戰(zhàn)略集團(tuán)人力資源管理設(shè)計(jì)體系研討

基于戰(zhàn)略的集團(tuán)人力資源管理設(shè)計(jì)體系第一頁，共八十七頁。目錄人力資源設(shè)計(jì)體系主要內(nèi)容集團(tuán)管控與組織流程體系基于戰(zhàn)略與管控的績效管理體系基于勝任力的人力資本戰(zhàn)略薪酬管理體系第二頁，共八十七頁。人力資源管理設(shè)計(jì)體系主要內(nèi)容1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3管控模式與組織流程設(shè)計(jì)4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型第三頁，共八十七頁。一.人力資源戰(zhàn)略解決企業(yè)主要面臨的問題：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤，沒有起到對企業(yè)戰(zhàn)略的支持企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀與人力資源管理脫鉤，無法在企業(yè)中實(shí)際執(zhí)行企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略無法滿足企業(yè)對市場的應(yīng)對與變革企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略無法滿足企業(yè)關(guān)鍵運(yùn)營流程對人的數(shù)量，質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的要求企業(yè)組織職能和崗位職責(zé)，沒有產(chǎn)生對企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行第四頁，共八十七頁。1.1環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營領(lǐng)域分析價值鏈分析企業(yè)價值觀-理念層人力資源政策-制度層績優(yōu)員工行為導(dǎo)向-行為層1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.3文化構(gòu)建分析象征物，英雄，環(huán)境布置-物質(zhì)層1.2戰(zhàn)略分析分析市場環(huán)境與機(jī)會使命與愿景市場細(xì)分與定位營銷組合PEST分析資源能力分析技術(shù)，研發(fā)流程物流及供應(yīng)鏈流程生產(chǎn)流程1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.4運(yùn)營流程分析市場營銷流程關(guān)鍵流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)功能定位結(jié)構(gòu)與規(guī)劃理念，制度與行為層設(shè)計(jì)1.5人力資源戰(zhàn)略定位組織與員工能力層面1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型企業(yè)關(guān)鍵的成功因素人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)內(nèi)容第五頁，共八十七頁。二.人力資源規(guī)劃解決企業(yè)主要面臨的問題：企業(yè)的人力資源供給趕不上企業(yè)的發(fā)展速度企業(yè)員工的流動率太大，卻有缺乏足夠的人才儲備，工作經(jīng)常出現(xiàn)斷檔新行業(yè)的進(jìn)入往往沒有選育足夠的關(guān)鍵人才，無法完成戰(zhàn)略的達(dá)成人力資源規(guī)劃往往成了一種短期式、應(yīng)急式的人員需求計(jì)劃，員工大進(jìn)大出企業(yè)經(jīng)常面臨人才結(jié)構(gòu)性失衡，常常感嘆：“我們不缺人，但缺可用之人“

第六頁，共八十七頁。人力資源數(shù)量2.2人力資源供給現(xiàn)狀分析人力資源質(zhì)量人力資源結(jié)構(gòu)人員純需求預(yù)測2.3人力資源規(guī)劃招聘與內(nèi)部選拔規(guī)劃核心人才規(guī)劃人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃人才能力提升規(guī)劃人才競爭規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)量與發(fā)展速度2.1人力資源需求估計(jì)人員預(yù)期流動率企業(yè)財(cái)力的限制新產(chǎn)品，新行業(yè)的決策技術(shù)創(chuàng)新的影響1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型人力資源規(guī)劃的設(shè)計(jì)內(nèi)容第七頁，共八十七頁。三.管控模式與組織流程解決企業(yè)主要面臨的問題:集團(tuán)總部職能不清晰，無法對集團(tuán)戰(zhàn)略起到支撐的作用母子公司集分權(quán)限不清，無法對子公司進(jìn)行有效的控制企業(yè)組織決策效率低下和效果不好企業(yè)信息在組織中的傳遞不暢或效率低下組織間部門職能界定不清，相互重疊或缺位企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，組織效率與組織執(zhí)行力難以保障；第八頁，共八十七頁。3.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分權(quán)體系設(shè)計(jì)公司治理目標(biāo)部門職能設(shè)計(jì)指揮與協(xié)調(diào)體系設(shè)計(jì)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制設(shè)計(jì)1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解3.2公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管控人力管控財(cái)務(wù)管控3.3管控模式設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控組織核心能力確認(rèn)組織架構(gòu)分析組織決策分析3.1組織分析組織關(guān)系分析崗位定崗定編組織效率分析組織氛圍分析1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型管控模式與組織流程的設(shè)計(jì)內(nèi)容3,5核心流程與制度設(shè)計(jì)核心管控流程設(shè)計(jì)核心管理制度設(shè)計(jì)第九頁，共八十七頁。四.崗位設(shè)置與工作分析解決企業(yè)主要面臨的問題：同級部門之間、部門內(nèi)各職位之間，職能職責(zé)界定不清晰，遇事推委扯皮有的崗位人很閑，有的崗位“跑死馬”職位和人員隨意變動，管理混亂各職位職責(zé)之間銜接不緊密崗位說明書不能體現(xiàn)組織流程中的上下游關(guān)系員工注重個人任務(wù)，不關(guān)注個體在組織中的位置和價值崗位說明書缺乏對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、勝任能力之間關(guān)系的把握第十頁，共八十七頁。4.3崗位說明書工作條件，環(huán)境人與事總量配置分析工作標(biāo)識，工作綜述，工作績效標(biāo)準(zhǔn)人與事架構(gòu)配置分析人與事質(zhì)量配置分析1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解4.1崗位設(shè)置診斷能力要求組織職能和組織結(jié)構(gòu)分析工作流程分析4.2工作分析工作職責(zé)和權(quán)限分析工作任務(wù)，工作程序與規(guī)范人與工作負(fù)荷分析人員使用效果分析崗位任職資格分析崗位能力要求分析工作權(quán)限1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型戰(zhàn)略，流程和文化分析任職資格崗位設(shè)置與工作分析設(shè)計(jì)內(nèi)容第十一頁，共八十七頁。五.勝任力模型解決企業(yè)主要面臨的問題：企業(yè)不清楚組織和員工需要哪些能力確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)不清楚關(guān)鍵崗位需要應(yīng)聘人員哪些能力的要求企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀缺乏對員工的行為導(dǎo)向員工往往很努力但績效總不如人意，不知如何彌補(bǔ)能力的欠缺不知如何測評才能選擇稱職能干的管理人有些人在工作中能力出眾，但工資卻與能力平平者相當(dāng)培訓(xùn)只有投入?yún)s沒有效果，不知部門員工最需要哪些的培訓(xùn)企業(yè)往往注重外部的招聘，忽略了內(nèi)部人員能力的培育，使企業(yè)的發(fā)展總是欠缺合適的人選第十二頁，共八十七頁。5.1能力的形成5.2勝任力建模與測評5.3績效能力體系1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略定位6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型5.4選拔能力體系5.5薪酬能力體系5.6培訓(xùn)能力體系能力模型的設(shè)計(jì)內(nèi)容第十三頁，共八十七頁。六.績效管理解決企業(yè)主要面臨的問題公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營壓力無法分解到各部門和關(guān)鍵崗位，無法保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理只看經(jīng)營結(jié)果，卻看不到過程，無法發(fā)現(xiàn)管理存在的瓶頸起不到管理改進(jìn)的作用績效管理制度不完善，考核不定期，不及時，不反饋，不獎懲，不改進(jìn)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以量化和考核，員工不在意，不信服績效考核實(shí)施隨意，評分隨意，處理隨意，員工不信服，不滿意績效考核后缺乏對員工的能力輔導(dǎo)，員工的工作狀態(tài)沒有改變，業(yè)績沒有改善績效考核后沒有相應(yīng)的獎懲，員工沒有動力進(jìn)行自我改善第十四頁，共八十七頁。6.2績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施階段準(zhǔn)備階段考評階段工作任務(wù)分析6.3績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)6.4績效應(yīng)用開發(fā)工作結(jié)果，行為過程以及品質(zhì)特征性績效指標(biāo)員工薪酬獎金銜接機(jī)制員工晉升與淘汰銜接機(jī)制6.1績效診斷對績效管理體系的診斷對績效管理制度的診斷對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷對考評者與被考評者全面全過程的診斷總結(jié)階段績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)員工能力素質(zhì)培訓(xùn)規(guī)劃戰(zhàn)略，流程，職能和職責(zé)的分解反饋階段1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型績效管理的設(shè)計(jì)內(nèi)容第十五頁，共八十七頁。七.薪酬管理解決企業(yè)主要面臨的問題：薪酬理念缺乏，不清楚為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬企業(yè)付出很高的薪酬成本，但員工仍然感覺不滿意、不公平，士氣低下；績效、能力導(dǎo)向在薪酬激勵中卻得不到體現(xiàn)不清楚如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略職位價值沒有量化或量化，評估不合理，造成薪酬不公平性，影響員工士氣和組織的凝聚力薪酬結(jié)構(gòu)失衡，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，沒有起到很好的激勵效果沒有根據(jù)員工的業(yè)績和能力的改變及時調(diào)整員工薪酬獎金，員工感到不滿第十六頁，共八十七頁。7.2崗位評價崗位分類，分級及排序外部同行業(yè)市場競爭力調(diào)查工作分析選擇關(guān)鍵付酬要素和權(quán)重，劃分等級，并賦予分值內(nèi)部崗位公平性調(diào)查7.1薪酬調(diào)查7.3薪酬結(jié)構(gòu)體系基于職責(zé)和能力的工資體系基于績效的獎金體系確定薪酬等級個人績效公平性調(diào)查基于未來價值貢獻(xiàn)的長期激勵體系基于基本保障的滿足員工個性化需求的福利體系7.4薪酬動態(tài)管理1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬與激勵8.培訓(xùn)與課程體系5.能力素質(zhì)模型工資定級的調(diào)整考核，效益，獎勵性調(diào)整付酬因素分析確定薪酬水平與經(jīng)營效益的協(xié)調(diào)與市場整體水平的協(xié)調(diào)薪酬管理的設(shè)計(jì)內(nèi)容第十七頁，共八十七頁。八.培訓(xùn)管理解決企業(yè)主要面臨的問題:培訓(xùn)只有投入，卻沒有之前的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)效果企業(yè)和員工往往都不很滿意培訓(xùn)缺乏相應(yīng)的針對性，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，績效和能力提升產(chǎn)生幫助培訓(xùn)的方法，師資和課程沒有根據(jù)所授學(xué)員的不同而有所不同員工對于培訓(xùn)只是被動參與，毫無積極性，不清楚自己最欠缺哪些能力，職業(yè)發(fā)展最需要培養(yǎng)哪些能力培訓(xùn)后沒有進(jìn)行必要的評估，不清楚企業(yè)通過培訓(xùn)獲得哪些收益提升第十八頁，共八十七頁。8.2培訓(xùn)目標(biāo)體系企業(yè)績效提升企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)8.3培訓(xùn)資源體系建設(shè)8.1培訓(xùn)需求分析崗位職責(zé)分析組織分析勝任力模型與測評員工與組織能力提升培訓(xùn)課程體系開發(fā)培訓(xùn)師資建設(shè)培訓(xùn)組織建設(shè)績效評估結(jié)果跟進(jìn)培訓(xùn)管理制度建立8.4培訓(xùn)實(shí)施與評估培訓(xùn)方法，師資，課程選擇培訓(xùn)成本預(yù)算培訓(xùn)收益評估員工與組織能力評估培訓(xùn)成本與效益分析1.1基于戰(zhàn)略的人力規(guī)劃3組織設(shè)計(jì)與管控模式4.崗位設(shè)置與工作分析5.績效管理體系5.薪酬與激勵2.人力資源規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略6.績效管理體系7.薪酬激勵體系8.培訓(xùn)管理體系5.能力素質(zhì)模型員工與組織績效評估企業(yè)戰(zhàn)略分析培訓(xùn)管理的設(shè)計(jì)內(nèi)容第十九頁，共八十七頁。目錄人力資源設(shè)計(jì)體系主要內(nèi)容集團(tuán)管控與組織流程體系基于戰(zhàn)略與管控的績效管理體系基于勝任力的人力資本戰(zhàn)略薪酬管理體系第二十頁，共八十七頁。金蝶EAS集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理解決方案,前提是建立集團(tuán)管控平臺

第二十一頁，共八十七頁。集團(tuán)管控平臺的設(shè)計(jì)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部職能定位母子集分權(quán)界面劃分設(shè)計(jì)管控模式選擇核決權(quán)限設(shè)計(jì)部門職責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（含職能部門）核心流程設(shè)計(jì)核心制度設(shè)計(jì)第二十二頁，共八十七頁。戰(zhàn)略思考對外預(yù)測對內(nèi)假設(shè)原始意圖職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)/事業(yè)部層次發(fā)展戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略集團(tuán)公司層次分析與發(fā)現(xiàn)1、基本戰(zhàn)略——摧毀的重任：基本戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)考察內(nèi)外部信息，并做出假設(shè)。根據(jù)這些假設(shè)，企業(yè)進(jìn)而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣一個問題：“我們正在做什么？我們將要做什么？”2、發(fā)展戰(zhàn)略——積累可轉(zhuǎn)移資源的重任：發(fā)展戰(zhàn)略就是描繪企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)歧變，如何配置資源。發(fā)展戰(zhàn)略的作用在于：在不確定因素中尋找發(fā)展的機(jī)會，對外搶占更多有效資源。3、競爭戰(zhàn)略——奠定成功基礎(chǔ)的重任：競爭戰(zhàn)略解決的是企業(yè)如何爭取發(fā)展機(jī)會，如何有效利用資源，獲得最大回報(bào)。4、職能戰(zhàn)略——戰(zhàn)略升華的重任：職能戰(zhàn)略建立在前三層戰(zhàn)略之下，成為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的過渡區(qū)；既面向基本戰(zhàn)略，又成為流程重組的基礎(chǔ)。

“四層級集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃”模型1.戰(zhàn)略規(guī)劃第二十三頁，共八十七頁。母公司總部戰(zhàn)略職能定位財(cái)務(wù)信息人力

資源品牌研發(fā)審計(jì)

監(jiān)察文化投資整體的人才戰(zhàn)略規(guī)劃高管輸出及管理政策制定和制度輸出總部集中創(chuàng)新分部分散復(fù)制制度輸出集中管理負(fù)責(zé)和指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)防范財(cái)務(wù)及管理風(fēng)險(xiǎn)樹立公司品牌借助品牌的力量做大做強(qiáng)構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略的落地掃除障礙獲得相應(yīng)的社會影響力信息系統(tǒng)的導(dǎo)入建立母子公司信息流轉(zhuǎn)的通道實(shí)現(xiàn)個體之間的無縫聯(lián)接制定集團(tuán)公司投資管理政策尋找投資機(jī)會，開展盡職調(diào)查戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考行業(yè)研究集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建2.總部職能定位第二十四頁，共八十七頁。根據(jù)集團(tuán)的需要，母公司對子公司采取不同的管控模式，其管理的目標(biāo)、內(nèi)容、手段和集分權(quán)狀況是不相同的總部與子公司關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核；總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性3.管控模式選擇第二十五頁，共八十七頁。基于管控模式的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理企業(yè)管理中心企業(yè)科技中心財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)辦技術(shù)管理部工程技術(shù)研究中心財(cái)務(wù)部信息技術(shù)部證券事務(wù)部會計(jì)部人力資源部企業(yè)管理部規(guī)劃發(fā)展中心市場品牌部戰(zhàn)略投資部生產(chǎn)副總經(jīng)理供銷副總經(jīng)理一分廠二分廠銷售部生產(chǎn)管理部三分廠事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部農(nóng)化中心采購部綜合管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部董事會秘書行政科職工醫(yī)院職工食堂保安大隊(duì)采購部4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（舉例）第二十六頁，共八十七頁。為實(shí)現(xiàn)公司總部的職能定位，在實(shí)際的運(yùn)作中需要理清母子公司之間的關(guān)鍵權(quán)責(zé)界面劃分問題。權(quán)限公司總部下屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過咨詢決策委員會對下屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供總部備案投資決策權(quán)對重大戰(zhàn)略性投資決策，總部參與項(xiàng)目論證，并通過決策咨詢委會會對下屬子公司行使決策權(quán)總部對下屬子公司投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨(dú)立組織編寫投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，并執(zhí)行財(cái)務(wù)管理權(quán)下派財(cái)務(wù)人員，對其監(jiān)督管理總部對下屬子公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行監(jiān)察總部定期審查下屬子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并對重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查接受總部的財(cái)務(wù)監(jiān)督總公司總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表5.母子集分權(quán)界面劃分第二十七頁，共八十七頁。權(quán)限公司總部下屬子公司資產(chǎn)管理權(quán)總部負(fù)責(zé)對下屬子公司所屬資產(chǎn)的保值、增值指導(dǎo)和監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值審計(jì)管理權(quán)定期對下屬子公司進(jìn)行體系審計(jì)接受總部委派審計(jì)人員的審計(jì)監(jiān)察管理權(quán)對下屬子公司落實(shí)總部文件、政策等進(jìn)行督查接受總公司的檢查人事管理權(quán)總部對下屬子公司中高領(lǐng)導(dǎo)層具有考核，獎懲權(quán)總部對自己外派到下屬子公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力對中層人員以下人員招聘、考核、獎懲經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部對下屬子公司的經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有審核權(quán)和決策權(quán)制定經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對下屬子公司的行業(yè)信息整理、分析和研究，為總公司經(jīng)營決策服務(wù)及時向總部上報(bào)關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息總公司總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表(續(xù))5.母子集分權(quán)界面劃分第二十八頁，共八十七頁。各管理層次的決策權(quán)劃分母子公司各個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)有所不同制定/決策指導(dǎo)參與/提出制定/決策指導(dǎo)參與/提出決策/執(zhí)行集團(tuán)總部業(yè)務(wù)板塊部門集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營策略實(shí)施和具體決策注：1、總部包括董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總部職能部門等2、業(yè)務(wù)板塊指生產(chǎn)管理中心、供銷中心、事業(yè)部、異地公司等6.核決權(quán)限設(shè)計(jì)第二十九頁，共八十七頁。對于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義○代表經(jīng)辦或主辦提出，指該事項(xiàng)應(yīng)由該層人員負(fù)責(zé)辦理或提出△代表復(fù)核或核轉(zhuǎn)相關(guān)部門進(jìn)行審核※代表執(zhí)行，指該事項(xiàng)由該層人員付諸實(shí)施▲代表由該層人員進(jìn)行審批■代表備案（指知情、溝通參與、監(jiān)控依據(jù)、行政歸檔四種）①②…代表工作事項(xiàng)順序6.核決權(quán)限設(shè)計(jì)第三十頁，共八十七頁。核決權(quán)限舉例○△※▲■①②…經(jīng)辦審核執(zhí)行審批備案順序序號事項(xiàng)董事會總經(jīng)理財(cái)務(wù)部子公司董事會事業(yè)部或子公司總經(jīng)理事業(yè)部備注1下達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)△②○①※③■■計(jì)劃任務(wù)由企業(yè)發(fā)展發(fā)展中心分解下達(dá)至各職能部門與事業(yè)部進(jìn)行溝通。2事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃△③△②▲④○①※⑤若屬于獨(dú)立法人子公司則須考慮董事會權(quán)限3事業(yè)部業(yè)績分析報(bào)告▲②○①※③通過經(jīng)營報(bào)表分析與經(jīng)營例會，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營偏差事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃制定權(quán)限6.核決權(quán)限設(shè)計(jì)第三十一頁，共八十七頁。戰(zhàn)略投資部部門職責(zé)：（一）戰(zhàn)略規(guī)劃管理與經(jīng)濟(jì)研究：負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程，主持集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃的制訂，協(xié)助各子公司、事業(yè)部制定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃；把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對集團(tuán)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)；分析集團(tuán)的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)板塊在行業(yè)內(nèi)的地位，對公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場做出市場狀況的分析；收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力、加快技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，組織和策劃與國內(nèi)外合作者的戰(zhàn)略合作。負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資研究，為決策層提供專業(yè)性、可行性的發(fā)展及投資建議。部門使命7.部門職責(zé)設(shè)計(jì)（舉例）第三十二頁，共八十七頁。完善的核心流程的建立是公司高效運(yùn)作的重要保證戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理流程審計(jì)監(jiān)察流程中高層績效考核流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程12345關(guān)鍵或核心流程6經(jīng)營計(jì)劃流程5公司總部以及職能部門合理的組織架構(gòu)十分重要，但是，一個公司的成功還取決于有效的業(yè)務(wù)流程支持，以及這些流程在組織架構(gòu)上的順利執(zhí)行。流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶。流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石。8.核心流程設(shè)計(jì)第三十三頁，共八十七頁。總部相關(guān)職能部門總經(jīng)理董事會事業(yè)部、分子公司否是否是戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)部是否否發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知提供戰(zhàn)略規(guī)劃信息財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況分析制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃12-12-22-3制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案3-1公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解3-2制定各部門戰(zhàn)略規(guī)劃審核45審核制定戰(zhàn)略規(guī)劃審核確定戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施細(xì)則下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)本單位戰(zhàn)略措施678審批91011是戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略委員會審核否12是8.核心流程設(shè)計(jì)（舉例）第三十四頁，共八十七頁。序號戰(zhàn)略投資類制定序號財(cái)務(wù)類制度序號人力資源類制度1戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度5預(yù)算管理制度11高管薪酬與考核管理制度2年度經(jīng)營計(jì)劃管理制度6資金管理制度12高管任免制度3運(yùn)營統(tǒng)計(jì)分析管理辦法7財(cái)務(wù)分析報(bào)告管理制度13高管述職制度4投資管理辦法8固定資產(chǎn)管理制度14經(jīng)營責(zé)任書管理辦法9外派財(cái)務(wù)人員管理制度15人才培養(yǎng)及人才梯隊(duì)建設(shè)管理制度10融資管理制度16外派人員管理辦法序號監(jiān)察審計(jì)類制度序號市場品牌類制度序號企業(yè)管理類制度17內(nèi)部審計(jì)管理制度19品牌管理制度21經(jīng)濟(jì)合同管理制度18制度監(jiān)察、紀(jì)檢制度20市場信息系統(tǒng)管理辦法22總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則管控制度概述9.核心制度與報(bào)表設(shè)計(jì)第三十五頁，共八十七頁。戰(zhàn)略投資類制定財(cái)務(wù)類制度人力資源類制度1、《年度經(jīng)營計(jì)劃報(bào)告》（word文檔）2、《月度營分析報(bào)告》（excel文檔）3、《投資評估分析表》（excel文檔）4、《投資決策分析表》（excel文檔）5、《固定資產(chǎn)更新決策表》（excel文檔）戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度1、《內(nèi)部資產(chǎn)負(fù)債表》（excel文檔）2、《內(nèi)部效益表》（excel文檔）3、《貨幣流量統(tǒng)計(jì)表》（excel文檔）4、《應(yīng)收款分析表》（excel文檔）5、《成本分析表》（excel文檔）6、《預(yù)算現(xiàn)金分析表》（excel文檔）7、《產(chǎn)品成本報(bào)表》（excel文檔）8、《產(chǎn)品利潤報(bào)表》（excel文檔）9、《制程成本報(bào)表》（word文檔）1、《中高管人員選拔表》（excel文檔）2、《在職員工動態(tài)管理表》（excel文檔）3、《離職員工動態(tài)管理表》（excel文檔）監(jiān)察審計(jì)類制度市場品牌類制度企業(yè)管理類制度1、《應(yīng)收賬款審計(jì)表》（excel文檔）2、《固定資產(chǎn)折舊驗(yàn)算表》（excel文檔）3、《費(fèi)用檢查表》（excel文檔）1、《產(chǎn)品競爭力分析報(bào)表》（word文檔）2、《產(chǎn)品市場性分析報(bào)表》（word文檔）3、《廣告預(yù)算表》（word文檔）4、《廣告費(fèi)用分析表》（word文檔）集團(tuán)信息周報(bào)表（excel文檔管控報(bào)表概述9.核心制度與報(bào)表設(shè)計(jì)第三十六頁，共八十七頁。目錄人力資源設(shè)計(jì)體系主要內(nèi)容集團(tuán)管控與組織流程體系基于戰(zhàn)略與管控的績效管理體系基于勝任力的人力資本戰(zhàn)略薪酬管理體系第三十七頁，共八十七頁?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的重要管控手段戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略激勵經(jīng)營預(yù)算與績效對接戰(zhàn)略與經(jīng)營預(yù)算對接愿景與戰(zhàn)略對接績效與利益對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運(yùn)行模型績效考核結(jié)果運(yùn)用績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行的必要的組成部分，而績效計(jì)劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略的實(shí)施過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計(jì)劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解緊密相連；對戰(zhàn)略實(shí)施過程的評價正是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績效考核，績效考核通過測量預(yù)算與實(shí)際的差距來審視戰(zhàn)略。第三十八頁，共八十七頁。基于戰(zhàn)略與管控的全面績效管理理念計(jì)劃預(yù)算(業(yè)績合同）業(yè)績評價業(yè)績報(bào)酬分解實(shí)現(xiàn)掛鉤激勵完成引導(dǎo)把公司戰(zhàn)略與行動聯(lián)系起來為創(chuàng)造公司價值的行為付酬業(yè)績是付酬的依據(jù)計(jì)劃/業(yè)績指標(biāo)解釋

和傳達(dá)戰(zhàn)略個人目標(biāo)與公司目標(biāo)

相結(jié)合實(shí)現(xiàn)業(yè)績控制戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化管理努力、工作努力第三十九頁，共八十七頁。戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向業(yè)績合同與經(jīng)營計(jì)劃以年度、季度為單位，確定經(jīng)營績效的期望，形成業(yè)績合同；及行動方案形成公司和部門計(jì)劃績效考核與經(jīng)營檢討對年度、季度績效目標(biāo)進(jìn)行考核，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向，并依據(jù)實(shí)際進(jìn)行目標(biāo)適當(dāng)調(diào)整使命、愿景、發(fā)展哲學(xué)3－5年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃對績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成共識執(zhí)行績效考核分析診斷重點(diǎn)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場份額關(guān)鍵運(yùn)營效率員工激勵和滿意度讓整個公司參與全面績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行管控的過程第四十頁，共八十七頁。企業(yè)策劃部的主要職能公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)范圍公司環(huán)境分析制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司年度業(yè)績指標(biāo)，目標(biāo)值各部門年度的業(yè)績指標(biāo)，目標(biāo)值及權(quán)重各部門季度的業(yè)績指標(biāo)，目標(biāo)值及權(quán)重監(jiān)督與審核部門年度計(jì)劃的制定季度性經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整監(jiān)督與審核部門季度計(jì)劃的制定部門季度報(bào)告匯總進(jìn)行績效偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審核實(shí)施監(jiān)控與各部門一起進(jìn)行制定業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃并督促落實(shí)部門下季度的指標(biāo)及目標(biāo)值調(diào)整企業(yè)策劃部主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略制定、公司年度計(jì)劃、目標(biāo)分解、各部門年度業(yè)績合同、季度業(yè)績合同制定及業(yè)績監(jiān)控、績效偏差分析、目標(biāo)調(diào)整、改進(jìn)與跟進(jìn)等職能第四十一頁，共八十七頁。公司KPI及目標(biāo)值公司全面績效管理全流程公司戰(zhàn)略公司KPI及目標(biāo)值公司年度重大事項(xiàng)部門年度計(jì)劃部門季度計(jì)劃部門季度總結(jié)部門年度總結(jié)部門年度KPI目標(biāo)值及權(quán)重部門年度重大事項(xiàng)部門季度KPI目標(biāo)值及權(quán)重部門重大事項(xiàng)季度落實(shí)公司偏差分析改進(jìn)管理水平市場應(yīng)對策略流程與機(jī)制優(yōu)化提升經(jīng)營能力崗位調(diào)整與提升年度指標(biāo)合理性偏差調(diào)整年度績效考核季度績效考核經(jīng)營績效分析部門偏差分析員工管理問題外部環(huán)境問題流程與機(jī)制制約內(nèi)部經(jīng)營能力問題指標(biāo)合理性問題個人管理問題外部環(huán)境問題其他部門牽制部門人財(cái)物制約指標(biāo)合理性問題公司階段性目標(biāo)調(diào)整季度指標(biāo)預(yù)測性偏差調(diào)整部門季度業(yè)績合同部門年度業(yè)績合同年度經(jīng)營計(jì)劃績效獎金發(fā)放績效改進(jìn)計(jì)劃計(jì)劃考核診斷調(diào)整第四十二頁，共八十七頁。年度經(jīng)營計(jì)劃制定與業(yè)績合同簽訂流程企業(yè)策劃部財(cái)務(wù)管理部分析整理各部門召集本部門的相關(guān)人員編制本部門計(jì)劃草案年度財(cái)務(wù)計(jì)劃制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算討論、修改、匯總年度計(jì)劃草案審核公司目標(biāo)分解年度經(jīng)營計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案測算年度成本費(fèi)用編制年度經(jīng)營計(jì)劃草案下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃編制通知總經(jīng)理公司年度KPI及目標(biāo)值部門年度KPI，目標(biāo)值及權(quán)重與各部門簽訂年度業(yè)績合同各部門年度工作計(jì)劃第四十三頁，共八十七頁。年度經(jīng)營計(jì)劃制定及業(yè)績合同簽訂流程說明序號流程說明備注1企業(yè)策劃部編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃草案，把通知下發(fā)到各部門和財(cái)務(wù)管理部2各部門編制自己本部門的年度經(jīng)營計(jì)劃分解草案遞交給企業(yè)策劃部，財(cái)務(wù)管理部預(yù)測年度的成本費(fèi)用，編制年度的財(cái)務(wù)預(yù)算草案遞交給企業(yè)策劃部3企業(yè)策劃部匯總各部門的年度經(jīng)營分解計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理部的財(cái)務(wù)預(yù)算信息，分析整理、討論、修改、匯總，形成年度經(jīng)營計(jì)劃草案，遞交給總經(jīng)理4總經(jīng)理對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審核，提出審核建議5企業(yè)策劃部對審核過的年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行備案、財(cái)務(wù)管理部以年度計(jì)劃為綱領(lǐng)，制定年度的財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算、年度的財(cái)務(wù)計(jì)劃6企業(yè)策劃部依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃制定公司年度關(guān)鍵年度業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)值，以及公司年度重大事項(xiàng)指標(biāo)7企業(yè)策劃部對年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行部門分解，制定各部門的關(guān)鍵業(yè)績及重大事項(xiàng)指標(biāo)，指標(biāo)值及權(quán)重，制成各部門業(yè)績合同樣稿8各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)分解，以及業(yè)績合同樣稿制定本部門的年度工作計(jì)劃9各部門就業(yè)績合同的指標(biāo)目標(biāo)值，權(quán)重與企劃部進(jìn)行討論確認(rèn)10由企劃部組織，由總經(jīng)理作為發(fā)約人，各部門經(jīng)理作為受約人，正式簽訂業(yè)績合同第四十四頁，共八十七頁。年度計(jì)劃的制定經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及考核公司各部門公司戰(zhàn)略年度經(jīng)營計(jì)劃審核和調(diào)整績效偏差分析報(bào)告（部門及公司）各部門的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營活動，價值貢獻(xiàn)，以及經(jīng)營目標(biāo)。各部門年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定各部門季度計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整季度總結(jié)報(bào)告年度經(jīng)營計(jì)劃與業(yè)績指標(biāo)季度分解、考核，改進(jìn)與調(diào)整流程年度業(yè)績合同季度業(yè)績合同季度業(yè)績考核業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃階段性目標(biāo)調(diào)整部門員工季度任務(wù)指標(biāo)第四十五頁，共八十七頁。公司經(jīng)營計(jì)劃與業(yè)績指標(biāo)季度分解、考核，診斷，改進(jìn)與調(diào)整流程序號流程說明備注1企業(yè)策劃部依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與各部門簽訂年度業(yè)績合同。2企業(yè)策劃部依據(jù)年度業(yè)績合同的業(yè)績指標(biāo)季度分解，與各部門簽訂季度業(yè)績合同。3部門依據(jù)部門年度工作計(jì)劃以及季度業(yè)績合同，制定季度工作計(jì)劃，重點(diǎn)落實(shí)本季度業(yè)績合同完成。4部門依據(jù)本部門季度工作計(jì)劃，制定本部門關(guān)鍵崗位的季度任務(wù)指標(biāo)落實(shí)計(jì)劃完成。5在本季度結(jié)束后進(jìn)行業(yè)績合同的績效考核，人力資源部將各部門的績效考核結(jié)果發(fā)送企業(yè)策劃部。6各部門針對本部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，包含在向企業(yè)策劃部提交季度工作總結(jié)。7企業(yè)策劃部結(jié)合各部門的績效分析，制成公司的績效分析報(bào)告，提交總經(jīng)理審批。8在公司經(jīng)營與績效會議中，企業(yè)策劃部匯報(bào)由于個人管理問題，外部環(huán)境問題，流程與機(jī)制問題，還是目標(biāo)合理性問題導(dǎo)致了公司經(jīng)營計(jì)劃偏差。9企業(yè)策劃部針對績效分析報(bào)告，提交公司績效改進(jìn)計(jì)劃。10針對目標(biāo)預(yù)測性偏差，以及環(huán)境影響，對下季度指標(biāo)及目標(biāo)值進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，與各部門簽訂下季度業(yè)績合同。11各部門依據(jù)年度工作計(jì)劃，上季度工作總結(jié)及績效偏差分析，以及本季度業(yè)績合同，制定本季度工作計(jì)劃，并制定本部門關(guān)鍵崗位的季度任務(wù)指標(biāo)。第四十六頁，共八十七頁。戰(zhàn)略，經(jīng)營計(jì)劃，指標(biāo)庫，業(yè)績合同之間關(guān)系總部（子公司）BSC指標(biāo)庫公司年度業(yè)績指標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖公司戰(zhàn)略意圖公司年度經(jīng)營計(jì)劃部門年度業(yè)績合同指標(biāo)適當(dāng)修改公司年度重大事項(xiàng)部門KPI指標(biāo)庫部門年度工作計(jì)劃部門季度業(yè)績合同指標(biāo)部門季度工作計(jì)劃引導(dǎo)

引導(dǎo)

員工季度考核指標(biāo)員工季度任務(wù)指標(biāo)落實(shí)員工季度工作計(jì)劃引導(dǎo)

期望行動方案第四十七頁，共八十七頁。會議目的：對各部門的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，以確保各部門的經(jīng)營目標(biāo)有挑戰(zhàn)性且實(shí)際可行，并盡可能保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及部門經(jīng)理及相關(guān)人員例會時間：季度會議：四、七、十月中旬，1天會議議程：總經(jīng)理回顧上季度經(jīng)營整體態(tài)勢和經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況財(cái)務(wù)管理部副總經(jīng)理介紹總體財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況及財(cái)務(wù)分析報(bào)告企業(yè)策劃部經(jīng)理主持，重點(diǎn)部門的負(fù)責(zé)人呈報(bào)上季度工作總結(jié)，業(yè)績合同上季度完成情況，績效偏差分析及本季度計(jì)劃安排，明確改進(jìn)方向，接受與會人員質(zhì)詢企業(yè)策劃部匯報(bào)公司本季度績效偏差分析報(bào)告，提出績效改進(jìn)計(jì)劃?？偨?jīng)理總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。總經(jīng)理宣布閉會會后后續(xù)活動：總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人企劃部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時向總經(jīng)理及有關(guān)部門通報(bào)會議規(guī)則：各部門對績效偏差的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的工作思路與會人員對各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：

人力資源部提供各部門績效完成數(shù)據(jù)各部門提前5天作出對自己的績效完成情況的差距分析和解決的擬用舉措，并就本季度工作計(jì)劃及業(yè)績合同編制計(jì)劃預(yù)案企劃部在會前3天對本季度績效完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會人員企業(yè)策劃部主導(dǎo)的季度經(jīng)營與績效會議是對企業(yè)運(yùn)行效率與效果控制的重要環(huán)節(jié)第四十八頁，共八十七頁。工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度計(jì)劃制定年度計(jì)劃審批制定季度計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整季度績效考核偏差分析及季度計(jì)劃調(diào)整公司全面績效管理系統(tǒng)時間規(guī)劃圖第四十九頁，共八十七頁。主要活動“全面績效管理系統(tǒng)”－－10月初主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“全面績效管理系統(tǒng)”經(jīng)營計(jì)劃績效管理經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算據(jù)上季度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃對下季度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整公司收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營計(jì)劃做準(zhǔn)備績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)季績效報(bào)表對比業(yè)績合同進(jìn)行評估差異化分析與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤下季度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)第五十頁，共八十七頁。經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算下達(dá)下一年度經(jīng)營計(jì)劃編制要求并匯總部門報(bào)送下一年度計(jì)劃草案主要活動績效管理公司據(jù)本年度公司目標(biāo)執(zhí)行情況，并根據(jù)集團(tuán)董事會經(jīng)營指標(biāo)的下達(dá)，據(jù)此召開各管理層研討會，修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系公司“全面績效管理系統(tǒng)”－－11月份主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“全面績效管理系統(tǒng)”經(jīng)營計(jì)劃績效管理第五十一頁，共八十七頁。經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算公司質(zhì)詢、談判、修訂、審核各級下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動績效管理公司綜合各級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)新年度業(yè)績合同召開業(yè)績合同設(shè)定會，討論指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，達(dá)成共識簽訂各級業(yè)績合同公司“全面績效管理系統(tǒng)”－－12月份主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“全面績效管理系統(tǒng)”經(jīng)營計(jì)劃績效管理第五十二頁，共八十七頁。經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析制作完整的上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)報(bào)告執(zhí)行本年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃各部門確定年度工作計(jì)劃與年度工作重點(diǎn)主要活動績效管理公司各級制作年度績效報(bào)表召開年度績效評估會，根據(jù)年度實(shí)際業(yè)績，對比業(yè)績合同進(jìn)行評估開展能力評估與年度績效獎金、培訓(xùn)掛鉤公司“全面績效管理系統(tǒng)”－－1月份主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“全面績效管理系統(tǒng)”經(jīng)營計(jì)劃績效管理第五十三頁，共八十七頁。經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算據(jù)上季度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃對下經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整各部門上季度工作總結(jié)確定各部門下季度工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)主要活動績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)季績效報(bào)表對比業(yè)績合同進(jìn)行評估差異化分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬掛鉤簽訂下季度業(yè)績合同公司“全面績效管理系統(tǒng)”－－4月初主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“全面績效管理系統(tǒng)”經(jīng)營計(jì)劃績效管理第五十四頁，共八十七頁。經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算據(jù)上季度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃對下季度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整各部門上季度工作總結(jié)確定各部門下季度工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)公司收集、匯總、整理半年度經(jīng)營管理資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析半年度公司經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況總結(jié)公司年度經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整主要活動績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)季績效報(bào)表對比業(yè)績合同進(jìn)行評估差異化分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬掛鉤簽訂下季度業(yè)績合同公司“全面績效管理系統(tǒng)”－－7月初主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“全面績效管理系統(tǒng)”經(jīng)營計(jì)劃績效管理第五十五頁，共八十七頁。目錄人力資源設(shè)計(jì)體系主要內(nèi)容集團(tuán)管控與組織流程體系基于戰(zhàn)略與管控的績效管理體系基于勝任力的人力資本戰(zhàn)略薪酬管理體系第五十六頁，共八十七頁?；趧偃瘟Φ娜肆Y本戰(zhàn)略，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)高效的組織能力，支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.3價值創(chuàng)造分析1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵第五十七頁，共八十七頁。1.1戰(zhàn)略，文化分析文化理念與核心價值觀企業(yè)關(guān)鍵成功因素公司整體創(chuàng)造價值(效益)分析發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2關(guān)鍵流程與控制點(diǎn)分析1.3基于企業(yè)價值創(chuàng)造分析各職能部門所創(chuàng)價值(效益)分析崗位所創(chuàng)價值分析1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.3價值創(chuàng)造分析1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵人力資本戰(zhàn)略-勝任力建模依據(jù)戰(zhàn)略，流程的崗位職責(zé)分解1.4崗位職責(zé)分析崗位職責(zé)的關(guān)鍵工作任務(wù)清單第五十八頁，共八十七頁?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的能力建模與績效指標(biāo)分解企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃KPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討提升績效勝任力模型關(guān)鍵崗位職責(zé)核心流程部門員工成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI組織架構(gòu)組織文化第五十九頁，共八十七頁。1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵人力資本戰(zhàn)略-勝任力建模與測評2.1能力詞典專業(yè)能力戰(zhàn)略文化推導(dǎo)法2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評管理能力職業(yè)素養(yǎng)專業(yè)知識1.3價值創(chuàng)造分析360評估標(biāo)竿模型借鑒法勝任力評估報(bào)告勝任能力評鑒法評估數(shù)據(jù)收集與分析第六十頁，共八十七頁。在線360勝任力評估報(bào)告演示

舉例第六十一頁，共八十七頁。1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.3崗位職責(zé)描述體系1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵人力資本戰(zhàn)略-績效能力體系3.1績效指標(biāo)體系驅(qū)動性指標(biāo)能力，態(tài)度指標(biāo)3.3績效追溯分析與改進(jìn)行為方式追溯能力素質(zhì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)追溯行為方式指標(biāo),標(biāo)準(zhǔn),權(quán)重,方式財(cái)務(wù)指標(biāo)追溯非財(cái)務(wù)指標(biāo)3.2績效考核績效指標(biāo)與能力指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系績效考核結(jié)果與能力測評差距的對應(yīng)關(guān)系績效考核結(jié)果能力素質(zhì)培養(yǎng)達(dá)到績效提升第六十二頁，共八十七頁?？冃гu估的追溯到欠缺能力的培養(yǎng)員工任職資格要求素質(zhì)要求行為能力績效改進(jìn)計(jì)劃過程行為方式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程業(yè)務(wù)運(yùn)作模式非財(cái)務(wù)目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)行為能力評價績效評價動機(jī)個性興趣專業(yè)知識專業(yè)能力管理能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評估過程崗位的勝任力模型第六十三頁，共八十七頁。1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.3崗位職責(zé)描述體系1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵人力資本戰(zhàn)略-選拔能力體系4.1應(yīng)聘人員的篩選能力素質(zhì)的測評崗位所需關(guān)鍵能力所需關(guān)鍵能力任用與淘汰能力素質(zhì)的測評競聘人員能力得分和之間的比較4.2繼任者計(jì)劃4.3職業(yè)發(fā)展通道人員的選取職位提升所需關(guān)鍵能力能力素質(zhì)的測評能力得分和職位目標(biāo)之間的比較人員的選拔與培訓(xùn)第六十四頁，共八十七頁。1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.3崗位職責(zé)描述體系1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵人力資本戰(zhàn)略-激勵能力體系5.1付酬因素分析企業(yè)付酬因素表崗位,能力,績效工資的構(gòu)成要素企業(yè)價值因素企業(yè)付酬因素對應(yīng)的能力要求崗位,能力,績效工資的權(quán)重5.2薪酬結(jié)構(gòu)5.3薪酬與激勵能力測評結(jié)果與薪酬現(xiàn)狀的關(guān)系薪酬激勵對能力發(fā)展的引導(dǎo)第六十五頁，共八十七頁。能力薪酬作為薪酬的重要組成部分薪酬水平行業(yè)薪酬市場調(diào)研績效薪酬績效考核能力薪酬勝任力模型崗位薪酬崗位評價第六十六頁，共八十七頁。1.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解1.2基于流程的職責(zé)分析1.4崗位職責(zé)的工作任務(wù)清單2.1能力素質(zhì)清單2.2勝任力模型建模2.3勝任力模型測評3.1績效指標(biāo)體系3.2績效管理體系3.3績效考核6.培訓(xùn)與課程體系4.招聘與選拔5.薪酬與激勵人力資本戰(zhàn)略-培訓(xùn)能力體系6.1培訓(xùn)開發(fā)個人能力發(fā)展規(guī)劃針對測評結(jié)果，提供對應(yīng)課程設(shè)計(jì)公司和部門總體的能力培訓(xùn)規(guī)劃6.2培訓(xùn)課程體系建設(shè)1.3崗位職責(zé)描述第六十七頁，共八十七頁。勝任力測評作為公司,部門與員工培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)部門所有員工目前綜合能力描述個人目前綜合能力描述

質(zhì)量管理知識客戶意識解決問題能力123456所有部門目前綜合能力描述各部門目前綜合能力描述質(zhì)量管理知識客戶意識解決問題能力123456個人目前綜合能力描述個人去年綜合能力描述質(zhì)量管理知識客戶意識解決問題能力123456部門努力的方向個人努力的方向能力的提升部門之間比較個人與部門比較個人歷年數(shù)據(jù)比較第六十八頁，共八十七頁。職位要求綜合能力描述員工目前綜合能力描述市場營銷知識計(jì)劃能力團(tuán)隊(duì)合作123456培訓(xùn)計(jì)劃以綜合能力模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工綜合能力差距分析確定具體所需培訓(xùn)可供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計(jì)劃123456√———√√勝任力測評用于員工培訓(xùn)課程規(guī)劃第六十九頁，共八十七頁。目錄人力資源設(shè)計(jì)體系主要內(nèi)容集團(tuán)管控與組織流程體系基于戰(zhàn)略與管控的績效管理體系基于勝任力的人力資本戰(zhàn)略薪酬管理體系第七十頁，共八十七頁。薪酬設(shè)計(jì)原則1234薪酬設(shè)計(jì)四原則公平原則結(jié)果公平程序公平個人公平內(nèi)部公平外部公平競爭原則薪酬價值取向薪酬水平領(lǐng)先薪酬結(jié)構(gòu)多元激勵原則企業(yè)業(yè)績激勵團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)激勵個人能力激勵經(jīng)濟(jì)原則勞動價值平衡利潤合理積累薪酬總額控制第七十一頁，共八十七頁。企業(yè)不同階段的薪酬策略初級階段增長階段成熟階段衰退階段HRM重點(diǎn)創(chuàng)新，吸收關(guān)鍵人才招聘、培訓(xùn)保持一致性，薪酬的管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤與保護(hù)市場收獲利潤，開展新領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中－高薪酬策略個人激勵個人－集體激勵個人－集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票激勵現(xiàn)金獎勵利潤分享，現(xiàn)金獎勵不可能長期激勵股票期權(quán)(全面參與）股票期權(quán)(有限參與)股票購買不可能基本工資低于市場水平等于大于／等于低于／等于福

利低于市場水平低于大于／等于低于／等于成長階段薪酬策略企業(yè)不同發(fā)展階段迅速發(fā)展階段成熟階段衰退階段…第七十二頁，共八十七頁。薪酬設(shè)計(jì)按照五個階段完成工作分析崗位評價薪等設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整階段一階段二階段三階段四階段五第七十三頁，共八十七頁。階段一：工作分析項(xiàng)目內(nèi)容<標(biāo)桿崗位說明書>崗位調(diào)查表的設(shè)計(jì)崗位調(diào)查表的填寫培訓(xùn)崗位調(diào)查表的發(fā)放與回收標(biāo)桿崗位分析預(yù)期結(jié)果工作分析1第七十四頁，共八十七頁。階段二：崗位評價項(xiàng)目內(nèi)容《XX公司崗位評價指標(biāo)》,《XX公司崗位評價報(bào)告》與客戶小組充分討論評價因素,以及具體因素的項(xiàng)數(shù)及權(quán)重正式崗位評價對崗位評價前的培訓(xùn)和試打分對崗位評價結(jié)果進(jìn)行分析整理撰寫崗位評價報(bào)告預(yù)期結(jié)果崗位評價2第七十五頁，共八十七頁。崗位評價與薪等設(shè)計(jì)關(guān)鍵步驟3.選取20%基準(zhǔn)崗位4.評估小組進(jìn)行崗位評測5.績效管理體系2.制作要素打分等級表1.確定崗位評估要素6.確定級數(shù)與分界點(diǎn)值7.設(shè)計(jì)幅度與極值8.確定重疊度5.將薪點(diǎn)與市場比較xxx職種崗位說明書評估知識廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估指引表——點(diǎn)因素評估——海氏評估123基礎(chǔ)層45骨干層6789中堅(jiān)層101112核心層操作工技工IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計(jì)研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項(xiàng)管理專項(xiàng)研究安全防范人力資源財(cái)經(jīng)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)執(zhí)行管理監(jiān)督經(jīng)營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類崗位薪等區(qū)間第七十六頁，共八十七頁。IPE崗位評價因素表

三個方面七個因素十六個子因素權(quán)重合計(jì)職責(zé)大小職位影響影響范圍240370貢獻(xiàn)方式監(jiān)督管理下屬種類130下屬人數(shù)職責(zé)范圍工作責(zé)任責(zé)任范圍180270獨(dú)立性人際交往溝通目的90溝通頻率溝通范圍工作復(fù)雜程度知識技能知識/技能經(jīng)驗(yàn)170360教育水平問題解決復(fù)雜性130創(chuàng)新性