(duì)生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購(gòu)量的多少4/19/202359（2）供應(yīng)商關(guān)系管理模式

與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商的替代供應(yīng)商與Ⅲ類物資的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系對(duì)Ⅳ類物資的供應(yīng)商公開(kāi)招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系4/19/202360（3）供應(yīng)商關(guān)系管理的改進(jìn)方法將Ⅱ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅲ類物資供應(yīng)商企業(yè)將Ⅲ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅳ類物資供應(yīng)商企業(yè)將Ⅳ類物資供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為Ⅰ類物資供應(yīng)商尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應(yīng)商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物資4/19/202361

（二）客戶關(guān)系管理（CRM)

1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵2、客戶管理管理的功能3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

4/19/2023621、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企業(yè)通過(guò)富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實(shí)現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠(chéng)和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對(duì)一理論”為基礎(chǔ)，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，同時(shí)也是包括一個(gè)組織機(jī)構(gòu)判斷、選擇、爭(zhēng)取、發(fā)展和保持客戶所需要實(shí)施的全部商業(yè)過(guò)程。

4/19/202363核心思想包括如下：客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一對(duì)企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面質(zhì)量管理進(jìn)一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理4/19/2023642.CRM的四大功能客戶信息管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理銷售管理服務(wù)管理與客戶關(guān)懷4/19/2023653、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

（1）原因客觀原因消費(fèi)者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費(fèi)者的需求定制生產(chǎn)。

產(chǎn)品生命周期縮短消費(fèi)者要求企業(yè)全面提高客戶服務(wù)質(zhì)量，維系客戶滿意度。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化

主觀原因

“客戶就是上帝”的理念為實(shí)施客戶關(guān)系管理創(chuàng)造了條件。企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張和增加利潤(rùn)的要求（客戶關(guān)系管理的目標(biāo)）。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化導(dǎo)致與客戶接觸機(jī)會(huì)大大增加。

4/19/202366（2）意義獲得客戶的成本更低不必獲得過(guò)多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量

減少了銷售成本

更高的客戶創(chuàng)利能力

提高客戶的保留度和忠誠(chéng)度

評(píng)估客戶的創(chuàng)利能力

4/19/202367第三節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的幾種表現(xiàn)形式二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法三、供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制四、供應(yīng)契約4/19/202368一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的幾種表現(xiàn)形式（一）供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象（二）曲棍球棒現(xiàn)象（三）雙重邊際效益（四）物料齊套比率差的現(xiàn)象4/19/202369（一）供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象02000400060008000零售商配送中心制造商供應(yīng)商時(shí)間4/19/2023701、需求變異放大現(xiàn)象的原因需求預(yù)測(cè)修正當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)批量折扣會(huì)擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應(yīng)鏈上各階段庫(kù)存尤其是安全庫(kù)存的增加批發(fā)、預(yù)購(gòu)、促銷等因素引起的價(jià)格波動(dòng)，使庫(kù)存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益大批量訂購(gòu)由于訂單處理成本及運(yùn)輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨?，同時(shí)供應(yīng)商提供的批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能大批量訂購(gòu)產(chǎn)品，可能導(dǎo)致訂購(gòu)量大大超出需求擴(kuò)張量。4/19/2023711、需求變異放大現(xiàn)象的原因補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng)補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)，會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi)，需求變動(dòng)的不確定性導(dǎo)致訂單的變動(dòng)性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補(bǔ)貨周期的延長(zhǎng)而放大配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于短缺狀態(tài)時(shí)，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象4/19/202372（二）曲棍球棒現(xiàn)象在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會(huì)形成能力的緊張甚至短缺0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖

2005年、2006年公司全年每日銷售出庫(kù)量變化趨勢(shì)圖4/19/2023731、曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多地購(gòu)買(mǎi)，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價(jià)格政策2、曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車(chē)輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加終端客戶流失4/19/202374（三）雙重邊際效應(yīng)1、雙重邊際效應(yīng)（Doublemarginalization）是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象2、企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效應(yīng)”的根本原因3、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)要以實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏為目標(biāo)。供應(yīng)契約(SupplyContract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效機(jī)制4/19/202375（四）物料齊套比率差現(xiàn)象1、基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒(méi)有聯(lián)系2、基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問(wèn)題供應(yīng)商投資巨大后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象4/19/202376二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解物料齊套比率差的方法4/19/202377（一）緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性科學(xué)確定定價(jià)策略提高營(yíng)運(yùn)管理水平，縮短提前期提高供應(yīng)能力的透明度4/19/202378（二）緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價(jià)采用總量折扣和對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案4/19/202379（三）緩解物料齊套比率差的方法1、基于集配中心的運(yùn)作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購(gòu)、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫(kù)集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購(gòu)入庫(kù)的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線的各個(gè)工位4/19/202380案例：

戴爾的物料保姆承擔(dān)戴爾中國(guó)客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國(guó)公司，2005年11月被德國(guó)鐵路收購(gòu)。德國(guó)鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。

戴爾引入BAX形式上看是增添了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，實(shí)則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購(gòu)的跨國(guó)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)對(duì)物流的要求，有倉(cāng)儲(chǔ)、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長(zhǎng)的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報(bào)。

4/19/202381走進(jìn)BAX廈門(mén)公司的庫(kù)房，寬闊的倉(cāng)庫(kù)中幾個(gè)工人開(kāi)著叉車(chē)在搬運(yùn)貨物，加上其他工作人員和保安也就十來(lái)個(gè)人。公司總經(jīng)理黃澍錚說(shuō)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)是專門(mén)為戴爾量身定做的，倉(cāng)庫(kù)分為兩層，沒(méi)有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫(kù)房。走出庫(kù)房時(shí)，記者經(jīng)歷了一次類似機(jī)場(chǎng)的安檢，總經(jīng)理也未能豁免?！皫?kù)房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等?！?/p>

4/19/202382

黃澍錚介紹說(shuō)，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來(lái)訂單。以此為起點(diǎn)，BAX必須在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬(wàn)個(gè)貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，放到停放在倉(cāng)庫(kù)門(mén)口的卡車(chē)，經(jīng)過(guò)20分鐘的車(chē)程后，直接開(kāi)到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時(shí)還要留給戴爾。4/19/202383BAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購(gòu)買(mǎi)清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫(kù)存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。

借助BAX自己的物流管理平臺(tái)，供應(yīng)商可以隨時(shí)查看其在BAX的庫(kù)存狀況，而戴爾的采購(gòu)人員則可以看到全部庫(kù)存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購(gòu)人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門(mén)海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門(mén)條，相當(dāng)于電子報(bào)關(guān)，再每周集中一次填表報(bào)關(guān)。

信息共享4/19/202384此外，BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，從領(lǐng)提單、稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、機(jī)場(chǎng)提貨，直到點(diǎn)貨入庫(kù)，最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成。高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。4/19/202385VMI是利潤(rùn)中心。（所謂VMI（VendorManagedInventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。）戴爾購(gòu)買(mǎi)零配件的時(shí)間是從BAX倉(cāng)儲(chǔ)出門(mén)算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說(shuō)從出門(mén)的那天開(kāi)始計(jì)算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。4/19/202386由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAX下單時(shí)，用戶的錢(qián)已經(jīng)到賬。財(cái)務(wù)管理上有一項(xiàng)指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應(yīng)付賬款時(shí)間-應(yīng)收賬款時(shí)間-庫(kù)存時(shí)間。對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，庫(kù)存時(shí)間為零，前兩項(xiàng)計(jì)算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾2006財(cái)年報(bào)道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動(dòng)資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資。戴爾對(duì)這項(xiàng)投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，因?yàn)樵诋a(chǎn)品尚未運(yùn)到客戶時(shí)，理論上說(shuō)，這筆錢(qián)的所有權(quán)還屬于用戶。

4/19/202387（三）緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式

供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫(kù)存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub4/19/202388（三）供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈激勵(lì)問(wèn)題的提出供應(yīng)契約基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式4/19/202389供應(yīng)鏈激勵(lì)問(wèn)題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問(wèn)題零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤(rùn)制造商出廠價(jià)：135元/件市場(chǎng)零售價(jià)格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件4/19/202390供應(yīng)鏈激勵(lì)問(wèn)題的提出基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤(rùn)制造商的激勵(lì)措施：零售商增加訂貨量而沒(méi)有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。4/19/202391供應(yīng)鏈激勵(lì)問(wèn)題的提出供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過(guò)合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)