工作分析與職位評價

第八章、職位評價法8.1、排列法：逐步比較兩個職位之間的重要程度，然后根據(jù)職位的相對規(guī)模，采取順序的方式，將所有的職位加以排列。2、實施步驟：A：職位分析B：選擇標準職位C：職位排列D:職位定級（簡單、易行、節(jié)時；主觀性太強、對職位的劃分和界定存在一定的難度，無法準確確定相對價值）8.2、分類法：將職位分類、分級，事先將總體職位分類和職務等級進行描述，建立一套職位“等級標準體系”后，再把所評價職位與事先設(shè)定的一個標準進行比照，從而確定該職位相應級別。（分類質(zhì)的要求和量的要求）8.2..2職位分類法的程序1、收集職位描述的結(jié)果2、職位的橫向分類原則：單一性、一個職位不能同時屬于兩個聯(lián)系，只能劃歸于一個聯(lián)系。程度原則：當一個職位的工作性質(zhì)分別和兩個或兩個以上的系有關(guān)時，以歸屬程度高的那一系為準來確定其應歸屬的職系。時間原則：占時間教過的職位系來確定其職系類別。選擇原則：當歸屬程度和時間也相等時，以主管領(lǐng)導機關(guān)的認定為準來確定其應歸屬的職系。橫向分類的步驟：職位分類、職組劃分、職系劃分3、職位縱向分類依據(jù)：a:職位繁簡難易程度b：根據(jù)責任的輕重c：根據(jù)所需人員的任職資格的條件?？v向分類的步驟：職位縱向排序2、劃分職級3、劃分職等4、制定職級規(guī)范5、職位歸級優(yōu)點：1、職位族及其層級基于組織的戰(zhàn)略目標而設(shè)定，是較為抽象和概括的。分類法強調(diào)以組織目標為基礎(chǔ)，通過職位分類法，“自下而上”、全面系統(tǒng)地進行職位梳理。職位族及其層級具有一定的概括性及包容性。主觀性太強，對職位等級的劃分和界定存在一定的難度。8.3、點數(shù)法：在職位分析的基礎(chǔ)上，選取若干關(guān)鍵性薪酬因素，并對每個因素的不同的水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱為“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬對職位進行評價，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的薪酬水平。特點：1：有多個報酬要素，每個要素要分為幾個等級2、要素的等級可以量化，反映工作的現(xiàn)實情況3、用一定的權(quán)數(shù)反映各個要素的相對重要性。8.3.1點數(shù)法職位評價的步驟1、進行工作分析，確定基準職位2、確定報酬要素3、確定報酬要素的等級4、確定報酬要素權(quán)重及各等級點數(shù)5、確定職位的總點數(shù)6、建立職位等級結(jié)構(gòu)8.3.2、點數(shù)法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：：它是一種量化的職位評價技術(shù)；是一種易于解釋和評價的良好評價技術(shù)；是一種綜合性的職位評估方法。缺點：是一種非常需要的時間的方法；建立一套點值評價方案非常困難。8.4、因素比較法：從整體上對職位進行比較和排序，運用可以比較的付酬要素來評價不同職位的價值，并以這些與工作的付酬要求來作為制定工資待遇的基礎(chǔ)，打破了工作崗位的界限，能夠較好的解決外部公平與內(nèi)部公平問題。2、步驟：A：確定付酬的要素B：選擇基準職位C：確定基準職位工資D：非基準職位與基準職位的比較E：確定非基準職位工資。在選取基準職位時要滿足以下要求：能夠代表所研究職位系列的絕大多數(shù)職位的職位許多組織中普遍存在，廣為人知的職位。工作內(nèi)容相對穩(wěn)定的職位市場工資率公開的職位。8.4.2、因素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點：評級結(jié)果交往公平；耗費時間少；減少了工作缺點：易受人的因素影響；操作復雜8，5、海氏職位評價系統(tǒng)：將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，智能水平、解決問題能力和風險責任，相應設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。智能：達到標準的業(yè)績水平所需要的各類知識，技能與經(jīng)驗的深度和廣度，知能有技術(shù)知識、管理范圍和人際技巧三個要素構(gòu)成。解決問題能力：該職位所需要的思考能力，是尋找和取得某一結(jié)論所需要的“自然思考”。知能水平利用率（環(huán)境因素和問題難度）應負責任：共職位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。行動自由度，對個人及程序的控制及指導程度行為后果影響，工作任務對最終結(jié)構(gòu)的影響職位責任，在公司相應的組織層次級或控制財務的范圍。知能水平與解決問題能力的乘積，反映的餓是一個工作職位人力資本存量使用性價值。風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值。8.6、職位評價方法的比較和運用職位評價法的區(qū)別表現(xiàn)在：1、劃分評價維度和要素時，粗放與細致的程度不同2、比較方式不同。步驟：1、分解要素2、比較打分比較：方法分類法排列法因素比較法點數(shù)法是否量化否否是是評估對象將職位與特定的級別標準進行比較在職位與職位之間進行比較在職位與職位之間進行比較將職位與特定的級別標準進行比較優(yōu)點靈活性高，可以用于大型組織簡單、操作容易可以比較準確地確定相對價值可以較準確地確定相對價值，適用多類型職位缺點對職位等級劃分和界定存在一定能夠的難度，無法準確確定相對價值主觀性大，無法準確確定相對價值因素的選擇困難，市場工資隨時在變化工作量大，費時費力2、影響職位評估方法選擇的因素1、職位的穩(wěn)定性2、職位職責的清晰程度3、薪酬體系的特點4、企業(yè)文化特征5、職位數(shù)量的多少6、職位評估資源的充分性第7章、職位評價概述1、職位評價：指在工作分析的基礎(chǔ)上，采用科學的方法，對企業(yè)內(nèi)部各職位的責任大小、工作強度、工作環(huán)境、工作難度、任職條件等因素進行評價，以確定各職位在組織中的相對價值，并建立職位價值序列。（基礎(chǔ)、對象、抽象化、定量化、技術(shù)和科學的方法）2、職位評價的作用1、確定職位等級的手段2、制定薪酬政策的基礎(chǔ)3、確定員工職業(yè)發(fā)展和晉升途徑的參照系4、保證招聘到合適的員工5、將合適的員工放在合適的崗位上6、正確制定人力資源的規(guī)劃7、合理進行人員調(diào)整8、使員工的目標與企業(yè)的目標一致3、遵守的原則：系統(tǒng)性原則、實用性原則、標準化原則、能級化原則、優(yōu)化原則4、步驟：1、準備階段：清崗、完成工作說明書、確定評價因素、確定專家組、確定標桿職位2、培訓階段：針對職位評價本身進行培訓；標桿職位打分3、評價階段4、總結(jié)階段7.2職位評價指標體系職位評價指標：從目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀和需求出發(fā)，通過對崗位勞動的具體分析，將影響工作崗位的主要因素分解成若干個指標。工作技能：知識要求、技術(shù)要求、職位操作復雜性、職位所需判斷和執(zhí)行能力工作強度：體力勞動強度、腦力勞動強度、工作利用率、工作班次安排、工作緊張程度。工作責任：產(chǎn)量責任、質(zhì)量責任、設(shè)備責任、安全責任、消耗責任、管理責任工作環(huán)境:工作環(huán)境的舒適度、有害物質(zhì)的危害程度。常使用的的幾個分配或點數(shù)的方法有：最小權(quán)重法：按各個因素的權(quán)重值來確定各個因素最低等級的分配分數(shù)或點數(shù)，然后再用等差級數(shù)、等比級數(shù)或不規(guī)則級數(shù)來決定其他各級的分數(shù)或點數(shù)。最大權(quán)重法：按各個因素的權(quán)重值來確定各個因素最高等級得分分數(shù)或點數(shù)，然后再用等差級數(shù)、等比級數(shù)或不規(guī)則級數(shù)來決定其他各級的分數(shù)或點數(shù)。均衡權(quán)重法：按各個因素的權(quán)重值來確定各個因素最低等級的分配分數(shù)或點數(shù)，然后用這個最低等級的分數(shù)/點數(shù)乘以一個常數(shù)來確定最高等級分值，最后在確定中間其他幾個等級所對應的分數(shù)或點數(shù)。第六章、工作設(shè)計6.1、工作設(shè)計的概述工作設(shè)計：指為了有效的達到組織目標，并兼顧個人的需要，提高工作績效，對工作內(nèi)容、工作職責、工作關(guān)系等有關(guān)方面所進行的變革和設(shè)計。一般分為企業(yè)中新設(shè)置的工作或建立新企業(yè)的需要和存在但缺乏激勵效應的工作做重新設(shè)計。工作設(shè)計的四個基本的考慮：管理學角度、心理學角度、工效學角度、技術(shù)學角度6.1.2工作設(shè)計的內(nèi)容1、工作內(nèi)容：工作種類、工作自主性、工作復雜性、工作難度、工作整體性2、工作職責:工作責任、權(quán)限、方法、信息溝通方式及協(xié)要求。3、工作關(guān)系4、工作結(jié)果5、工作結(jié)果反饋6.1.3、工作設(shè)計應考慮的因素1、組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習慣2、個人因素：工作一體化、工作意義、工作多樣性、工作自主性3、環(huán)境因素：人力供求情況、社會期望、6.1.4、工作設(shè)計的要求1、全部工作的集合通過工作設(shè)計應能順利的完成組織的總?cè)蝿铡?、全部工作所構(gòu)成的責任體系應能保證組織總目標的實現(xiàn)。3、工作分析應有助于發(fā)揮人的能力，提高組織效率。工作分析是研究提取有關(guān)工作方面的信息，是建立在工設(shè)計的基礎(chǔ)上。工作分析又稱為工作設(shè)計的前提。6.2工作設(shè)計的思想演變及其發(fā)展泰勒提出—系統(tǒng)的工作設(shè)計6.2.2人性化的工作設(shè)計思想階段赫茨伯格—保健理論工作豐富化：通過增加工作深度來使員工對工作擁有更多的自主權(quán)、獨立性和責任感，從而讓員工感到成就、贊賞、責任和進步。哈克曼和奧德姆—工作特征理論6.2.3整合的工作設(shè)計思想階段1、在設(shè)計廠房、工藝和安裝設(shè)備時，要考慮到把技術(shù)系統(tǒng)和社會系統(tǒng)、工作任務與人的需求結(jié)合起來，把技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計的有利于人的身心健康，以及有利于發(fā)揮人的創(chuàng)造性。2、設(shè)計或重新設(shè)計工作內(nèi)容時，按工作特征理論來構(gòu)造個人及群體的任務，使工作本身起到激發(fā)員工主動性和積極性的作用。3、選擇工作組織，使之既有利于提高工作效率，又有利于滿足人的心理需求。6.3工作設(shè)計的程序與方法6.3.1工作設(shè)計的程序構(gòu)造工作和設(shè)計一個或一組人為了達到特定的目的所要進行的具體工作活動的過程。明白：對工作進行分配以滿足組織和技術(shù)的需要，并滿足工作承擔者個人的特定的需要。工作任務的說明：技能多樣性、任務同一性、任務重要性、工作自主性、工作反饋。工作設(shè)計方法的取定。應用于反饋階段。6.3.2、工作設(shè)計的方法1、激勵型工作設(shè)計方法：強調(diào)的是可能會對工作承擔者的心理價值以及激勵潛力產(chǎn)生的影響的那些工作特征，如滿意度、內(nèi)在激勵、工作參與以及出勤、績效等這樣的工作變量看成是工作設(shè)計的重要成果。技能多樣性、任務同一性，任務重要性、自主性、反饋2、機械型工作設(shè)計方法：強調(diào)找到一種能夠使得效率達到最大化的最簡單的方法來構(gòu)建。任務專門化、技能簡單化、充分性的基本思路來設(shè)計。3、生物型工作設(shè)計法：關(guān)注的是個體特征與物理特征之間的交互界面，以個體工作的方式為中心來對物理工作環(huán)境進行結(jié)構(gòu)性安排，從而對將員工身體緊張程度降低到最小。4、知覺型工作設(shè)計法：所注重的則是人類的心理能力和心理局限，采取一定的方法來確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理局限之外。方法比較激勵型方法機械型方法生物型方法知覺型方法優(yōu)點高工作滿意度高激勵性高工作參與度高工作績效低缺勤率更少的培訓時間更高的利用率更低的差錯率精神壓力較小更是的體力付出更低的身體疲勞度更是的健康抱怨低醫(yī)療事故率低缺勤率高工作滿意度低差錯率低事故率精神壓力小更少培訓時間高的利用率缺點更多的培訓時間更低的利用率高錯誤率精神壓力較大低工作滿意度低激勵型高缺勤率高財務成本低要求低工作滿意讀低激勵性6.4工作再設(shè)計：重新設(shè)計員工的工作職責、內(nèi)容、方式等，以提高員工的工作績效。通常以員工為中心。2、工作再設(shè)計的意義A：企業(yè)發(fā)展從最初的手工工作坊到農(nóng)場主，進而過渡到大工業(yè)生產(chǎn)，并由此導致了流水線作業(yè)。B：工作再設(shè)計更合乎倫理性、人性化的人本管理理念。C：工作再設(shè)計是組織發(fā)展的需要。D：在網(wǎng)絡化、知識化的信息時代，組織的生產(chǎn)方式會最終向團隊生產(chǎn)過渡。6.4.2工作再設(shè)計的方法1、綜合模式：要求企業(yè)管理人員必須分析和評價在工作設(shè)計、規(guī)劃發(fā)展和貫徹過程中許多環(huán)境變量可能產(chǎn)生的影響。2、工作輪換：指在工作流程在不受較大影響的前提下，讓員工從執(zhí)行一項任務轉(zhuǎn)移到執(zhí)行另一項任務，進而創(chuàng)造“一專多能”的有利條件。3、工作擴大化：通過增加工作內(nèi)容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識與技能，從而提高員工工作興趣。4、工作豐富化：增大員工計劃、組織、控制與評估自己工作的自主性與責任感。增加員工的責任、團隊建設(shè)與工作自主、反饋、考核、培訓、成就彈性工作時間：允許員工自由選擇工作時間的工作日程安排。工作分擔7、壓縮工作周8、在家辦公6.5、工作設(shè)計的新思路6.5.1傳統(tǒng)工作設(shè)計及其缺陷一般呈倒型缺陷：1、管理工作的的變化呈剛性2、員工工作的發(fā)展呈剛性6.5.2柔性工作設(shè)計：呈X型優(yōu)點：1、在一定的規(guī)則下，個人工作能從橫有序的快速流動，是企業(yè)組織充滿活力與生機，且也能增加企業(yè)組織對外界的適應力，應變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力。2、管理的空間增加，從而保證領(lǐng)導階層進行必要的而及時的更新，又能兼顧管理人員的個人發(fā)展偏好。3、員工工作向上攀升空間無限擴大，提高了員工的工作積極性與主動性，同事也自動建立其一個企業(yè)內(nèi)部的競爭機制。4、有利于引進優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。第五章、工作分析的應用5.1工作分析在人員招聘中的應用5.1.1工作分析與招聘廣告的關(guān)系招聘廣告的內(nèi)容必須是以工作本身的信息為基礎(chǔ)，而關(guān)于工作的客觀信息可以通過工作分析的成果-工作說明書獲得。職位名稱、工作內(nèi)容、人員任職要求5.1.2工作分析與人員甄選的關(guān)系甄選的過程中可以使用工作分析的數(shù)據(jù)，可以根據(jù)工作說明書中做出判斷。5.1.3工作分析與面試的關(guān)系1、面試的評價結(jié)構(gòu)：評價內(nèi)容和評價手段評價內(nèi)容：戰(zhàn)略和組織層面的通用性要求；職位的專業(yè)性要求面試方法：提問和觀察A：結(jié)構(gòu)化面試：B：非結(jié)構(gòu)化面試C：混合面試工作分析在面試中的價值主要體現(xiàn)在幫助確立面試中所需考察的職位知識、經(jīng)驗與能力要求。5.2、工作分析在績效考核中的應用績效考核的存在兩種不同的模式：1、傳統(tǒng)的基于職位分析的考核指標體系2、基于戰(zhàn)略分解所得到的KPI指標體系。A：績效指標：界定組織人員投入產(chǎn)出關(guān)系的一個定性定量的標準，它是考核績效的依據(jù)，也是組織和個體檢查工作進度，進行工作激勵的基礎(chǔ)。B：績效考核指標要求：SMART原則：S（speecific）必須具體的，以保證其明確的牽引性。M（Mersurable）必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標A（Attainable）必須是可以達到的R（Relevant）相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門任務及職位相聯(lián)系。T（Time-bounded）有時間限制的，必須注重完成績效指標的特定期限。C：績效考核的模式：以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核指標體系；另一種KPI體系，關(guān)鍵業(yè)務指標體系。5.2.2基于工作分析的績效考核指標設(shè)計1：流程圖如下：工作分析-》工作描述、工作目的、工作職責--（職責細分）-》業(yè)績標準--（篩選）--》績效指標。2、績效指標操作化：A：績效指標的計算方式：硬指標和軟指標硬指標：可以定量進行評價的指標軟指標：不可以量化的指標，只能通過定性話的方式進行評價。B：績效指標信息來源C：績效指標的權(quán)重：反映對整體業(yè)績的貢獻率，貢獻大小和權(quán)重一般成正比。D：績效指標的等級的定義：優(yōu)秀、良好、合格、需改進、不合格E：績效指標的操作細則表5.2.3基于戰(zhàn)略分析的KPI考核指標體系設(shè)計1、關(guān)鍵績效指標：指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。特點：戰(zhàn)略導向性、關(guān)鍵性、可量化性2、KPI體系與工作分析的關(guān)系A(chǔ)：中高層職位的績效考核指標體系----KPI為主B：基層職位的績效考核體系：采用KPI、工作分析、和臨時任務三者相結(jié)合的考核體系。5.3工作分析在薪酬管理的中的應用1、薪酬設(shè)計原則和流程A：原則：內(nèi)部一致性、外部競爭性、經(jīng)濟性、合法性B：流程：制定組織的薪酬戰(zhàn)略與原則—》工作分析—》職位評價—》設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)—》市場薪酬水平調(diào)查—》薪酬評估與控制職位評價：指在工作分析的基礎(chǔ)上，通過一套系統(tǒng)性的方法對各職位信息進行分析處理，用以確定各職位在組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和價值創(chuàng)造中的貢獻和價值。職位評價的在薪酬管理中的意義：1、：使員工感受到了薪酬公平2、使員工行為有的放矢。3、為薪酬體系的修訂提供了基礎(chǔ)5.3.2工作分析在職位評價中的應用工作分析對職位評價的價值：1、工作分析提供了職位評價要素體系設(shè)計的基礎(chǔ)。2、工作分析提供對著要素進行評價的信息。工作分析-(職位評價要素設(shè)計和職位評價要素評分)職位評價基本程序為：對評價要素的理解—>尋找職位說明書的對應信息職位間的信息比較職位評價的得分5.4、工作分析在人員培訓與開發(fā)中的應用5.4.1培訓的流程：1、培訓需求的分析：組織分析、工作分析、個人分析2、制定培訓計劃3、實施培訓計劃4、評估培訓效果培訓需求分析：幫助企業(yè)員工解決現(xiàn)存問題及幫助企業(yè)員工彌補為實現(xiàn)組織發(fā)展目標之需的不足之處而進行分析。培訓需求：在研究組織戰(zhàn)略和目標的基礎(chǔ)上，確定勝任個職位需具備的知識、技能、能力等綜合素質(zhì)，并對當前員工的實際素質(zhì)進行考察，找出兩者之間的差距，然后對缺口進行研究，以確定是否可以通過培訓和如何通過培訓解決問題。組織分析：企業(yè)的發(fā)展目標、人力資源需求和企業(yè)效率任職者資格分析個人分析：工作分析與組織分析的關(guān)系：工作分析對組織分析的貢獻分為兩個方面：A：幫助組織構(gòu)建內(nèi)部的人才了資源信息系統(tǒng)，使組織能夠準確地對人力資源現(xiàn)狀進行度量。B：提供關(guān)于工作的情景信息，包括關(guān)于職位最終產(chǎn)品與服務、工作流程、工作成本扥各方面的面臨的問題，找到組織中可以進行改進的方面，從而為組織層面的培訓需求提供依據(jù)。工作分析與任職者資格分析、個人分析的關(guān)系個人分析建立在任職資格分析上。對任職資格部分的要求須具有自身的特點：A：強調(diào)任職資格的能力特征分析B：需要對比培訓的成本與收益。5.4.3、工作分析與職業(yè)生涯規(guī)范的關(guān)系影響職業(yè)生涯規(guī)范的要素有：組織因素、工作因素和個人因素組織在員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中所起的作用如下：組織要給員工提供工作信息組織要對員工進行職業(yè)咨詢和指導組織要給員工設(shè)計發(fā)展的道路組織要給員工提供教育和培訓的機會，為其實現(xiàn)職業(yè)目標創(chuàng)造條件。

第四章、工作說明書的編寫4.1、工作描述的編寫4.1.1工作描述的含義及其組成內(nèi)容工作描述：對工作本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。組成內(nèi)容：核心部分：工作標識、工作概要、工作職責、工作關(guān)系。選擇性內(nèi)容：工作權(quán)限、履行程序、工作范圍、職責量化信息、工作條件、工作負荷、工作特點與工作環(huán)境。4.1.2工作標識與工作概要1、工作標識：用以區(qū)別該工作與其他工作的。包含：工作基本信息與工作分析基本信息。A：工作名稱：一組在重要職責上相同的職位總成。要準確的反映去主要工作職責、應該美化、要沿用通行的做法。B：工作代碼：為了方便職位管理，組織可以根據(jù)自己的實際情況來決定應包含的信息。C：職位薪點：是工作評價所得到的結(jié)果，反映了這一職位在組織內(nèi)部的相對重要性，是確定這一職位基本工資的基礎(chǔ)。工作的概要：是對工作內(nèi)容的簡要概括。對工作的內(nèi)容和目的進行歸納。A：工作概念中的動詞：一般是以動詞開頭來描述最主要的工作任務。B：工作概要的規(guī)范寫法：規(guī)范寫法：工作行動+工作對象+工作目的或工作依據(jù)+工作行動+工作對象+工作目的。4.1.3工作職責：任職者所從事的工作在組織中承擔的責任，所需要完成的工作內(nèi)容及其要求。2、特點：成果導向性、完備性、穩(wěn)定性、獨立性、系統(tǒng)性。3、工作職責的梳理：基于戰(zhàn)略的職責分解；基于流程的職責分析。A：基于戰(zhàn)略的職責分解：確定職位的目的；分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域；確定職責目標；正確性按照表達職責目標的用詞；確定達成職責目標的行動；形成初步的職責描述。B：基于流程的職責分析理順職位內(nèi)部各項職責之間的邏輯關(guān)系：一般有流程型、并列型、網(wǎng)絡型、混合型。尋找職位的流程入口與出口。去除重疊職責，填補真空指針，理順錯誤職責。明確職位角色，進行規(guī)范描述。4、工作職責的描述：A：工作職責描述的書寫規(guī)則：避免模糊性動詞；避免采用模糊性數(shù)量詞；避免采用上級不熟悉的專業(yè)化術(shù)語；采用術(shù)語時，要以附件解釋；存在多個行動和多個對象時，要分別表述。B：工作職責描述的書寫格式：行動或角色（動詞）+具體對象+職責目標C：工作職責描述常用的動詞D：工作描述的書寫次序并列型邏輯關(guān)系：各級職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行書寫安排。流程型邏輯關(guān)系：根據(jù)職責的內(nèi)在邏輯關(guān)系來進行安排。網(wǎng)絡型邏輯關(guān)系：先按中央型的順序?qū)ν鈬^程性職責進行書寫，任何對核心總結(jié)性職責進行書寫。混合型邏輯關(guān)系：存在著若干組流程，在組與組織間按照重要性來進行安排，在同一組內(nèi)部按照流程安排。工作職責的定量化信息。A：職責的定量化信息的分類：描述性數(shù)據(jù)；評價性數(shù)據(jù)。B：職責的定量化信息的表達方式：各項職責所花費的時間百分比；各項職責的重要性排序；各項職責的復雜程度。4.1.4工作關(guān)系：指某一職位在正常工作情況下，主要與組織內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。工作描述中的工作關(guān)系包括：該職位在組織中的位置；任職者在工作中形成的關(guān)系。4.1.5工作權(quán)限：指根據(jù)該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍，層級與控制力度，該項目主要應用于管理人員的工作描述與職位評價，以確定職位“對組織的影響大小”和“過失損害程度”。B：工作權(quán)限與組織分權(quán)的關(guān)系形成分權(quán)手冊C：工作描述中的工作權(quán)限的內(nèi)容：一般包括人事權(quán)限、財務權(quán)限、業(yè)務權(quán)限D(zhuǎn)：工作權(quán)限的表示方法：人事權(quán)限：批準。。類以下員工的錄用、考核、升遷、出差、請假等財務權(quán)限：批準。。。元以內(nèi)的。。費用。業(yè)務權(quán)限：批準。。。事項。4.1.6工作程序：對工作職責的進一步分解，是針對每項工作職責如何具體完成的過程性描述。2、工作職責履行程序的形成：自上而下的職責分解法；另一種是自下而上的“歸納法”4.1.7工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動的范圍，它代表該職位能夠在多大程度上對組織產(chǎn)生的影響，多大程度上能夠給組織帶來的損失。2、工作范圍的內(nèi)容：人力資源、財務資源、活動范圍4．1.8業(yè)績標準：在明確界定工作工作職責的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責完成情況的規(guī)定。衡量要素：對于每項職責，應該從哪些方面它是完成的好還是不好。、衡量標準：是指這些要素必須達到的最低要求，這一標準可以是具體數(shù)字，也可以是百分百。2、業(yè)績標準的類型：正向業(yè)績標準與反向業(yè)績標準3、業(yè)績標準的提取方法：A：正向業(yè)績標準提?。篴：直接以結(jié)果為導向，將職責所要達成的目標的完成情況作為業(yè)績標準。b：通過分析在職責完成的整個流程中的存在著那些關(guān)鍵點，從而找到影響最大、最為重要的關(guān)鍵點作為業(yè)績標準。B：反向業(yè)績標準的提?。涸擁椔氊熑绻瓿刹缓?，可以表現(xiàn)在哪些方面。4、業(yè)績標準的篩選：關(guān)鍵性、可操作性、可控性、上級職位認可性。4.1.9工作環(huán)境：指工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境。2、工作環(huán)境包括：有害物質(zhì)和其他因素。3、工作環(huán)境的測定的基本方法：測定勞動者接觸的有害因素的時間和有害的強度，根據(jù)有害因素的種類，按照相應的國家標準、頒布的標準和崗位勞動評價標準定了分級，做出評價。4.2任職資格的編寫：1、任職資格：與工作績效高度相關(guān)的一系列人員的特征。獨立性強，關(guān)注的是人的特質(zhì)。4.2.2任職資格的構(gòu)建方法：1、基于邏輯推導的任職資格體系：以工作為導向和以人員為導向的推導方法特點：成本低、適用性較普遍、準確性相對較低。2、基于定量化職位分析方法的任職資格推斷依賴于定量化問卷所測得的該職位的工作維度得分，根據(jù)已經(jīng)建立的各維度與素質(zhì)之間的相關(guān)性，判斷該職位需要什么要的素質(zhì)。特點：依賴于量化的問卷，準確性高，具有普遍的適用性，成本較高。3、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)驗證的任職資格體系A(chǔ)、基于組織實證數(shù)據(jù)確定任職資格：通過建立任職資格中的各項要素與任職者的實際工作績效的關(guān)系，對要素進行篩選。特點：依賴于統(tǒng)計數(shù)據(jù)與樣本容量，準確性高，但成本較高，僅用于通用要素。4.2.3“顯性”任職資格：完成工作所需要的具備的知識要求。1、教育程度：通過完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)來加以界定；一種以任職者所達到的教育水平與職業(yè)培訓來進行確定的。度量教育程度的兩種尺度：教育年限+專業(yè)。2、工作經(jīng)驗：A：工作經(jīng)驗的度量：對工作經(jīng)驗的度量可以使用社會工作經(jīng)驗、組織內(nèi)部任職時間與組織內(nèi)部職業(yè)生涯的兩個尺度。社會經(jīng)驗：工作經(jīng)驗、相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗、專業(yè)工作經(jīng)驗、管理經(jīng)驗。B：工作經(jīng)驗與教育程度之間的替代關(guān)系。3、工作技能：對于工作相關(guān)的工具、技術(shù)和方法的應用。計算機技能、外語技能、公文處理技能。4、培訓要求：A：兩種培訓要求的界定：以職位評價與薪酬為導向的培訓要求界定和以而努力資源開發(fā)為導向的培訓要求界定。B：現(xiàn)代組織培訓體系：A:：針對中下層基礎(chǔ)崗位的人員的培訓，這種培訓主要是職位職責與技能培訓，組織的基礎(chǔ)技術(shù)與產(chǎn)品的知識培訓。B：針對中層管理人員的培訓，主要是管理技能培訓C：針對高層管理人員的培訓，主要是經(jīng)營管理理念的培訓。4.2.3“隱形”任職資格：完成工作所要具備的能力要求1、構(gòu)建能力模型的基礎(chǔ)：來自于組織的整體能力模型和分層的能力體系的建立。2、構(gòu)建能力模型的兩個途徑（1）修改成熟模型：HAY的“冰山模型”和DOT“GATB一般能力傾向”A：冰山模型：素質(zhì)和能力兩部分。動機：指推動個人為達到一定的目標而采取的行動的內(nèi)驅(qū)力，動機會推動和指導行為方式的選擇朝著有利目標實現(xiàn)的方向前進，防止偏離。品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出了的一貫反應，品質(zhì)與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。態(tài)度、價值觀與自我形象：個人自我認知的結(jié)果，作為動機的反映，可以預測短期內(nèi)有監(jiān)督的條件下人的行為方式。知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。技能：指結(jié)構(gòu)化運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需要的技術(shù)與知識的掌握情況。（2）自主開發(fā)能力模型：投入—過程—產(chǎn)出3、建立分層分類的能力要素體系（1）分層分類的能力要素體系的構(gòu)成：通用要素、共用要素、能力要素和特殊要素。通過“要素篩選問卷”來獲取要素4、確定職位的能力要素對要素的重要程度進行判斷：A：評定的主題B：評定的尺度C：計算公式D：計算方法5、能力要素的等級界定的方法A：人群百分位法：往往用于標準化測評體系中。將被試的得分與常模進行比較，得到被試在常模人群中的位置，從而判定其是否達到該職位的要求。特點：準確、通用性差、構(gòu)建成本高、不具有行為引導性。B：等級行為描述法：依據(jù)具體的、可觀察的行為來對每項能力要素的各個等級進行界定。特點：客觀性強、很難實現(xiàn)標準與現(xiàn)狀相吻合,且容易出現(xiàn)等級描述的前后矛盾,構(gòu)建成本高.C:利克特量表法:一般采用5等級或7等級量表.特點:簡單易行、成本較低、主管性太強、難以把握標準、不具有引導性第三章、工作分析的方法3.1工作分析的方法的分類3.1.1通用工作信息收集的方法1、通用工作信息收集的方法靈活性強，易操作、使用范圍廣2、問卷法、訪談法、工作日志法、觀察法、文獻分析法、主題專家法3.1.2以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法1、該方法從任職者的行為角度描述工作，側(cè)重于任職者在履行工作職責時多需要的知識、技術(shù)、能力以及其他行為特征。2、主要模型工作元素分析法、職位分析問卷法、管理職位分析問卷法、工作診斷調(diào)查法、能力需求量表法、基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)、工作成分清單法、職位分析清單法。3.1.3以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法1、從工作的角度出發(fā)，側(cè)重描述完成其組成元素-工作任務-所需的活動能夠、業(yè)績標準以及相關(guān)任職條件等，該方法的關(guān)注點是準確詳盡地描述履行工作任務的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。2、主要模型功能性職位分析法、關(guān)鍵事件法、工作-任務清單分析法、管理及專業(yè)職位功能清單法。3.1.4傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)供分析方法針對操作性工作所做的時間動作研究的基礎(chǔ)上，進行完善開發(fā)的工作分析方法，適用于對重復性、規(guī)律性的操作性工作進行活動分析。2、主要模型時間研究法、動作研究法、工作樣本法、工作負荷分析及人事規(guī)劃法、電腦模擬工作分析法。3.2工作分析的主要方法3.2.1觀察法：分析人員通過感官或利用其他工具都員工作狀態(tài)進行觀察記錄，獲的有關(guān)工作內(nèi)容、工作環(huán)境以及人與工作的關(guān)系等信息，并同通過信息進行分析，匯總等方式得出工作分析成果的一種方法。2、特點：真實性、深入性、靈活性、有效性；耗時長、成本高、難度大，任職者反應異常和表面性不足。3、觀察法的使用程序（1）觀察目標定位A：明確工作分析觀察的目的：描述和驗證B：觀察客體的定位（2）研究和開發(fā)A：選取確定觀察對象：采用標桿瞄準B:選擇合適的方法：結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)的觀察方法C：確定觀察的時間、地點。D：所需設(shè)備工具（3）觀察分析人員的選拔培訓選拔和培訓（4）觀察的事實過程：進入觀察現(xiàn)場和現(xiàn)場記錄（5）數(shù)據(jù)整理（6）數(shù)據(jù)分析及運用3.2.2工作實踐法：有工作分析人員親自從事所需要分析的工作，以收集相關(guān)信息的工作分析方法。不適用于進行大量的訓練和危險的工作。2、優(yōu)缺點：可獲得第一手資料，準確的判斷；使用分為狹窄、要求分析人員舉要實際的操作能力。3、程序：（1）培訓工作分析人員（2）記錄下工作中的相關(guān)信息。3.2.3訪談法：通過工作分析人員與任職者、主管等人面對面的談話來收集相關(guān)工作信息的一種工作分析方法。2、訪談法基本的要素：參與者、訪談者的角色定位、訪談的結(jié)構(gòu)化程度。3、訪談者的優(yōu)缺點：具有交流充分、信息準確、全面、溝通及時、參與者強；主觀性、耗時性、信度低等局限。4、使用訪談法的程序：（1）訪談的準備階段：A：制定訪談計劃B：培訓訪談人員（訪談的基本原則、只是、技巧的培訓與交流）C:編制訪談提綱（通用和個性問題）（2）訪談開始階段：A：營造訪談氣氛B：介紹訪談程序C：強調(diào)訪談的有關(guān)要素D：做出訪談承托。（3）訪談主體階段A：尋找“切入點”B:獲取“主干”B：獲取“主干”C：探索枝葉（4）訪談結(jié)束的標志（5）訪談的整理階段5、對訪談者的要求A：訪談者的綜合技能B：當好訪談的主導者（溝通、提示、靜默、控制、追問）3.2.4問卷調(diào)查發(fā)：采用問卷的方式通過任職者或其他目標工作相關(guān)人員單方信息傳遞來獲取工作信息，從而實現(xiàn)工作分析目的一種工作分析方法。特點：收集信息完整、系統(tǒng)、操作簡單、經(jīng)濟、可在事先建立的分析模型的指導下展開。2、問卷調(diào)查法的分類（1）定量結(jié)構(gòu)化問卷：根據(jù)不同的用途以及理論模型要求設(shè)計出大量的工作分析問卷，一般采用封閉式問題。信度和效度較高，便于工作之間的比較。（2）非結(jié)構(gòu)化問卷：能對工作信息進行全面、完整的調(diào)查收集，使用范圍廣泛、靈活性強。存在精度不夠、隨意性強、與工作分析人員和主管的呢個因素高度相關(guān)等缺陷。3、非結(jié)構(gòu)化問卷的構(gòu)成工作的基本信息、工作目的、工作職責、績效標準、工作聯(lián)系、組織架構(gòu)、工作特征、任職資格、所需培訓、職業(yè)生涯。4、非結(jié)構(gòu)化問卷操作程序A：問卷設(shè)計B：問卷測試C：樣本選擇D：問卷發(fā)放及回收E：問卷處理及運用3.2.5工作日志法：指任職者按照時間順序詳細記錄下自己的工作內(nèi)容和工作過程，然后經(jīng)過工作分析人員的歸納、提煉、獲取所需工作信息的工作方法。2、優(yōu)缺點：信息可靠性很高；相對其他工作分析方法，更容易操作；較為經(jīng)濟、有效的工作信息收集方法?？煽叵胼^差。3、工作日志的設(shè)計A：編寫工作日志填寫說明B：編寫工作日志填寫表格。4、工作日志法操作程序A：工作日志填寫輔導B：選擇填寫時間區(qū)間（總時間跨度和填寫時間間隔）C：過程監(jiān)控D：分析整理工作日志法收集信息3.2.6文獻分析法：通過現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進行系統(tǒng)性分析來獲取工作信息的一種工作活動分析方法。一般用于收集工作的原始信息，編制工作任務的清單初稿。2、特點：可以有效的收集信息，獲取一手資料，但對缺失的資料無法彌補，也無法驗證原有描述的真?zhèn)巍?、文獻分析法的范圍：內(nèi)部信息和外部信息。4、文獻分析的主要內(nèi)容見（P82）5、文獻分析法過程的控制點A：發(fā)現(xiàn)并標出有效的信息點B：關(guān)注缺漏挖掘隱含的信息C：列舉關(guān)鍵信息D：恰當使用獲取信息。3.2.7、關(guān)鍵事件法（CIT）1、定義及其范圍工作分析人員、目標工作的任職者與目標工作有關(guān)的人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”加以記錄，在大量收集信息之后哦，對工作的特征和要求進行分析的一種方法。關(guān)鍵事件：指在工作的過程中，給工作帶來的顯著影響、對工作的結(jié)果起來決定作用的事件?？梢杂行У奶峁┤蝿招袨榉独m用于外項性的工作，主要用于培訓需求評估與績效評估。2、特點：簡單、快捷、并能獲得非常真實可靠的資料。耗時、對中等績效員工難以涉及、不反映評價績效水平。3、關(guān)鍵事件發(fā)的實施步驟（1）獲取關(guān)鍵事件：工作會議或非工作會議工作會議A：工作會議的形式B：確定會議的方向C：選擇紀錄關(guān)鍵事件的方法非工作會議方式：訪談和問卷（2）描述關(guān)鍵事件:a、描述的行為是特定而明確的b、集中描述工作所展現(xiàn)出來的是可觀察到的行為c、簡單描述行為發(fā)生的背景d、能夠說明行為的結(jié)果。3.2.8職位分析問卷法（PAQ）1、定義和使用范圍一種基于計算機的、以人為基礎(chǔ)的、通過標準化、結(jié)構(gòu)化的問卷形式來收集工作信息的定量化的工作分析方法。2、職位分析發(fā)的優(yōu)缺點A：為績效考核提供依據(jù)B：用于不同工作進行比較C：用語之外的評估和人員的甄選D：使用范圍較廣。A：對管理性、技術(shù)性的工作適用性較差B：通用化或標準化的格式導致了工作特征的抽象化，所以不能描述實際工作中的特定的、具體的任務活動C：對填寫者要求過高，需專門的訓練D：時間成本過高。3、職位分析問卷法的構(gòu)成A：信息的輸入B：體力活動C：腦力處理D：人際關(guān)系E：工作情景F：其他特征4、職位分析法的使用A：確定所需問項B：對有效的問項進行評價C：形成報告。3.2.9職能工作分析法（FJAfunctionaljobanalysis）1、定義和使用范圍：職能工作分析法哦分析方向集中于工作的本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。獲取與通用技術(shù)、特定工作技能、適應性技能相關(guān)的信息2、職能工作分析方法的優(yōu)缺點對工作內(nèi)容提供一種非常的徹底的描述，對培訓的績效評估極其有用。費時、費力且不記錄工作的背景3、職能工作分析法的要點A：工作描述語言的控制B：工作者職能登記的話費一句C：完整意義上的工作者D：共系統(tǒng)E：工作任務F：主題專家4、職能工作分析的構(gòu)成（1）完成什么與做什么（工作行為和工作結(jié)果）（2）任職者的職能—物、數(shù)據(jù)、人A：數(shù)據(jù)：指與人、事相關(guān)的信息、知識、概念，可以通過觀察、調(diào)查、想象、思考分析獲得。B：人：人或者有獨立意義的動作，這些動作在工作中的作用相當于人。C：事：人控制的無生命性質(zhì)的活動特征，這些活動的性質(zhì)可以用物本身的特征反映出來。（3）完整意義上的工作者A：通用技能：使人能夠?qū)⑹?、人和信息有機聯(lián)系在一起的技能。B：特定技能：它們使任職者能夠根據(jù)工作標準進行特定的工作。C：適應性技能：指任職者在工作所處的環(huán)境影響下趨同或求變的能力。（4）工作系統(tǒng)：任職者、工作組織和工作本身。（5）工作任務5、職能工作分析的職能等級6、職能工作分析方法的程序A：回顧現(xiàn)有的工作信息B：安排同SMEs的小組會談C:分發(fā)歡迎信D：確定FJA任務描述的方向E：列出工作的產(chǎn)出F：列出任務G：推敲任務H：產(chǎn)生績效標準I：編輯任務庫。3.3工作分析方法比較1、觀察法：不適用于管理工作，適用于簡單、標準、重復性強的工作。2、工作實踐法：適用于短期內(nèi)可以掌握或工作內(nèi)容比較簡單、不具有危險性的操作工作。3、訪談法：適用于所有的工作類型。4、問卷調(diào)查法：適用于各種類類型的工作，較普遍。5、工作日志法：適用于各類工作。主要用于收集原始工作信息。6、文獻分析法：適用于各類工作，主要用于收集工作的原始信息，編制工作任務清單的初稿。7、關(guān)鍵事件法：適用于操作性的工作8、職位分析問卷法：適用于各類操作性工作和基層管理工作。9、工作職能分析法：工作職能分析法適用于各類工作。工作分析方法在使用時要受到外部許多因素的影響和制約，在選擇工作分析方法時要考慮到這些起影響惡化制約作用的因素，以保證所選用的工作分析方法有其可行性。如：多樣性、樣本的規(guī)模、標準化、成本、時間和信度。第二章、工作分析的流程2.1工作分析流程概述工作分析流程：完成工作分析任務的一系列相互銜接的步驟。本著服務于人力資源管理平臺，綜合使用各種成熟、易操作的工作分析方法，全程監(jiān)控工作分析過程中的信息流動，及時進行溝通、反饋的指導思想來進行的。2.2工作分析的立項階段（工作分析需求診斷和立項）2.2.1、工作分析需求診斷1、發(fā)現(xiàn)工作分析需求的預兆2、成立工作分析籌備小組A:制定工作分析的總體原則：系統(tǒng)、動態(tài)、目的、經(jīng)濟、應用B：建立工作分析的目標導向C：確定工作分析主體：任職者、部門主管、人力資源管理部門、分析顧問。3、人力資源管理體系診斷分析2.2..2工作分析的立項：要對工作分析的導向進行定位。2.3工作分析的準備階段2.3.1成立工作分析小組1、選擇工作分析小組成員A：企業(yè)高層管理者B：人力資源部專員C：收集工作分析信息的人員（工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管）2、確定工作小組成員的數(shù)量。3、明確工作分析小組成員的工作職責。2.3.2、制定工作分析計劃1、工作分析的整體計劃2、工作分析的具體操作計劃2.3.3工作分析人員的培訓1、信息收集員（書面表達和口頭溝通）2、信息分析儀3、信息分析專家2.3.4、做好其他必要的準備1、要確認工作分析展開需要的前提條件。2、與有關(guān)人員進行溝通。3、各部門經(jīng)理要對抽查參加工作分析小組的人員的工作進行適當?shù)恼{(diào)整，以保證他們有充分的時間從事工作分析工作。2.4、工作分析的調(diào)查階段2.4.1收集工作的背景資料1、職業(yè)分類標準A：職業(yè)功能與資料、人、物的關(guān)系。B：有關(guān)職位的分類2、組織中的有關(guān)資料A：組織結(jié)構(gòu)圖B：工作流程圖C、部門職能說明書3、現(xiàn)有的工作說明書或職位描述資料2.4.2、收集工作的相關(guān)信息1、工作分析所要收集的信息的內(nèi)容What,why,who,when,where,forwhom,how2、工作分析所要收集的信息的來源A：現(xiàn)有的可查資料B：任職者提供的信息C：同事提供的信息D：工作分析人員提供的信息D：客戶提供的信息。2.5、工作分析的分析階段2.5.1整理資料2.5.2審查信息2.5.3分析信息1、工作名稱分析：需要正確恰當?shù)姆从称湓诮M織中的位置與功能特征，并符合通常的習慣。2、工作描述的分析A：工作任務分析B：工作責權(quán)的分析C：工作關(guān)系分析D：勞動強度分析3、工作環(huán)境的分析A：工作的物理環(huán)境分析B：工作安全環(huán)境的分析C：工作社會環(huán)境的分析4、任職資格的分析A：必備知識分析B：必備經(jīng)