李寧人力資源管理咨詢項(xiàng)目第一階段匯報(bào)

北京李寧總部北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項(xiàng)目

第一階段匯報(bào)01-09-111*第一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。今日議程第一階段工作簡(jiǎn)述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計(jì)劃張江燕01-09-112*第二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。項(xiàng)目進(jìn)度：進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作制作職務(wù)說明書建立績(jī)效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)企業(yè)文化建設(shè)人力資源流程周次12345678910匯報(bào)時(shí)間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)01-09-113*第三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。第一階段工作回顧啟動(dòng)會(huì)8月20日項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)集中深入訪談88人次組織結(jié)構(gòu)和崗位編制的初步調(diào)查職務(wù)問卷調(diào)查組織撰寫基層職務(wù)說明書流程組佛山調(diào)查就項(xiàng)目成果和方向召開高層溝通會(huì)議給出關(guān)于人力資源的管理診斷建議給出關(guān)于組織流程和結(jié)構(gòu)的管理診斷建議完成對(duì)組織結(jié)構(gòu)和定崗定編的建議整理完成各部門職責(zé)描述完成計(jì)劃的北京部分的25個(gè)職務(wù)說明書第一周第二周訪談匯報(bào)8月27日階段匯報(bào)9月3日01-09-114*第四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數(shù)的1/3，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性趙民訪談項(xiàng)目組訪談流程組訪談小計(jì)總經(jīng)理李寧董事長(zhǎng)2132總監(jiān)部門經(jīng)理一般員工總計(jì)22411134118233883352844訪談的可放回抽樣比率為33.8%（88人次/260人）01-09-115*第五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。本階段共發(fā)放職務(wù)分析調(diào)查問卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務(wù)部門/產(chǎn)品經(jīng)理總監(jiān)102一般員工總計(jì)201本次職務(wù)分析調(diào)查的不可放回抽樣比率為76.9%（201人份/260份）18901-09-116*第六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。1.流程及組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告2.人力資源診斷報(bào)告3.李寧公司工作描述體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書第一階段成果01-09-117*第七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。今日議程第一階段工作簡(jiǎn)述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計(jì)劃張江燕01-09-118*第八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。說明1、本報(bào)告系流程組二周工作匯報(bào)，所有結(jié)論建議均為初步判斷，供李寧公司管理層參考2、本報(bào)告主要從流程角度對(duì)李寧公司的運(yùn)作進(jìn)行分析，對(duì)涉及到的相關(guān)問題只做初步分析3、本報(bào)告旨在提高李寧公司的經(jīng)營(yíng)效率，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。01-09-119*第九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1110*第十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。主要結(jié)論摘要公司計(jì)劃期長(zhǎng)，采購(gòu)提前期短，生產(chǎn)周期局促。其直接原因主要在于整個(gè)流程不盡合理，部門間銜接不夠流暢，深層原因在于公司穩(wěn)健謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格解決流程不合理，要從流程整合與組織機(jī)構(gòu)調(diào)整入手，在流程上，建議設(shè)計(jì)/樣品/量產(chǎn)準(zhǔn)備一體化，在組織機(jī)構(gòu)上，可以考慮把這三個(gè)職能整合到一個(gè)部門。公司的計(jì)劃/生產(chǎn)過分依賴于經(jīng)銷商，形成了所謂的“按單生產(chǎn)”，建議“以我為主”，加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)功能，在訂貨會(huì)前就可根據(jù)預(yù)測(cè)開始部分采購(gòu)和生產(chǎn)主動(dòng)承擔(dān)把握市場(chǎng)的職能，不僅是為生產(chǎn)留下更多的周期，也是創(chuàng)造價(jià)值的重要手段，期貨制提供了一種很好的機(jī)制材料采購(gòu)成本占公司支出的絕大部分，而公司沒有專門的成本控制部門，財(cái)務(wù)部門未發(fā)揮應(yīng)有的作用。建議公司在新的組織框架下采用開發(fā)制定成本標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)執(zhí)行成本標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)控制成本差異的運(yùn)作模式物流迂回曲折，造成產(chǎn)品在途時(shí)間長(zhǎng)，建議在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，讓原料商，OEM及分銷商中直接進(jìn)行物流，而公司則加強(qiáng)中間控制，特別是資金流控制01-09-1111*第十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1112*第十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。培訓(xùn)任用培訓(xùn)開發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流售后服務(wù)培訓(xùn)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程OEM工廠管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)材料采購(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)研量產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)開發(fā)樣品制造企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈基本活動(dòng)生產(chǎn)管理公司價(jià)值鏈01-09-1113*第十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。供應(yīng)鏈管理：作為供應(yīng)鏈的“鏈主”，李寧公司是通過開發(fā)與市場(chǎng)（品牌）進(jìn)行高附加值的價(jià)值活動(dòng)前期工作設(shè)計(jì)管理生產(chǎn)計(jì)劃后期工作質(zhì)量控制測(cè)試市場(chǎng)/銷售李寧公司在佛山和北京進(jìn)行高附加值的前期和后期工作面輔料及其他原材料的生產(chǎn)OEM的成品加工李寧公司把低附加值的中間段工作交給供應(yīng)商01-09-1114*第十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。開發(fā)中心市場(chǎng)調(diào)查策劃方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)制作樣品(選樣)產(chǎn)品訂貨會(huì)產(chǎn)品組制定生產(chǎn)計(jì)劃銷售部期貨計(jì)劃管理訂單管理銷售渠道管理

生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行產(chǎn)品成本核算OEM工廠管理儲(chǔ)運(yùn)部成品庫(kù)存管理產(chǎn)品配送公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述供應(yīng)部(鞋業(yè))采購(gòu)訂單材料入庫(kù)材料銷售材料組(服裝)制定供應(yīng)計(jì)劃監(jiān)督OEM工廠/供應(yīng)商01-09-1115*第十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成原料商OEM加工費(fèi)LN經(jīng)銷商成品采購(gòu)價(jià)供貨價(jià)分銷商原料價(jià)格李寧公司的利潤(rùn)80201004040零售商4001-09-1116*第十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1117*第十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。公司計(jì)劃的主要依據(jù)是經(jīng)銷商的期貨訂單經(jīng)銷商1經(jīng)銷商2經(jīng)銷商3經(jīng)銷商N(yùn)。。。李寧公司匯總/統(tǒng)計(jì)/調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃01-09-1118*第十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)?！坝嗀洉?huì)導(dǎo)向”的運(yùn)作模式公司的整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作是圍繞每年兩次訂貨會(huì)來進(jìn)行的。其“訂貨會(huì)導(dǎo)向”在某種程度上就是靠經(jīng)銷商來幫助李寧公司做生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃部門只是匯總統(tǒng)計(jì)調(diào)整。而作為專業(yè)的體育用品公司，李寧公司對(duì)市場(chǎng)的把握應(yīng)遠(yuǎn)勝于各個(gè)分散的經(jīng)銷商期貨制/按定單做計(jì)劃確實(shí)減少了李寧公司本身的風(fēng)險(xiǎn)，但由于經(jīng)銷商把握市場(chǎng)的能力遠(yuǎn)不如李寧公司如果判斷失誤的話，經(jīng)銷商可能銷售不了其期貨定單。其結(jié)果是在渠道上堆積大量庫(kù)存，未實(shí)現(xiàn)最終銷售。因此，實(shí)際上是李寧公司把市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商，最終對(duì)李寧公司本身也不利依賴經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)01-09-1119*第十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。時(shí)間（月）123456789101112市場(chǎng)調(diào)研及策劃方案設(shè)計(jì)圖稿選圖一次選樣（開發(fā)中心）二次選樣訂貨會(huì)制定生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)小批量試產(chǎn)第三次確認(rèn)樣兩次確認(rèn)樣（生產(chǎn)技術(shù)部）生產(chǎn)時(shí)間太短開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)部生產(chǎn)技術(shù)部現(xiàn)有訂貨會(huì)導(dǎo)向的流程致使生產(chǎn)時(shí)間緊張，交貨壓力大（以9月份訂貨會(huì)為例）01-09-1120*第二十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。訂貨會(huì)導(dǎo)向型訂貨會(huì)將開發(fā)/生產(chǎn)完全割裂開開發(fā)的目標(biāo)是訂貨會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃完全基于訂貨會(huì)數(shù)據(jù)采購(gòu)/生產(chǎn)基于生產(chǎn)計(jì)劃由于物料的限制，生產(chǎn)倉(cāng)促開發(fā)中心設(shè)計(jì)師與技術(shù)組串行方式加長(zhǎng)制樣時(shí)間訂貨會(huì)后才開始生產(chǎn)計(jì)劃開發(fā)中心技術(shù)組與生產(chǎn)技術(shù)部制作確認(rèn)樣品的過程占用大量時(shí)間多個(gè)部門擁有采購(gòu)職能（開發(fā)中心、供應(yīng)部、生產(chǎn)技術(shù)部、工廠）造成周期太長(zhǎng)的主要原因是未作到“以我為主”以及流程和部門設(shè)置不盡合理串行方式占用時(shí)間部門功能重疊01-09-1121*第二十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。時(shí)間（月）123456789101112市場(chǎng)調(diào)研及策劃方案設(shè)計(jì)圖稿選圖一次選樣二次選樣訂貨會(huì)制定生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)給生產(chǎn)足夠的周期改樣、生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備開發(fā)中心與生產(chǎn)技術(shù)部合并新開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)品經(jīng)理為交叉中心的流程，保證供貨及時(shí)、敏捷在訂貨會(huì)前開始計(jì)劃01-09-1122*第二十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。訂貨會(huì)導(dǎo)向型串行方式部門功能重疊產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)型串行/并行方式部門調(diào)整訂貨會(huì)不再是開發(fā)的終點(diǎn)、生產(chǎn)的起點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)產(chǎn)品導(dǎo)向和計(jì)劃的職能開發(fā)中設(shè)計(jì)與工藝等的部分并行生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備與材料準(zhǔn)備的部分并行生產(chǎn)技術(shù)部、開發(fā)中心技術(shù)組合并攏聚采購(gòu)職能，成立采購(gòu)部縮短周期的初步建議01-09-1123*第二十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。目前的運(yùn)作模式也是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的體現(xiàn)，李寧公司在經(jīng)營(yíng)上非常穩(wěn)健謹(jǐn)慎公司穩(wěn)健謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)思想確實(shí)大大減少了風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也失去了一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)在生產(chǎn)計(jì)劃上，要等到有期貨定單才開始做計(jì)劃，要在計(jì)劃確定后才開始進(jìn)入采購(gòu)生產(chǎn)階段?？傊揭磺卸即_定，一切都明朗后才開始行動(dòng)，不愿承擔(dān)一些合理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃信用在信用政策上，公司實(shí)行的是非常保守的信用政策，或“無信用政策”，對(duì)放貸額度及放貸期都有非常嚴(yán)格的控制。在有效控制壞帳的同時(shí)，是否也失去了增加銷售的機(jī)會(huì)？01-09-1124*第二十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)?，F(xiàn)貨銷售贏利率分析分析假設(shè)前提分析現(xiàn)貨折讓率65%期貨A級(jí)折讓率54%，B級(jí)57%，C級(jí)59%B級(jí)銷售折讓率作為參照標(biāo)準(zhǔn)B級(jí)銷售公司的毛利率為50%結(jié)論通過計(jì)劃預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)貨銷售，能增加毛利率7%現(xiàn)貨銷售公司毛利率aa=（65-57*50%）/65=57%B級(jí)銷售公司的毛利率為50%01-09-1125*第二十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。由于實(shí)行期貨制，現(xiàn)貨可以獲得更高的單件銷售收入，現(xiàn)貨定單可以獲得更高的利潤(rùn)率-----定單贏利性分析7億0。7億百分比/%銷售收入利潤(rùn)80-90%10-20%現(xiàn)貨----加單生產(chǎn)期貨----按訂貨會(huì)定單生產(chǎn)但是，目前的現(xiàn)貨是“被動(dòng)現(xiàn)貨”，只有當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)才被動(dòng)反應(yīng)，而且加單給生產(chǎn)帶來極大的不便，生產(chǎn)的柔性是有限的01-09-1126*第二十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。按期貨生產(chǎn)與按自己計(jì)劃生產(chǎn)兩種方式產(chǎn)生的庫(kù)存及利潤(rùn)差別較大。加強(qiáng)公司市場(chǎng)預(yù)測(cè)/自我計(jì)劃的功能，不僅可以為生產(chǎn)留下更多的時(shí)間，而且也是創(chuàng)造價(jià)值的一種手段，公司的期貨制提供了一個(gè)很好的機(jī)制市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售額開始部分生產(chǎn)準(zhǔn)備庫(kù)存利潤(rùn)加單按期貨定單生產(chǎn)自主生產(chǎn)生產(chǎn)情況訂貨會(huì)后調(diào)整/修改訂貨會(huì)前“被動(dòng)現(xiàn)貨”“主動(dòng)現(xiàn)貨”根據(jù)歷史情況及對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)01-09-1127*第二十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。對(duì)自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)，也要求獲得更高的利潤(rùn)公司的產(chǎn)品也可看成是一個(gè)投資組合，由無風(fēng)險(xiǎn)收入與風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成銷售收入=加單銷售期貨銷售自主生產(chǎn)（無定單生產(chǎn)）++無風(fēng)險(xiǎn)收入風(fēng)險(xiǎn)收入風(fēng)險(xiǎn)最小收益較高幾乎不產(chǎn)生庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)很小收益較低庫(kù)存可以控制風(fēng)險(xiǎn)較大收益較高庫(kù)存控制較難增加生產(chǎn)柔性經(jīng)銷商的判斷依靠獨(dú)立的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)01-09-1128*第二十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1129*第二十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。訂貨會(huì)第二次選樣會(huì)第一次選樣會(huì)選設(shè)計(jì)圖策劃方案市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)中心樣品產(chǎn)品成本報(bào)價(jià)表流行趨勢(shì)產(chǎn)品價(jià)位樣品成本核算表確定主推主銷訂立期貨計(jì)劃產(chǎn)品推廣制定市調(diào)計(jì)劃參加市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心開發(fā)中心按照方案出設(shè)計(jì)圖稿圖稿篩選產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心銷售公司經(jīng)銷商產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心銷售公司經(jīng)銷商管理活動(dòng)涉及部門產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有流程-開發(fā)中心01-09-1130*第三十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。主要問題開發(fā)周期長(zhǎng)信息共享差改進(jìn)建議市場(chǎng)調(diào)研準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng),且時(shí)間固定加單處理占據(jù)70%時(shí)間,無專門處理加單流程開發(fā)以串行方式進(jìn)行，完全結(jié)束后采購(gòu)生產(chǎn)才介入制定全年市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃,采取定期和不定期調(diào)研方式建立跨越相關(guān)部門，從接受加單至開發(fā)、生產(chǎn)、發(fā)貨、回款的加單處理流程，縮短加單處理時(shí)間開發(fā)環(huán)節(jié)中考慮采用并行方式，二次選樣后生產(chǎn)采購(gòu)可開始介入開發(fā)中心幾乎是信息孤島開發(fā)中心與其它部門信息建立PDM系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享和延承，減少資料輸出時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)中存在的主要問題和改進(jìn)意見01-09-1131*第三十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)?，F(xiàn)有量產(chǎn)準(zhǔn)備流程訂貨會(huì)后開發(fā)中心移交樣品、工藝單、成本核算單至生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部將樣品、工藝單交工廠打樣。打樣時(shí)間較長(zhǎng)，一般有三次打樣確定量產(chǎn)，簽訂生產(chǎn)合同。開始核算成本使用大貨材料，小批量試制使用大貨材料進(jìn)行批量制作。出生產(chǎn)部成本核算單時(shí)間（月）9月下旬10月中旬10月下旬11月上旬11月中旬開發(fā)中心生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)部工廠打樣試穿及款式調(diào)整小批量試作第一批量產(chǎn)訂貨會(huì)后成本單、工藝移交01-09-1132*第三十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部在雖然在性質(zhì)上有所差別，但最終的目的還是要實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，兩者有著緊密的聯(lián)系樣品制作量產(chǎn)準(zhǔn)備樣品工藝單樣品成本核算開發(fā)中心生產(chǎn)部門兩者目前完全串行，而在很大程度上量產(chǎn)準(zhǔn)備可以提前介入，從而可以提高在面敷料開發(fā)，料率計(jì)算，成本核算等方面的效率。建議把二者整合01-09-1133*第三十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。從流程暢通角度考慮，開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部存在緊密聯(lián)系，建議整合到一個(gè)部門------組織機(jī)構(gòu)調(diào)整建議開發(fā)中心供應(yīng)（服裝）制作/技術(shù)生產(chǎn)部門鞋業(yè)技術(shù)部服裝生產(chǎn)部鞋業(yè)生產(chǎn)部供應(yīng)部設(shè)計(jì)現(xiàn)有方式負(fù)責(zé)樣品的制作/技術(shù)與負(fù)責(zé)量產(chǎn)的生產(chǎn)部門的技術(shù)部分屬不同的部門，其地理位置分別在佛山與北京建議方式開發(fā)中心供應(yīng)（服裝）量產(chǎn)準(zhǔn)備樣品制作設(shè)計(jì)“合并同類項(xiàng)”：將量產(chǎn)的技術(shù)部門并入開發(fā)中心，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)控制進(jìn)度（交貨期）與質(zhì)量的過程控制生產(chǎn)部門采購(gòu)部跟單部01-09-1134*第三十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。更進(jìn)一步的建議：讓OEM提前介入開發(fā)過程-----樣品制作過程可放在OEM中進(jìn)行（目前是開發(fā)中心有一個(gè)“小作坊”），因?yàn)樽罱K的量產(chǎn)將在OEM進(jìn)行，其前提是有一個(gè)形成戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)基地設(shè)計(jì)人員OEM設(shè)計(jì)圖稿樣品制作量產(chǎn)前準(zhǔn)備批量生產(chǎn)大部分定單技術(shù)人員協(xié)調(diào)合作在制作上OEM具有專業(yè)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分利用，但要注意兩個(gè)問題：一。要保證OEM的利益（李寧公司的產(chǎn)量可能不足）二。保密問題外包是李寧公司運(yùn)作的關(guān)鍵詞，樣本制作及量產(chǎn)前準(zhǔn)備也可考慮外包給OEM，李寧公司的技術(shù)人員做協(xié)調(diào)，管理，監(jiān)控的工作01-09-1135*第三十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。成本管理的三個(gè)突出問題標(biāo)準(zhǔn):成本核算沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),存在三個(gè)實(shí)體核算成本。責(zé)任:成本責(zé)任主體缺位,沒有具體崗位對(duì)成本承擔(dān)負(fù)責(zé)?？刂?以開發(fā)為導(dǎo)向的順加成本,對(duì)成本失去控制,沒有形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)成本管理。

01-09-1136*第三十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。目前有三個(gè)成本開發(fā)中心：根據(jù)樣品核算成本OEM自己報(bào)成本生產(chǎn)部按第一次批量生產(chǎn)成本確認(rèn)成本01-09-1137*第三十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。成本確定的三個(gè)建議:市場(chǎng)倒推與先期定源市場(chǎng)倒推先期定源先確定原料供應(yīng)商先確定加工廠目前做法：成本+毛利=價(jià)格建議做法：價(jià)格—要求利潤(rùn)=成本目標(biāo)成本作為設(shè)計(jì)的約束條件成本具有否決權(quán)特別對(duì)價(jià)格敏感細(xì)分市場(chǎng)成本先行01-09-1138*第三十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。開發(fā)導(dǎo)向的順加成本逐步轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)成本控制開發(fā)導(dǎo)向的順加成本機(jī)制市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)成本機(jī)制順加出來的價(jià)格與市場(chǎng)接受能力可能存在差別只能事后匯總成本根據(jù)市場(chǎng)接受能力設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品做到事先計(jì)劃、事中控制成本01-09-1139*第三十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。市場(chǎng)倒退流程：總量控制，利潤(rùn)分解，成本先行，開發(fā)約束（產(chǎn)品經(jīng)理作為利潤(rùn)中心）,從源頭上保證經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總經(jīng)理確認(rèn)男鞋指標(biāo)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N…目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)調(diào)研/策劃產(chǎn)品價(jià)格彈性估計(jì)歷史數(shù)據(jù)分析………產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N…目標(biāo)成本開發(fā)設(shè)計(jì)的成本上限女鞋指標(biāo)男裝指標(biāo)女裝指標(biāo)專項(xiàng)指標(biāo)銷售/利潤(rùn)總指標(biāo)財(cái)務(wù)總監(jiān)…01-09-1140*第四十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。成本構(gòu)成（以服裝為例）材料費(fèi)70%加工費(fèi)30%材料費(fèi)用分解加工費(fèi)用行業(yè)透明度高，挖潛空間小材料費(fèi)用占總成本的大部分，且可變空間較大材料費(fèi)用=單價(jià)*[（凈料面積+耗損）/料率]凈料面積不可變耗損由材料冷熱縮率決定，材料確定后耗損基本不變料率由排料方式?jīng)Q定，存在主觀能力因素，料率可變影響單價(jià)的因素較多，單價(jià)可變01-09-1141*第四十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)?？刂瞥杀局锌勺円蛩貋斫y(tǒng)一成本核算標(biāo)準(zhǔn)料率單價(jià)單件排料與批量排料致使料率差異開發(fā)中心、生產(chǎn)部、工廠三處排料師主觀能力差異現(xiàn)狀建議新開發(fā)中心制訂樣品至量產(chǎn)的全部工藝，負(fù)責(zé)核準(zhǔn)批量料率加強(qiáng)開發(fā)中心工藝師/版師能力培養(yǎng)、管理考核少量物料與批量物料存在詢價(jià)價(jià)差不同供應(yīng)商給出不同報(bào)價(jià)成立材料采購(gòu)部門，統(tǒng)一詢價(jià)01-09-1142*第四十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。現(xiàn)有三個(gè)部門進(jìn)行成本核算,卻沒有一具體崗位對(duì)成本負(fù)責(zé)開發(fā)中心成本核算單生產(chǎn)部成本核算單生產(chǎn)廠家成本核算訂貨會(huì)前開發(fā)中心提供開發(fā)中心成本核算單開發(fā)中心成本核算單用于制定零售價(jià)產(chǎn)品入庫(kù)前生產(chǎn)技術(shù)部提供生產(chǎn)成本核算單生產(chǎn)部成本核算單用于制定成品購(gòu)入價(jià)樣品確認(rèn)后廠家成本核算廠家根據(jù)其成本核算計(jì)算實(shí)際用料需求新開發(fā)中心負(fù)責(zé)量產(chǎn)前所有工藝準(zhǔn)備工作,由其制訂成本核算標(biāo)準(zhǔn)新開發(fā)中心對(duì)其制訂的成本核算標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)生產(chǎn)部執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部監(jiān)控差異，對(duì)成本進(jìn)行總體監(jiān)控明確責(zé)任現(xiàn)狀建議01-09-1143*第四十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1144*第四十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)檢的檢驗(yàn)方式有:物性檢驗(yàn)、外觀檢驗(yàn)質(zhì)檢部參照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)起草公司內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，征求生產(chǎn)技術(shù)部門意見材料檢驗(yàn)先鋒檢驗(yàn)---新材料啟用前都必須對(duì)樣品進(jìn)行物性檢驗(yàn)中間樣檢驗(yàn)---大貨生產(chǎn)前，質(zhì)檢部對(duì)大貨用料進(jìn)行檢驗(yàn)成品檢驗(yàn)正常大貨------入公司庫(kù)房后抽檢2-5%出口產(chǎn)品-----入公司庫(kù)房后抽檢15-30%贊助產(chǎn)品-----駐工廠全部檢驗(yàn)質(zhì)量報(bào)告每批到貨，質(zhì)檢員出質(zhì)檢報(bào)告每月出質(zhì)量報(bào)告每年底年度質(zhì)檢報(bào)告目前質(zhì)檢工作流程01-09-1145*第四十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。理念：質(zhì)檢部與其他部門對(duì)質(zhì)檢的理念存在差異，存在監(jiān)督與被監(jiān)督、控制與被控制的觀念標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)沒有得到全體的認(rèn)同，存在抵制現(xiàn)象后果：部門之間配合減少工作效率降低溝通：地域界限、功能劃分造成公司各部門之間交流障礙質(zhì)檢部與生產(chǎn)部、供應(yīng)部、技術(shù)部、開發(fā)中心存在溝通問題01-09-1146*第四十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。建立ISO9000質(zhì)量體系，進(jìn)行全面質(zhì)量管理ISO9000體系認(rèn)證是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的必要條件質(zhì)量不只是質(zhì)檢部的事情，整個(gè)業(yè)務(wù)鏈（開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售等）都與質(zhì)量緊密相關(guān)通過體系保證質(zhì)量，而不是事后的點(diǎn)式控制建立質(zhì)量體系有利于提高全體員工的質(zhì)量意識(shí)，有利于其他部門與質(zhì)檢部的理解與溝通01-09-1147*第四十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1148*第四十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。物流流程分析原料商李寧OEM經(jīng)銷商/分公司李寧李寧原料商OEM經(jīng)銷商/分公司采購(gòu)銷售目前模式建議模式少量原料01-09-1149*第四十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。在公司新的業(yè)務(wù)框架下，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)處于中心地位，是流程負(fù)責(zé)人，在協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系中發(fā)揮主導(dǎo)作用市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)銷售男裝經(jīng)理女裝經(jīng)理男鞋經(jīng)理女鞋經(jīng)理專項(xiàng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系，是一個(gè)“接口”01-09-1150*第五十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息發(fā)展部信息發(fā)展部的定位問題：最基礎(chǔ)的定單處理業(yè)務(wù)到高層的決策參考職能并存定單處理的公正公平問題定單處理管理信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)營(yíng)/參謀職能基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技術(shù)管理戰(zhàn)略層次01-09-1151*第五十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。流程報(bào)告目錄報(bào)告主要結(jié)論公司價(jià)值鏈初步分析運(yùn)作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1152*第五十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。建議總結(jié)：在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)采取“一二三四”的策略（一）在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)堅(jiān)持“一個(gè)中心”：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，產(chǎn)品經(jīng)理起著承上啟下（戰(zhàn)略制定與實(shí)施），承前啟后（流程負(fù)責(zé)人）的作用在核心能力培育上，應(yīng)抓住“兩個(gè)基本點(diǎn)”：開發(fā)和市場(chǎng)（品牌），作到開發(fā)驅(qū)動(dòng)（前瞻性），市場(chǎng)拉動(dòng)（現(xiàn)實(shí)性）。在公司戰(zhàn)略定位上，應(yīng)做到“三個(gè)代表”：是專業(yè)體育用品公司的代表---》專業(yè)化道路是“泛青年”消費(fèi)者的消費(fèi)時(shí)尚代表---》品牌定位是奧運(yùn)精神在中國(guó)的代表----》奧運(yùn)概念01-09-1153*第五十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。建議總結(jié)：在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)采取“一二三四”的策略（二）在具體運(yùn)作上，應(yīng)堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”“非核心業(yè)務(wù)外包”的原則：專注于增值最大的核心業(yè)務(wù)（如設(shè)計(jì)），將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司（如樣品制作/量產(chǎn)準(zhǔn)備），而李寧公司則是一個(gè)資源整合者，是供應(yīng)鏈“鏈主”“以我為主”的原則：作為體育用品無可質(zhì)疑的領(lǐng)先公司，公司應(yīng)更多地發(fā)揮主導(dǎo)作用，在市場(chǎng)判斷，計(jì)劃制定，采購(gòu)等方面應(yīng)以更多依靠自己的判斷，承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)經(jīng)銷商?！傲鞒虝惩ā钡脑瓌t：把在運(yùn)作流程密切聯(lián)系卻被分割在不同部門的智能整合在一起，即把生產(chǎn)部的技術(shù)部門整合到開發(fā)中心“成本先行”的原則：在設(shè)計(jì)前先確定目標(biāo)成本01-09-1154*第五十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。今日議程第一階段工作簡(jiǎn)述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計(jì)劃張江燕01-09-1155*第五十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談通過訪談、問卷調(diào)查，新華信項(xiàng)目組對(duì)李寧公司的人力資源工作從六個(gè)方面進(jìn)行了考察和討論，并據(jù)此得到了一些初步結(jié)論，將分別予以說明一觀念與認(rèn)識(shí)問題二工作溝通問題三制度化與規(guī)范化四培訓(xùn)問題五員工發(fā)展道路問題六激勵(lì)政策問題01-09-1156*第五十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談公司的人力資源工作處于被動(dòng)低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要一觀念與認(rèn)識(shí)問題人力資源工作定位不高，難以完成預(yù)期的戰(zhàn)略性職能人力資源與行政工作職能高度重疊，嚴(yán)重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展人力資源部整體工作處于被動(dòng)狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面整個(gè)組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1157*第五十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對(duì)價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購(gòu)銷售國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)/品牌技術(shù)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)開發(fā)采購(gòu)銷售國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)/品牌技術(shù)財(cái)務(wù)人力資源外包業(yè)務(wù)未來現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1158*第五十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。公司定位對(duì)人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識(shí)信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購(gòu)銷售國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)/品牌技術(shù)財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備專業(yè)化支持溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識(shí)內(nèi)部溝通能力內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng)人力資源工作觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1159*第五十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。人力資源工作由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持信息來源:李寧公司所供資料及訪談人力資源部銷售部市場(chǎng)傳播部鞋業(yè)生產(chǎn)部信息發(fā)展部質(zhì)檢部服裝生產(chǎn)部鞋業(yè)技術(shù)部開發(fā)中心國(guó)際貿(mào)易部產(chǎn)品經(jīng)理供應(yīng)部觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1160*第六十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過程企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1161*第六十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價(jià)值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個(gè)重要原因信息來源:李寧公司所供資料及訪談人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作定位高的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源工作觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1162*第六十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)觀念和認(rèn)識(shí)問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議信息來源:李寧公司所供資料及訪談?dòng)^念與認(rèn)識(shí)問題的解決提高人力資源工作定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實(shí)施層面的事來抓在適當(dāng)時(shí)候?qū)⑷肆Y源與行政職能徹底清楚劃分開，單獨(dú)成立人力資源部要求人力資源工作進(jìn)行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃后有計(jì)劃開展，明確階段目標(biāo)，保證實(shí)施進(jìn)度加強(qiáng)觀念教育：人力資源工作應(yīng)由人力資源部門組織，全員參與觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1163*第六十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談企業(yè)內(nèi)部溝通不力嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)行的效率，增加了運(yùn)行成本二工作溝通問題人力資源與其他部門的溝通不夠暢通，部分基層員工不能及時(shí)準(zhǔn)確了解公司的人事信息，人力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進(jìn)而無法向上級(jí)反映相關(guān)情況組織各個(gè)部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面，比如：質(zhì)檢部與生產(chǎn)部互相不了解，造成了工作中的溝通障礙基層員工，尤其是開發(fā)和市場(chǎng)部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1164*第六十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和計(jì)劃報(bào)告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)授權(quán)職務(wù)資料審批工作計(jì)劃考核工作報(bào)告激勵(lì)激勵(lì)政策培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想上級(jí)提供下級(jí)執(zhí)行觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1165*第六十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式部門一咨詢李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想?yún)f(xié)作交叉培訓(xùn)部門二觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1166*第六十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)工作溝通問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議工作溝通問題建議建立定期人事溝通制度、職務(wù)資料體系與人事反饋渠道進(jìn)行橫向溝通培訓(xùn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作充分進(jìn)行內(nèi)部宣傳與培訓(xùn)，保證公司政策快速正確的傳達(dá)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1167*第六十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談SAP系統(tǒng)的建立使公司的規(guī)范化管理得到顯著改善，但是在與人力資源相關(guān)的方面，規(guī)范化和制度化仍顯不足三制度化與規(guī)范化正式溝通使用的計(jì)劃和報(bào)告不規(guī)范，不利于閱讀，也不利于進(jìn)行分析比較工作流程不清晰，沒有完整細(xì)致的流程描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能完全與流程要求相一致，這是造成部門職責(zé)不清的重要原因，同時(shí)也是工作溝通障礙的主要原因之一觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1168*第六十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進(jìn)入成熟期信息來源:李寧公司所供資料及訪談成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定

觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1169*第六十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。制度制度現(xiàn)階段李寧公司的成長(zhǎng)有賴于培養(yǎng)民主創(chuàng)新的文化和充分的授權(quán)，而授權(quán)的前提就是組織的規(guī)范化和制度化，這樣才能保證權(quán)利充分使用且不會(huì)濫用信息來源:李寧公司所供資料及訪談制度的作用在于強(qiáng)化了測(cè)量和反饋的精度監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)制定子目標(biāo)調(diào)整觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1170*第七十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)制度化與規(guī)范化問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議制度化與規(guī)范化問題建議建立相關(guān)人力資源管理制度體系工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)工作報(bào)告制度工作計(jì)劃制度進(jìn)行相關(guān)制度培訓(xùn)規(guī)范工作流程，整理描述詳細(xì)的流程說明根據(jù)流程要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1171*第七十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談培訓(xùn)是公司人力資源工作中開展得最好的一項(xiàng)，但作為一種重要的正式溝通手段，其重點(diǎn)和方向還有待于調(diào)整四培訓(xùn)入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長(zhǎng)時(shí)間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對(duì)管理層培訓(xùn)多，對(duì)基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個(gè)崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或降低運(yùn)作成本，同時(shí)員工長(zhǎng)時(shí)間處于對(duì)工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動(dòng)，成為公司員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定因素觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1172*第七十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談現(xiàn)階段李寧公司對(duì)基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓(xùn)沒有很好展開，建議調(diào)整培訓(xùn)重點(diǎn)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策入職培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)知識(shí)培訓(xùn)基層員工管理層溝通培訓(xùn)沒有開展或開展不好開展較好入職培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)知識(shí)培訓(xùn)溝通培訓(xùn)重點(diǎn)培訓(xùn)非重點(diǎn)培訓(xùn)現(xiàn)狀新華信建議01-09-1173*第七十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)培訓(xùn)問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議四培訓(xùn)問題建議人力資源入職引導(dǎo)應(yīng)該開展定期監(jiān)控健全職務(wù)資料體系、明確與業(yè)務(wù)部門分工調(diào)整培訓(xùn)方向，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的專業(yè)技能培訓(xùn)調(diào)整培訓(xùn)對(duì)管理層培訓(xùn)多，對(duì)基層培訓(xùn)少組織開展崗位交叉培訓(xùn)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1174*第七十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談妨礙員工積極性和工作效率提高的重要因素還有公司職業(yè)發(fā)展道路的簡(jiǎn)單和模糊五員工發(fā)展員工的職業(yè)設(shè)計(jì)過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴(kuò)大化來提高員工滿意度員工普遍反映對(duì)內(nèi)部發(fā)展道路不清楚觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1175*第七十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談采用管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條線發(fā)展的模式，可以拓寬發(fā)展道路，降低單一道路上的壓力，是李寧現(xiàn)階段的合適選擇技術(shù)管理業(yè)務(wù)觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1176*第七十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)員工發(fā)展問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議員工發(fā)展問題建議建議在技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條線開展職務(wù)發(fā)展設(shè)計(jì)加強(qiáng)溝通，使員工清楚熟了解公司職業(yè)發(fā)展政策開展培訓(xùn)和教育，幫助員工選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1177*第七十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談公司沒有明確的激勵(lì)政策，激勵(lì)措施的制定比較隨意，結(jié)果一方面受到褒獎(jiǎng)和認(rèn)可的人不以為然，而其他人更覺得不夠公平六激勵(lì)政策薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵(lì)作用公司整體的激勵(lì)政策偏向于少獎(jiǎng)多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動(dòng)性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動(dòng)率高，初步分析原因是這兩個(gè)部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動(dòng)蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長(zhǎng)時(shí)間沒有得到解決觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1178*第七十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談少獎(jiǎng)多罰政策鼓勵(lì)的是不求有功，但求無過的工作態(tài)度，不利于創(chuàng)新，也不利于提高員工工作熱情，建議李寧公司適當(dāng)調(diào)整觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策現(xiàn)狀新華信建議獎(jiǎng)罰時(shí)間獎(jiǎng)罰時(shí)間01-09-1179*第七十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)激勵(lì)政策問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議激勵(lì)政策問題建議建立科學(xué)的考核體系提高頻率，降低幅度調(diào)整公司整體的少獎(jiǎng)多罰的激勵(lì)政策觀念與認(rèn)識(shí)工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵(lì)政策01-09-1180*第八十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。今日議程第一階段工作簡(jiǎn)述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計(jì)劃張江燕01-09-1181*第八十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。工作描述體系包括縱向和橫向兩個(gè)維度流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)01-09-1182*第八十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。李寧公司工作描述體系包含五個(gè)層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)職務(wù)說明書01-09-1183*第八十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級(jí)關(guān)系，是高層管理人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計(jì)劃制定的依據(jù)01-09-1184*第八十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對(duì)不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項(xiàng)工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時(shí)間比例通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費(fèi)的時(shí)間01-09-1185*第八十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4.5.2部門組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項(xiàng)通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對(duì)完整的工作職能確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)01-09-1186*第八十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級(jí)管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位01-09-1187*第八十七頁(yè)，共一百零七頁(yè)。工作描述體系是實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的保證分析人力資源管理存在不足制定人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細(xì)了解公司未來中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通根據(jù)上年評(píng)估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對(duì)人力資源的需求通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計(jì)劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對(duì)各部門計(jì)劃進(jìn)行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個(gè)公司的人力資源規(guī)劃與計(jì)劃便于人力資源部門對(duì)公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀01-09-1188*第八十八頁(yè)，共一百零七頁(yè)。工作描述體系是人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提內(nèi)容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期計(jì)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度的招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施員工錄用對(duì)新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)合理的薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效，決定獎(jiǎng)懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施成果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃…員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵(lì)制度員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃前提條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級(jí)與員工自身對(duì)發(fā)展的需求員工招聘與錄用職業(yè)教育與員工培訓(xùn)績(jī)效考核與激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對(duì)公司發(fā)展的供現(xiàn)確定人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃01-09-1189*第八十九頁(yè)，共一百零七頁(yè)。工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵(lì)制度工作描述體系由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計(jì)劃，籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo)薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系01-09-1190*第九十頁(yè)，共一百零七頁(yè)。小組一工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ)部門一部門二崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二部門間各崗位工作流程工作描述體系工作描述體系的制作過程就是進(jìn)一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系小組一崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息01-09-1191*第九十一頁(yè)，共一百零七頁(yè)。工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終為公司進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)員工小組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細(xì)化,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)根據(jù)崗位職務(wù)說明書確定崗位定員01-09-1192*第九十二頁(yè)，共一百零七頁(yè)。職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分新華信編寫的職務(wù)說明書具有以下三個(gè)特點(diǎn)：體現(xiàn)管理層對(duì)未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向體現(xiàn)全員參與的特點(diǎn)，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談?dòng)行Т龠M(jìn)李寧公司人力資源管理體系的建設(shè)通過使用簡(jiǎn)明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長(zhǎng)性公司“動(dòng)靜結(jié)合”的人力資源管理特點(diǎn)01-09-1193*第九十三頁(yè)，共一百零七頁(yè)。李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負(fù)其責(zé)發(fā)放問卷人員訪談問卷整理核實(shí)問題編寫職務(wù)說明書李寧公司新華信公司李寧公司人力資源項(xiàng)目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項(xiàng)目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點(diǎn)。職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點(diǎn)，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。01-09-1194*第九十四頁(yè)，共一百零七頁(yè)。絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設(shè)成功之處：?jiǎn)柧砘厥章矢哌_(dá)89.6%。不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實(shí)，影響了職務(wù)說明書的完整性。01-09-1195*第九十五頁(yè)，共一百零七頁(yè)。簡(jiǎn)明、專業(yè)化的語(yǔ)言是編寫“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”的重要準(zhǔn)則責(zé)任：對(duì)...負(fù)責(zé)工作內(nèi)容：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)為主專業(yè)知識(shí)：精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解職業(yè)發(fā)展：調(diào)任、晉升舉例四項(xiàng)：01-09-1196*第九十六頁(yè)，共一百零七頁(yè)。職務(wù)說明書是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動(dòng)態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)李寧公司人力資源管理“動(dòng)靜結(jié)合”的特點(diǎn)隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)