某集團(tuán)管理診斷研究報告

上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月浙江大東吳集團(tuán)管理咨詢項目管理診斷報告1第一頁，共六十七頁。前言本次深入診斷，華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識到大東吳集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；本次診斷報告出于不回避矛盾，以事實為依據(jù)，只對事不對人的原則，力求全面揭示大東吳集團(tuán)內(nèi)部管理問題；診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助大東吳集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到這些問題背后的根源，共同尋找個性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)大東吳集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；華彩咨詢此次管理診斷，將從問題梳理提出、問題解剖分析和問題解決思路框架三個方面對診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助大東吳集團(tuán)更好地認(rèn)識和解決問題。如涉及到項目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報告仍對診斷發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，但不專門就問題的解決思路進(jìn)行闡述。2第二頁，共六十七頁。目錄項目背景和診斷過程回顧對大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析華彩項目解決思路目錄3第三頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)管理診斷地圖高層管理者管理機制總體運營診斷職責(zé)體系診斷職能管理診斷經(jīng)營態(tài)勢診斷外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問題梳理提出咨詢公司直覺判斷實地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討三個維度全面訪談：董事長；副書記、總工；職能部門經(jīng)理；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人；前置資料分析：根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題問題解剖分析綜上所述，真正深刻揭示大東吳集團(tuán)的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路問題解決思路邏輯結(jié)構(gòu)4第四頁，共六十七頁。診斷工作概述與進(jìn)度回顧在項目診斷階段，華彩項目組集體訪談5人，個別訪談23人，實地走訪子公司9家，訪談對象包括主要中高層人員和子公司負(fù)責(zé)人，因此，本報告結(jié)論具有足夠的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456階段1階段2階段3項目啟動與訪談階段：召開項目啟動大會，商定項目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點階段工作報告資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題報告匯報與研討階段：形成診斷報告，向大東吳集團(tuán)進(jìn)行專題匯報，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善5第五頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)成長歷程回顧吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理1994年四月改組為有限責(zé)任公司湖州大東吳集團(tuán)成立更名為浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司更名為浙江大東吳集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月6第六頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素核心能力是組織所獨有的、作為一個整體區(qū)別于個體所具備的，足以形成競爭優(yōu)勢的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢。客戶競爭對手供應(yīng)商行業(yè)環(huán)境董事長個人的卓越魄力與領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)位優(yōu)勢與資金優(yōu)勢吃苦耐勞，人員樸實項目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領(lǐng)先，全面標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范品牌優(yōu)勢，在湖州有相當(dāng)?shù)纳鐣攘己玫恼箨P(guān)系前幾年就開始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關(guān)多元化并舉學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制正在培育階段，重視管理機制建設(shè)7第七頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢問題現(xiàn)在的大東吳集團(tuán)未來不斷發(fā)展壯大的大東吳集團(tuán)集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力人員結(jié)構(gòu)老化、知識落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來市場激烈的競爭集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場存在難度。大東吳集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于大東吳集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。大東吳集團(tuán)的成功不是偶然的，象其他民營企業(yè)一樣大東吳集團(tuán)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場的適應(yīng)能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。大東吳集團(tuán)自誕生之日起，就在市場夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個產(chǎn)業(yè)競爭過度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理8第八頁，共六十七頁。華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團(tuán)對未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象大東吳集團(tuán)如何處理這些問題？核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識高管的管理適應(yīng)性問題管理理念轉(zhuǎn)變自我身份轉(zhuǎn)變管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情目標(biāo)層層分解與考核制度公司如何建立從董事長到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制？對管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授對人員考核與升降對目標(biāo)管理與審核如何強調(diào)集團(tuán)母子公司管理母公司與子公司的權(quán)限如何界定母公司如何對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配集團(tuán)化進(jìn)程與資本運作如何銜接不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé)9第九頁，共六十七頁。

大東吳集團(tuán)近年來經(jīng)營業(yè)績高速增長，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。經(jīng)華彩咨詢項目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問題是缺乏一套明晰適用、可復(fù)制性強的管理機制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集團(tuán)轉(zhuǎn)變。為此，華彩咨詢將協(xié)助大東吳集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實管理基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢，共同促進(jìn)大東吳集團(tuán)進(jìn)一步的快速發(fā)展。華彩咨詢希望達(dá)成的項目目標(biāo)某階段的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力實踐成功經(jīng)驗提升后的能力拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容實踐繼承、發(fā)揚新的成功環(huán)境變遷使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。——查爾斯·漢迪10第十頁，共六十七頁。目錄項目背景和診斷過程回顧對大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析華彩項目解決思路目錄11第十一頁，共六十七頁。根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，華彩咨詢認(rèn)為大東吳集團(tuán)成功因素是領(lǐng)導(dǎo)人獨特的思維方式造就的。吳董的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了大東吳集團(tuán)必然會發(fā)展成這個樣子；而大東吳集團(tuán)能否通過高效的多元化經(jīng)營，實現(xiàn)2006年-2010年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個必然性，這種必然性的根源在于發(fā)展思路、組織管理、團(tuán)隊和支持這一切的母子公司管控體系；為此，我們必須進(jìn)行一次組織能力的轉(zhuǎn)換，完成一次管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個團(tuán)隊的建設(shè)，更重要的是全體員工這次要一起進(jìn)行關(guān)于大東吳集團(tuán)怎樣才能更好，更順暢的運行的探索和思考。12第十二頁，共六十七頁。產(chǎn)品經(jīng)營型多元集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型集約型戰(zhàn)略型從公司規(guī)模和類型來看，大東吳集團(tuán)處在一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期13第十三頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強，缺乏核心競爭力，導(dǎo)致綜合能力差。資源優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)人力、財力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。缺少集團(tuán)子公司之間的資源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈的合作）。沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。主業(yè)市場外部市場開拓不力，難以走出湖州市場。房地產(chǎn)開發(fā)是大東吳集團(tuán)未來做大做強的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。資源能力的整合程度和效果將影響集團(tuán)主業(yè)市場的成功。建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進(jìn)入門檻低，競爭激烈多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)和投資論證多個產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動，在集團(tuán)整體布局中角色地位有待明確14第十四頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué)企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進(jìn)行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進(jìn)行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前的決策方式企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析15第十五頁，共六十七頁。集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層16第十六頁，共六十七頁。企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng)處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強的業(yè)務(wù)能力，因此此時的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。企業(yè)發(fā)展的階段指揮型教練型支持型授權(quán)型隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時也對員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊，同時保證業(yè)務(wù)順利完成創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過多的支持集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)強勢地位，很多事情喜歡親自過問，越級指揮，對下屬的工作提供的支持不足。但高層領(lǐng)導(dǎo)也會傾聽下屬的建議、意見和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹底下不長草”。17第十七頁，共六十七頁。18第十八頁，共六十七頁。缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系缺少明確的管理制度缺少嚴(yán)格的計劃/預(yù)算管理缺少簡潔清晰的流程由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請示批準(zhǔn)，取決于個人判斷一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具對權(quán)利進(jìn)行管理，相對更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放管理制度中缺少對管理人員管理權(quán)限的規(guī)定職位說明書已編制計劃的制定缺乏針對性缺乏預(yù)算體系，計劃體系無法與預(yù)算體系配合由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂19第十九頁，共六十七頁。集團(tuán)層面組織機構(gòu)調(diào)整過于頻繁,部分重要職能欠缺缺乏支持公司發(fā)展的投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作等關(guān)鍵職能。董事局、監(jiān)事會目前由經(jīng)營層組成，長遠(yuǎn)來看，應(yīng)引入外部專家人選內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財務(wù)審計階段人員缺位，部門尚未組建20第二十頁，共六十七頁。辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時刻注意不要淪為單純的后勤部門增值性服務(wù)職能保障性服務(wù)職能質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理品牌管理資質(zhì)管理信息共享法律服務(wù)公共關(guān)系與社會形象建設(shè)會議組織后勤事務(wù)文檔管理接待任務(wù)行政辦公用品采購。。。。。。服務(wù)工作將滲透到各下屬企業(yè)運營的各個領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。21第二十一頁，共六十七頁。財務(wù)管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式相去甚遠(yuǎn)以財務(wù)為核心的管理模式：就是支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財務(wù)管理模式，服務(wù)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成多維的績效考核體系，建立對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)控的手段財務(wù)人員的職能更多地體現(xiàn)在財務(wù)核算上，財務(wù)人員素質(zhì)偏低、專業(yè)知識欠缺，集團(tuán)層面對財務(wù)管理和分析的高要求難以滿足。財務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的方向努力。財務(wù)活動延伸到業(yè)務(wù)端，使財務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控22第二十二頁，共六十七頁。財務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變在企業(yè)中扮演的功能財務(wù)會計及報告經(jīng)營者可信任之顧問經(jīng)營者之事業(yè)伙伴經(jīng)營團(tuán)隊成員強化企業(yè)價值記賬員溝通者守護(hù)者事業(yè)伙伴對企業(yè)的責(zé)任低高低高以最低成本處理財會交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財務(wù)報表。向公司內(nèi)外利益主體解釋說明財務(wù)信息及滿足相關(guān)財務(wù)信息需求。針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理活動，以內(nèi)部咨詢顧問的觀點提供專業(yè)建議。確保公司治理及財務(wù)制度與流程的高效運作為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者迎接經(jīng)營環(huán)境劇烈競爭之挑戰(zhàn)，財務(wù)部門應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ?、守護(hù)者及事業(yè)伙伴。23第二十三頁，共六十七頁。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時效性流動性盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點內(nèi)部銀行/財務(wù)公司資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色24第二十四頁，共六十七頁。缺乏與績效管理相配套的財務(wù)預(yù)算管理體系績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理績效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息25第二十五頁，共六十七頁。財經(jīng)審計部職能和人員需要強化，構(gòu)成母子公司管控的重要組成部分風(fēng)險評估系統(tǒng)財務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報告本身風(fēng)險管理層本身風(fēng)險企業(yè)本身風(fēng)險行業(yè)本身風(fēng)險以往審計記錄被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對象的：審計范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告、可能造成虛假報告的動機、財務(wù)估計可靠性、會計政策合理性，等被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技能、誠實度和道德原則，等26第二十六頁，共六十七頁。企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系定位事業(yè)部（二）………..GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報內(nèi)部審計部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進(jìn)行審計各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進(jìn)行評估并監(jiān)督完善總部事業(yè)部（二）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計部（CAS）27第二十七頁，共六十七頁。企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系由500多名年輕、有發(fā)展前途的財務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成從GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè)出差多，工作強度大，淘汰率高內(nèi)審團(tuán)隊是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺GE公司50％的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送內(nèi)部審計（包括風(fēng)險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離任審計、舞弊審計等）收購兼并中的審慎性調(diào)查6Sigma管理內(nèi)部機制的健全和改進(jìn)等團(tuán)隊職能28第二十八頁，共六十七頁。人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務(wù)部門戰(zhàn)略型職能企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃績效管理體系人力資本管理。。。。。。增值型服務(wù)職能招聘甄選職位分析培訓(xùn)開發(fā)薪酬福利。。。。。。保障型服務(wù)職能人事手續(xù)考勤工資統(tǒng)計報表檔案勞保。。。。。。29第二十九頁，共六十七頁。30第三十頁，共六十七頁。人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。短期戰(zhàn)略需求制定短期人力資源規(guī)劃提升中層領(lǐng)導(dǎo)能力企業(yè)培訓(xùn)的短平快：重點、速度、分類、實用、內(nèi)部靈活的激勵、獎罰制度部門職、責(zé)、權(quán)的界定與推進(jìn)核心人才引進(jìn)溝通管理（員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通）幫助推進(jìn)企業(yè)文化工作中期戰(zhàn)略需求制定中期人力資源規(guī)劃全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性、持續(xù)性、實用性績效管理與實施部門職、責(zé)、權(quán)的界定、實施、監(jiān)督、改進(jìn)員工招聘與選拔合理的薪酬體系設(shè)計人才招聘及儲備計劃制定員工手冊31第三十一頁，共六十七頁。部分部門和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排32第三十二頁，共六十七頁。重視員工培訓(xùn)與開發(fā),但沒形成體系，引導(dǎo)大東吳集團(tuán)的人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財務(wù)管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓(xùn)銷售技能、市場研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識項目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項技術(shù)技能MBA教育專項培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專項講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準(zhǔn)確及時的市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人達(dá)到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人33第三十三頁，共六十七頁。華彩認(rèn)為績效管理體系取得成效取決五因素目標(biāo)確立先易后難，正激勵為主，增強員工認(rèn)可度夯實基礎(chǔ)管理工作，經(jīng)營指標(biāo)相應(yīng)信息數(shù)據(jù)要著手收集整理從上到下高度重視，思想認(rèn)同，有信心和毅力克服困難挫折企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績效管理體系方法從無到有就是進(jìn)步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)現(xiàn)、解決問題34第三十四頁，共六十七頁?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖菍崿F(xiàn)績效改進(jìn)，差異分析必須高度重視確定績效指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃目標(biāo)考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP=計劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢查（Check）A=行動（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA35第三十五頁，共六十七頁。績效考核結(jié)果并不僅限于與員工經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，而是與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機結(jié)合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段交流投入激勵定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個人發(fā)展36第三十六頁，共六十七頁。激勵手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟(jì)性激勵未受重視基本工資浮動工資加班工資獎金獎品津貼股權(quán)期權(quán)等公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它37第三十七頁，共六十七頁。集團(tuán)缺乏面向未來，體現(xiàn)精神、物質(zhì)、制度三個方面的企業(yè)文化戰(zhàn)略。物質(zhì)制度精神傳播企業(yè)文化的活動少；文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠；生活服務(wù)設(shè)施和文化設(shè)施利用率較低公開、公平、公正的制度建立與實施；公平的競爭環(huán)境；管理制度需規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏對企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、經(jīng)營理念、價值觀念、管理哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、企業(yè)口號提煉、提升、總結(jié)。員工對內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團(tuán)的企業(yè)精神。38第三十八頁，共六十七頁。自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化大東吳的文化是一種長期積淀下來的文化，積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用未能根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展需要來描繪未來大東吳人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化

缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動力存在一定的灰色情緒，如看不到個人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延39第三十九頁，共六十七頁。企業(yè)文化由核心價值觀和圍繞核心價值觀的一系列子價值觀群構(gòu)成

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價值觀還不夠，還應(yīng)有與之對應(yīng)的在企業(yè)各個方面予以體現(xiàn)的一系列子價值觀群。如企業(yè)的核心價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用企業(yè)文化必須落實到日常管理中

企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個團(tuán)體，再由一個個團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒企業(yè)文化必須定向積累和強行塑造

企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競爭力塑造新型的企業(yè)文化40第四十頁，共六十七頁。新型企業(yè)文化的塑造流程

一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計、宣導(dǎo)落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力

科學(xué)設(shè)計企業(yè)文化的內(nèi)容

宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實

積極強化、持之以恒

采取批判與繼承的態(tài)度博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神重視個性發(fā)展廣泛宣傳，形成共識領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行完善制度，體制保證樹立榜樣，典型引導(dǎo)加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強化的產(chǎn)物企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三41第四十一頁，共六十七頁。集團(tuán)沒有支持品牌管理的機構(gòu)，缺乏從事品牌的管理人才管理機構(gòu)品牌建設(shè)、品牌推廣、品牌提升、品牌維護(hù)現(xiàn)有的品牌管理工作表面上由副書記負(fù)責(zé)，品牌管理有名無實缺乏一個德才兼?zhèn)涞钠放平?jīng)理，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)、營銷人員缺乏品牌管理方面的專業(yè)知識沒有實施持續(xù)的品牌管理的專業(yè)培訓(xùn)42第四十二頁，共六十七頁。在經(jīng)營管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團(tuán)出謀獻(xiàn)策。只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習(xí)慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用：宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務(wù)等的集團(tuán)網(wǎng)站（已建）集團(tuán)局域網(wǎng)方便集團(tuán)與子公司及員工之間的聯(lián)絡(luò)與溝通（已建）集團(tuán)數(shù)據(jù)庫儲存分類資料、信息等相關(guān)內(nèi)容（未建）競爭對手的研究信息（未建）行業(yè)的發(fā)展趨勢、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn)……（未建）人力資源的信息管理（已建）財務(wù)處理電子化（已建）辦公室自動化管理推廣（已建）其它43第四十三頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機構(gòu)經(jīng)常變更，經(jīng)營思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié)因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費大量的時間，越是管的具體，對制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊管理，發(fā)現(xiàn)一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，形成固定的方法管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是應(yīng)付檢查觀賞性功能，實操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行管理機制上的人治而非法制是根本原因44第四十四頁，共六十七頁。大東吳集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥畏ㄖ稳酥我蛩靥嗖焕诖髺|吳集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)和隨意性揣摩上級特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，大東吳發(fā)展的必然選擇利于授權(quán)、利于大東吳的進(jìn)一步發(fā)展有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競爭易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍45第四十五頁，共六十七頁。目錄項目背景和診斷過程回顧對大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析華彩項目解決思路目錄46第四十六頁，共六十七頁。從內(nèi)部管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾公司發(fā)展迅速發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程職能管理薄弱內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項制度沒有體系化，事務(wù)性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務(wù)范圍多元化擴張,經(jīng)營業(yè)績以超常規(guī)的速度逐年增長組織機構(gòu)經(jīng)常變動，集團(tuán)總部人員空心化,以承包取代管控，各項工作沒有很好開展結(jié)果47第四十七頁，共六十七頁。企業(yè)成長五步曲1：創(chuàng)業(yè)階段－依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義

挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)2：集體化階段－企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團(tuán)隊去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定挑戰(zhàn)2：授權(quán)與治理3：規(guī)范化階段－企業(yè)高速成長，需要更多的授權(quán)挑戰(zhàn)3：授權(quán)與控制4：精細(xì)化階段——需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復(fù)雜僵硬5：合作階段一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司

挑戰(zhàn)5：柔性起點48第四十八頁，共六十七頁。49第四十九頁，共六十七頁。人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理；人力資源體系缺位對人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負(fù)面影響績效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步完善；現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問題亟待解決！知識結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)人力資源管理與開發(fā)體系大東吳集團(tuán)高中層干部教育背景偏低，將是集團(tuán)未來發(fā)展的最大問題。年齡較長，工作年限較長，大都從大東吳內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；職能部門的人員專業(yè)管理能力不強；開始加大管理專才的引進(jìn)力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務(wù)人員選拔任用，管理能力需要充電50第五十頁，共六十七頁。沒有一套成熟靈活的機制保證，管理團(tuán)隊沖突可能發(fā)生人力資源管理缺位與人才缺乏領(lǐng)導(dǎo)人個人能力突出中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老板必須超強超過管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公平愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司發(fā)展空降兵現(xiàn)象干部的發(fā)展意愿沖突51第五十一頁，共六十七頁。綜合判斷，大東吳集團(tuán)目前存在的五大根本問題1領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性2核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理；3產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與大東吳薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出；4政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下；5缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理；52第五十二頁，共六十七頁。領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性根源問題（1/5）問題表現(xiàn)1.吳董的創(chuàng)業(yè)性格特質(zhì)和超強的市場機會發(fā)現(xiàn)能力造成了大東吳面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機性和隨意性；2.比較明顯的問題是公司在涉足的多個產(chǎn)業(yè)中，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢外，其他各產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢都比較弱，或者說沒有競爭優(yōu)勢；3.缺乏細(xì)致和規(guī)范的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，致使戰(zhàn)略重點不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢資源配置不合理，組織職能散亂，競爭力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面；4.很顯然，就目前的狀態(tài)來看，大東吳的競爭能力和長期風(fēng)險，對公司的未來發(fā)展存在較大制約。解讀：1、創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機會，駕馭機遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進(jìn)行管理。而不是放在做管理、做團(tuán)隊、做系統(tǒng)上。2、核心領(lǐng)導(dǎo)人對發(fā)展機遇的卓越駕馭能力和獨特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了大東吳的發(fā)展方式、團(tuán)隊和管理系統(tǒng)。53第五十三頁，共六十七頁。核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理根源問題（2/5）1。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機制，更沒有項目分析和項目規(guī)劃等必須的手段，對風(fēng)險進(jìn)行分析。2。在管理上，吳董的個人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。3。創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營。

解讀：問題表現(xiàn)大東吳的核心班子至今還沒有形成很強的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個人對大勢的研判，其他班子成員不能對核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。54第五十四頁，共六十七頁。產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出根源問題（3/5）解讀：問題表現(xiàn)1.大東吳的快速成長，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題突出。3.從競爭能力來看，大東吳集團(tuán)的規(guī)?；A(chǔ)和整體實力還比較弱，就單個產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競爭力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。4.從運營管理方面來看，大東吳集團(tuán)的管理能力和優(yōu)勢整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。1.在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。2.在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢，進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價格競爭影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗還很缺乏，沒有競爭優(yōu)勢，處于摸索階段。3.各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團(tuán)的管理工作造成較高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。55第五十五頁，共六十七頁。政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下根源問題（4/5）1.主要管理團(tuán)隊主要來自于當(dāng)?shù)兀芾斫?jīng)驗和管理能力比較低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。2.核心領(lǐng)導(dǎo)人跳躍思維給政策和制度的執(zhí)行者造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也因此比較低。3.另一方面，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題.解讀：問題表現(xiàn)1.從建立之初，逐漸形成了相對系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)；2.大東吳集團(tuán)執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究機制，目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理體系有效運轉(zhuǎn)有待時日；3.相關(guān)規(guī)章制度設(shè)計不盡合理，員工對各種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力；56第五十六頁，共六十七頁。缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理根源問題（5/5）1、缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作;2、管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；3.外地員工較難融入公司環(huán)境。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡，降低了對重要崗位的要求；4.績效管理的具體工作還未得到公司內(nèi)部的廣泛認(rèn)可，存在事實上的阻力。5.激勵手段單一，單純依賴經(jīng)濟(jì)手段。解讀：問題表現(xiàn)老板的個人魅力事實上替代了公司的人力資源工作。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人\留住人，沒有一個系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺來留住人；前期公司導(dǎo)入績效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績效管理并不能真正實現(xiàn)績效改進(jìn)。57第五十七頁，共六十七頁。目錄項目背景和診斷過程回顧對大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析華彩項目解決思路目錄58第五十八頁，共六十七頁。咨詢項目角度的華彩整體解決方案建議項目整體建議積極利用良好的發(fā)展機遇，全面審視企業(yè)經(jīng)營歷程，整合資源和能力，確立著眼未來的集團(tuán)戰(zhàn)略總體布局因應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，完成組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)架規(guī)劃工作，確立母子公司管控體系的良性運轉(zhuǎn)推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，規(guī)范化體系化制度建設(shè)，增強員工對職責(zé)要求、績效期望和發(fā)展方向的認(rèn)同感59第五十九頁，