人力資源管理師二級級教程各章考點

HR級備考■全書考點第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論 組織結構是組織內部分工作協(xié)作的基本形式或框架組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。事先規(guī)定了 管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。（一）組織設計理論的內涵1組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論 或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。組織理論與組織設計理論在外延上是不同的。組織理論包括組織設計理論。?組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展經歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以 行政組織理論為依據(jù)的，強調剛性；代表人物：馬克思?韋伯亨利?法約爾；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調人的因素。從組織行為的角度來研究組織結構，現(xiàn)代組織理論 以權變管理理論為依據(jù)，又強調內外部條件而靈活地進行組織設計。?組織設計理論的分類（多選）組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。（二）組織設計的基本原則（5個）1任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視 橫向協(xié)調問題。主要的措施有：（多選）（1） 實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理 （副廠長、部長等）負責管轄。（2） 設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。⑶創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受 職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否 等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。集權與分權相結合的原則集權優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 分權優(yōu)點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。 2者相輔相成，是矛盾的統(tǒng)一。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（ 多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小；B企業(yè)生產技術特點；C各項專業(yè)工作的性質； D單位的管理水平；E、人員素質的要求等。穩(wěn)定性和適應性相結合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉 （穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠如何穩(wěn)定：建立明確的：A、如何穩(wěn)定：建立明確的：A、指揮系統(tǒng)、B規(guī)章制度；C:有較好適應性的組織形式和措施二、新型組織結構模式（一） 多維立體組織結構是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起；多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。一是按產品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產品事業(yè)部經理、地區(qū)經理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來， 由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會， 對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（二） 模擬分權組織結構模擬分權組織結構是指根據(jù)生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位”， 使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。（三）分公司與總公司，分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均 無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有獨立名稱。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。（四） 子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上 獨立的法人企業(yè)。這種結構模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。（五） 企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體，2?企業(yè)集團的職能機構框圖（1） 依托型組織職能機構依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。（2） 獨立型組織職能機構具體可米用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。（3） 智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有：A、搜集相關信息資料，B參與制定集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產經營計劃；C根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體（4）非常設機構 組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作?！灸芰σ蟆恳弧?組織結構設計的程序（簡答）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（多選）A、企業(yè)環(huán)境。變一一分權 不變一一集權B企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。C企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。D信息溝通。組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2?根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3?為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4?將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。二、 部門結構不同模式的選擇（一）以工作和任務為中心來設計部門結構以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構 （任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變。 這種結構模式的適用范圍較小。（二） 以成果為中心來設計部門結構以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己的任務，B、穩(wěn)定性，C、適應性。缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。（三） 以關系為中心來設計部門結構如某些跨國公司。從本質上說,以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中,它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。如某些跨國公司。從本質上說,第二單元企業(yè)組織結構變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系1組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。?企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單（直線）。 B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結構（直線職能制）。C縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結構。 D多種經營戰(zhàn)略。矩陣結構或經營單位結構。【能力要求】一、企業(yè)組織結構變革的程序（3步）（一） 組織結構診斷（4分析）1組織結構調查 （現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查， 掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：A、工作崗位說明書。B組織體系圖。C管理業(yè)務流程圖。它主要包括：業(yè)務程序，業(yè)務崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況， 如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。組織結構分析（職能分析）通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：（1）職能的變化；（2）關鍵性職能置于中心地位。（3）職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。?組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：（1）決策影響的時間。（2）決策對各職能的影響面。（3）決策者所需具備的能力。 （4）決策的性質。?組織關系分析（二） 實施結構變革1.企業(yè)組織結構變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：（1）企業(yè)經營業(yè)績下降；（2）組織結構本身病癥的顯露； （3）員工士氣低落2.企業(yè)組織結構變革的方式（1） 改良式變革。如新設一個職位。阻力較小。（2） 爆破式變革。（重大的以至根本性變革）如2家企業(yè)合并。（3） 計劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想）企業(yè)組織結構整合。3?排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感；B、一部分領導與員工有因循守舊思想， 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下 相應措施：A、讓員工參與；B、組織變革相適應的人員培訓計劃；C、大膽起用新人二、 企業(yè)組織結構的整合組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。（一） 企業(yè)結構整合的依據(jù)第一步結構分化，第二步結構整合。結構整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調（二） 新建企業(yè)的結構整合可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。（三） 現(xiàn)有企業(yè)的結構整合企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下幾方面表現(xiàn)出來： （多選）A、各部門問經常出現(xiàn)沖突。 B、存在過多的委員會。C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。D組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。 （制度化管理變成了人性化管理）如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。（四） 企業(yè)結構整合的過程（多選）A擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。 B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，C互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。 D控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、 企業(yè)組織結構變革應用實例結論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的2、 采取有效措施及時做出相應調整3、 需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】對組織結構變革方案?要經過仔細研究和充分醞釀?盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3?為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義（與人有關）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1人員配備計劃實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。2?人員補充計劃促進人力資源數(shù)量、質量和結構的完整與改善。3?人員晉升計劃（內容包括晉升條件、比率、時間等指標組成）要盡量使人與事達到最佳匹配，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。（二）廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1?人員培訓開發(fā)計劃人員培訓計劃的具體內容包括： A、受訓人員的數(shù)量；B、培訓的目標；C、培訓的方式方法；D培訓的內容；E、培訓費用的預算等。員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 （5點，多選）A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 （5點，多選）A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；C協(xié)調人力資源管理的各項計劃；E、使組織和個人發(fā)展目標相一致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 （4+4）（一） 外部環(huán)境A經濟環(huán)境；B人口環(huán)境；C科技環(huán)境；B促進企業(yè)人力資源管理的開展;D提咼企業(yè)人力資源的利用效率;D、文化法律等社會因素二）內部環(huán)境A、企業(yè)的行業(yè)特征； B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；C、企業(yè)文化；D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)3.1.確保人力資源需求的原則與戰(zhàn)略目標與適外環(huán)原相適應的原則4?保持適度流動性的原則產經營成本增加。四3.1.確保人力資源需求的原則與戰(zhàn)略目標與適外環(huán)原相適應的原則4?保持適度流動性的原則產經營成本增加。人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生【能力要求】-、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 （簡答5步）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素，產品結構、消費者結構、市場占有率、生產和銷售狀況、技術設備的先進性 等和企業(yè)外部因素：經營環(huán)境、社會、政治、經濟、法律環(huán)境等2?根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3?在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4?制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的 落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。5?人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥裕o予執(zhí)行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經營計劃的相關性。二、企業(yè)各類人員計劃的編制（一） 人員配置計劃企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)A企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略B結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。人員配置計劃的主要內容應包括A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量B人員的職務變動情況C職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。（二） 人員需求計劃預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。（三） 人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等。（四） 人員培訓計劃培訓包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓，二是為了彌補現(xiàn)有生產技術的不足而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。（五） 人力資源費用計劃人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產出比。（六） 人力資源政策調整計劃人力資源政策調整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要。 （七）對風險進行評估并提出對策1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序【知識要求】一、 人力資源預測的內涵（二） 人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合 ，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（三） 人力資源供給預測企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系 （多選）A、從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求；B在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益 （個人與組織匹配）C保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。二、 人力資源需求預測的內容（一） 企業(yè)人力資源需求預測（總量預測）企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)， 對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分析和預測。（二） 企業(yè)人力資源存量與增量預測 （+、-預測）企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗 （如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動）企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。（三） 企業(yè)人力資源結構預測可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合， 以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。（四） 企業(yè)特種人力資源預測對企業(yè)特種人力資源進行預測具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。三、 人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻（多選）A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。B提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環(huán)境適應能力，完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。C人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理的貢獻2?有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調動員工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預測的局限性（多選）A環(huán)境的不確定性；B企業(yè)內部的抵制；C、預測的代價高昂；D、知識水平的限制?！灸芰σ蟆咳肆Y源需求預測的步驟（簡答4步）一、準備階段（一） 構建人力資源需求預測系統(tǒng) 由幾幾方面組成（多選）A、總體經濟發(fā)展B、人力資源總量與結構C、建立預測模型與評估 （從宏觀T微觀）（二） 預測環(huán)境與影響因素分析SWO分析法 優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在內外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2?競爭五要素分析法（五力模型）美國人邁克爾?波特提出以下五項分析（多選）：A、對新加入競爭者的分析B 、對競爭策略的分析C對自己產品替代品的分析D 、對顧客群的分析E、對供應商的分析（三）崗位分類1?企業(yè)專門技能人員的分類（操作人員）2?企業(yè)專業(yè)技術人員的分類3?企業(yè)經營管理人員的分類 員）（行政管理人（四）資料采集與初步處理1?數(shù)據(jù)的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的?調查表。二、 預測階段（預測的程序，企業(yè)進行需求預測的步驟 簡答）1?根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2?進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3?將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果-（-）對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員 （可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況）；-（+）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果（為未來人力資源需求量）；6?將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。三、 編制人員需求計劃核算計劃期內企業(yè)各部門人員的需要量，應根據(jù)各部門的特點，按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。比如，企業(yè)的生產性部門是根據(jù)生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法【知識要求】人力資源需求預測的原理：事物內部變量問的關系分為兩類： 一類是變量間的確定性關系，稱為函數(shù)關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理： （多選）A、慣性原理 B相關性原理 C相似性原理【能力要求】一、 人力資源需求預測的技術路線二、 對象指標與依據(jù)指標（一） 對象指標對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。（二）依據(jù)指標［企業(yè)內部的相關指標］依據(jù)指標也就是影響需求預測的變量因素。三、 人力資源需求預測的定性方法［3種］（一）經驗預測法經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先 上T下；再下T上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。（二） 描述法這種方法不適用于長期預測（三） 德爾菲法［背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名］德爾菲法又叫專家評估法，一般采用冋卷調查的方式。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。1第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。 ［專家來源廣泛］在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持B做出比較準確的預測。2?第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題 （問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。在實施過程中應注意：A、所提的問題應該盡可能簡單B不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量 ［增減］C對于專家的預測結果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。3?第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4.第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測 O四、人力資源需求預測的定量方法 ［10種］（一） 轉換比率法人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產任務 （或業(yè)務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業(yè)務員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于 短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。這種預測方法存在著兩個缺陷:一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。目前人均業(yè)務量和生產率的增長率進行精確的估計二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結構。（二） 人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)其應用范圍有較大的局限性。（三） 趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內容。其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。（四） 回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的 因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。（五） 經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來， 依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質上都是 經濟計量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。（六） 灰色預測模型法灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測?；疑A測模型法特點：灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。（七） 生產模型法生產模型法是根據(jù)企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產函數(shù)：（八）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律?！铮ň牛┒▎T定額分析法［5種方法多選］A工作定額分析法；B崗位定員法；C、設備看管定額定員法；D勞動效率定員法；E、比例定員法（十）計算機模擬法

計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中 最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據(jù)實際情況選擇使用，應采取盡可能多的方法進行預測?！咀⒁馐马棥咳肆Y源需求預測方法的注意事項：1轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于：A、兩者之間關系的強度； B、這種關系提煉方法的精確性； C、在將來繼續(xù)保持的程度。 （持續(xù)性）2?人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正？。（1）提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。⑵生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。（3）企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。第三單元企業(yè)人力資源的總量預測【能力要求】一、 企業(yè)人員總量需求預測（一）趨勢外推法趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。二、 企業(yè)專門技能人員總量預測（一）企業(yè)勞動定員定額分析1.定性分析★按勞動效率定員［要會算］要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進行核算:（1）定額完成率二實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)2）實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)缺勤工時總數(shù)一非生產工時總數(shù)一停工工時總數(shù)或者二制度工+加班加2）實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)缺勤工時總數(shù)一非生產工時總數(shù)一停工工時總數(shù)或者二制度工+加班加時總數(shù)X工時利用率+加班加點工時總數(shù)⑶工時利用率二作業(yè)率X出勤率⑷出勤率二出勤工時/制度工時（5）作業(yè)率二實作工時/出勤工時需求人數(shù) 計劃定額工時總數(shù) （1?廢品率）2008岀勤率作業(yè)率定額完成率第四單元企業(yè)人力資源的結構預測【能力要求】一、 企業(yè)專門技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的 比例關系。二、 企業(yè)經營管理人員結構預測對經營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識要求】企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種一、 內部供給預測企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮下述因素：A、企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）；B、內部流動（晉升、降職、平調等）C跳槽（辭職、解聘）等。二、 外部供給預測1影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 ［多選］A、地域性因素 ，B、人口政策及人口現(xiàn)狀；C勞動力市場發(fā)育程度 ；D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2?企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應屆畢業(yè)生（2）復員轉業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員預測比較困難（4）其他組織在職人員。【能力要求】一、 企業(yè)人員供給預測的步驟 ［現(xiàn)1+內3+外1+匯總1］簡答1對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2?分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。3?向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。4?將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。5?分析影響外部人力資源供給的各種因素 （主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6?將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行 匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。二、 內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：技能清單。技能清單的設計應針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成： ［多選］A、主要說明員工的工作崗位、經驗、年齡等；B介紹員工技術能力、責任、學歷等；C對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；D對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。2?管理才能清單?！铮ǘ┕芾砣藛T接替模型［綜合分析］企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質 2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3、 給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、 提高他們的薪資等級等（三）馬爾可夫模型業(yè)務主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應提出以下具體的對策： ［多選］A、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B加大對公司業(yè)務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；C采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求達到平衡（包括數(shù)量和質量）是人力資源規(guī)劃的目的一、 企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。二、 企業(yè)人力資源供不應求［人少］當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位 ［內部調整］。2?如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。［培訓或外部招聘］3?如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4?提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5?制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6?制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。三、 企業(yè)人力資源供大于求［人多］企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有:1永久性辭退2?合并和關閉某些臃腫的機構。 ［合并精簡］3.鼓勵提前退休4?加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。5?加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。減少員工的工作時間，隨之降低工資水平任務分解第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建【知識要求】一、員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理 員工測評的對象是人的素質員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的A、這種差異是客觀存在的；不為意志所轉移的；B既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素C不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。資源過剩的常用方法有:1永久性辭退2?合并和關閉某些臃腫的機構。 ［合并精簡］3.鼓勵提前退休4?加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。5?加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。減少員工的工作時間，隨之降低工資水平任務分解第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建【知識要求】一、員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理 員工測評的對象是人的素質員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的A、這種差異是客觀存在的；不為意志所轉移的；B既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素C不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。（二）工作差異原理 員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。A、首先是工作任務的差異，也就是工作內容的差異B還有就是工作權責的差異C不同的工作責任，對完成這些任務的人有著不同的要求-①不同的工作就要由擁有相應素質的人來承擔-②每個人適合做和喜歡做的工作是不一樣的（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則人崗匹配包括：［人事相應］A、工作要求與員工素質相匹配； B、工作報酬與員工貢獻相匹配；C員工與員工之間相匹配； D、崗位與崗位之間相匹配。二、員工素質測評的類型［4種］A、選拔性測評指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：B開發(fā)性測評主要是以開發(fā)員工素質為目的的測評C診斷性測評 是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評 ，廠1.強調測評的區(qū)分功能2.測評標準剛性強< 3.測評過程強調客觀性4.測評指標具有靈活性<5.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級其特點：A、測評內容十分精細或者全面廣泛;B、結果不公開；C有較強的系統(tǒng)性。最后要提出對策方案。D考核性測評又稱鑒定性測評其主要特點如下：1?概括性。測評的范圍比較廣泛，涉及素質表現(xiàn)的各個方面，是一種總結性的測評。2. 結果要求有較高的信度與效度。三、員工素質測評的主要原則［5個相結合的原則］1、 測評目標體系制定客觀測評與主觀測評相結合2、 手段方法選擇3、 評判與解釋結果

客觀測評與主觀測評相結合，應具體體現(xiàn)在：（二） 定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。只從定性內容上去測評素質是不深入的，往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去測評素質，則往往是不完全的，是一種表面的與形式的測評。（三） 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合1靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較。缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。2、動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。動態(tài)測評優(yōu)點了解被測評者素質的實際水平缺點是不便于相互比較。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性應把靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合，如很多企業(yè)在招聘時，既采取問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質。（四） 素質測評與績效測評相結合素質（里）與績效（表）互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從素質測評中預測績效，從績效測評中來驗證素質。（五） 分項測評與綜合測評相結合優(yōu)點：準確性四、員工素質測評量化的主要形式（一） 一次量化與二次量化{A、直接的定量刻畫“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時,一次量化是B、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系二次量化即指對素質測評的對象{A、直接的定量刻畫“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時,一次量化是B、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系二次量化即指對素質測評的對象A進行間接的定量刻畫B沒有明顯的數(shù)量關系C、形式量化其次，當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時（二） 類別量化與模糊量化類別量化特點1 歸類2、 每個測評對象屬于且僅屬于一個類別,3、 量化在這里是一種符號性的形式量化,缺點：盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。C可稱之為實質量化廠一次量化A、可以一次性完成-B、直接綜合與轉換二次量化A、 兩次計量才能完成B、 先縱向量化后橫向量化不能同時屬于兩個以上的類別“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。在實際測評中，應將分項測評與綜合測評相結合。模糊量化則要求把素質測評對象A、先確定的每個類別B每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質特征 :類別量化的測評對象則是那些界限明確且測評者能完全把握的素質特征。順序量化、等距量化與比例量化順序量化、等距量化與比例量化 屬于深層次的量化，可以看做是二次量化。等距量化則比順序量化更進一步A、它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系B任何兩個素質測評對象間的差異相等C等距離化可以使素質測評對象進行差距大小的比較比例量化又比等距量化更進一步A、不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系B比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎上進行C比例量化可以使素質測評對象進行差異比例程度的比較當量量化［解決綜合冋題］當量量化實際上也是A近似的等值技術B當量量化常常是一種主觀量化形式C其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合五、素質測評標準體系素質測評標準體系的要素［3個］由標準、標度和標記三個要素組成。1標準標準的形式多種多樣，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種，如果從標準表示的形式來看，則有評語短句式 ［含有一個以上的變量詞，模糊變量詞 ］、設問提示式、方向指示式、數(shù)字式如果根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。測定式。直接測出或計量出有關測評標準規(guī)定的內容評定式。根據(jù)有關標準直接得出結果的方式2?標度所謂標度，即對標準的外在形式劃分測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。量詞式標度。帶有程度差異等級式標度。等級順序明確的字詞等級與等級之間的級差應該具有順序關系，最好還要有等距關系。等級之間的距離要適當：太大了，測評結果太粗太小了，判斷過細，不好把握操作。等級數(shù)在5以內，測評效果最佳。3.標記所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示

所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示標記沒有獨立意義測評標準體系的構成測評標準體系設計分為：橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。橫向結構是基礎，縱向結構是分解橫向注重測評素質的完備性、明確性和獨立性等縱向注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性等1測評標準體系的橫向結構(1)結構性要素［靜態(tài)品質指標］包括：身體素質心理素質行為環(huán)境要素［動態(tài)］受內外環(huán)境因素的影響和制約。內部環(huán)境指個人自身所具備的素質，它直接影響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質和組織背景兩方面。工作績效要素測評標準體系的縱向結構在測評標準體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內容， 在測評內容下設置測評目標， 測評目標下設測評指標。⑴測評內容測評內容的正確選擇與規(guī)定， 是實現(xiàn)測評目的的重要手段。測評內容在這里是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性測評內容的確定步驟一般是分析被測評對象的 結構，找出所有值得測評的因素。然后根據(jù)測評目的與職位要求進行篩選。內容分析最好借助于內容分析表進行。內容分析表的設計， 縱向可以列出被測客體的結構因素，向可以列出每個結構因素的不同層次或不同方面⑵測評目標素質測評內容與測評目標具有相對性與轉換性。測評目標的確定主要依據(jù)測評的目的與工作職位的要求同一測評目的依據(jù)不同的工作職位的要求可以有不同的測評目標。測評指標測評指標在這里并非完全同義于統(tǒng)計學中的 “指標”，它是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式。測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。測評標準體系的類型效標參照性標準體系一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋主觀的、相對的。常模參照性指標體系與測評客體直接相關。這里的選拔標準不是客觀的、絕對的，而是

六、品德測評法(一)FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法?？梢允莻€別的談話，也可以是集體的問卷。主觀的、相對的。測評目的的隱二蔽性卷法(三)投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。內容的非結構性與開放性投射技術具有以下特點： 反應的自由性七、知識測評美國教育學家布盧姆把認知目標由低到高分為六個層次,六個知識測評層次是:各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。美國教育學家布盧姆把認知目標由低到高分為六個層次,六個知識測評層次是:各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。1?知識2?理解4?分析5?綜合6?評價六個層次在測評試題呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布我國測 記憶、理評專家解、應用八、能力測評C、創(chuàng)造力測評C、創(chuàng)造力測評(2)設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準般能力測評B、特殊能力測評D學習能力測評［ 最簡單有效的是心理測驗,【能力要求】、企業(yè)員工素質測評的具體實施(一)準備階段1收集必要的資料2?組織強有力的測評小組，測評人員的標準：作出定性與定量的評定。測評方案的制定⑴確定被測評對象范圍和測評目的應用形式是筆試］堅持原則，公正不偏；有主見，善于獨立思考;有一定的測評工作經驗;有一定的文化水平；有事業(yè)心，不怕得罪人;作風正派，辦事公道；了解被測評對象的情況。這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重員工素質測評的目的；編制或修訂員工素質能力測評的參照標準 選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標： A、效度B、公平程度C、實用性D、成本實施階段｛是整個測評過程的核心｝?測評前的動員0(左右2. 測評時間和環(huán)境的選擇0(左右測評時間 測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午 9:進行。測評環(huán)境 盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。?測評操作程序(1)報告測評指導語［主持人說明］B強調測評與測驗考試的不同；測評指導語包括以下內容C填表前的準備工作和填表要求;舉例說明填寫要求；測評結果保密和處理，測評結果反饋。廠A、測評的指標體系和參照標準不夠明確B、暈輪效應［以點帶面］（3）回收測評數(shù)據(jù)（三）測評結果調整C近因誤差1?引起測評結果誤差的原因[5個]廠A集中趨勢分析廠A、測評的指標體系和參照標準不夠明確B、暈輪效應［以點帶面］（3）回收測評數(shù)據(jù)（三）測評結果調整C近因誤差1?引起測評結果誤差的原因[5個]廠A集中趨勢分析B離散趨勢分析2?測評結果處理的常用分析方法[4個]jE、參評人員訓練不足C相關分析3?測評數(shù)據(jù)處理計算被測對象每個指標的測量結果,定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖圖］D因素分析［勝任能力（四）綜合分析測評結果（2）具體操作1）單獨操作［逐一進行測評］優(yōu)點：嚴格依據(jù)測評參照標準的內容缺點：花費時間2）對比操作缺點：增加了主觀成分?測評結果的描述（1）數(shù)字描述 優(yōu)點：可比性（2）文字描述優(yōu)點：更具體更生動2?員工分類對員工進行分類的標準有兩種:調查分類標準和數(shù)學分類標準。（1）數(shù)字描述 優(yōu)點：可比性（2）文字描述優(yōu)點：更具體更生動2?員工分類對員工進行分類的標準有兩種:調查分類標準和數(shù)學分類標準。（1）調查分類標準具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應達到的素質要求和水平。2）數(shù)學分類標準統(tǒng)計方法3?測評結果分析方法1）要素分析法2）數(shù)學分類標準統(tǒng)計方法3?測評結果分析方法1）要素分析法2）綜合分析法（2）綜合分析法（3）曲線分析法二、企業(yè)員工測評實施案例｛主要參考流程案例分析｝（一）聘團隊組建招第二節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序【知識要求】、面試的內涵主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。<A、以談話和觀察為主要工具;面試的特點：［5個］二、面試的類型B、面試是一個雙向溝通的過程；C、面試具有明確的目的性；二、企業(yè)員工測評實施案例｛主要參考流程案例分析｝（一）聘團隊組建招第二節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序【知識要求】、面試的內涵主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。<A、以談話和觀察為主要工具;面試的特點：［5個］二、面試的類型B、面試是一個雙向溝通的過程；C、面試具有明確的目的性；D面試是按照預先設計的程序進行的;1?根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，要求做到A、程序的結構化B、題目的結構化C、.E、面試考官與應聘者在面試過程中的地評分標準的結構化2?根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試,小組面試又稱同時化面試。?面試形式豐富多樣?結構化面試成為面試的主流?提問的彈性化3?根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。?根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。三、面試的發(fā)展趨勢【能力要求】、面試的基本程序廠A、面試團隊的組建B面試準備廠A、面試團隊的組建B面試準備面試的準備階段1制定面試指南/1制定面試指南/C面試提問分工和順序般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內容:[5步]般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內容:[5步]D面試提問技巧JE、面試評分辦法?準備面試問題(1)確定崗位才能的構成和比重首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；再次，分析綜合能力包括哪些內容，各自占多少比重等；最后，用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出(2)提出面試問題?評估方式確定 (1)確定面試問題的評估方式和標準 (2) 確定面試評分表?培訓面試考官面試的實施階段面試的實施過程一般包括5個階段1?關系建立階段［可以預料到的問題開始發(fā)問］用封閉性問題2?導入階段［有所準備的、比較熟悉的題目］用開放性問題3?核心階段［關于核心勝任力的事例］用行為性問題與其它問題配合使用4?確認階段［對核心階段所獲得的信息進行確認］常用開放性問題?結束階段 常用行為性和開放性問題面試的總結階段.綜合面試結果綜合評價［將多位考官的評價結果進行綜合 ］面試結論。面試結束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論。 具體步驟如下：首先，對應聘者進行綜合評價；其次，對全部應聘者進行比較；第三，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應特別重視那些和應征崗位最為密切的評價項目。總之，面試考官衡量應聘者的素質時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期發(fā)展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要?面試結果的反饋 結果反饋給用人部門了解雙方更具體的要求關于合同的簽訂對未被錄用者的信息反饋 ［忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象］。?面試結果的存檔（四）面試的評價階段二、面試中的常見問題1面試目的不明確 2 ?面試標準不具體 3 ?面試缺乏系統(tǒng)性?面試問題設計不合理（1）主觀問題太多 廣A、第一印象，首因效應⑵多項選擇式的問題［應該將其改為開放性或行為性的問題 ］ B、對比效應?面試考官的偏見 C、暈輪效應三、面試的實施技巧 ［了解］ D錄用壓力1?充分準備 2 ?靈活提問?排除各繕行階段性總結?在傾聽不要帶有個人偏見?善于提取要點3?多聽少說 4?善于提取要點9?注意肢體語言溝通面試考官可以參考肢體語言傳遞出的信息，但卻不能單純地根據(jù)肢體語言信息得出結論，而應在接下來的面試提問中，收集更多的有用信息，并進一步做出驗證和判斷。員工招聘時應注意的問題:2 1?簡歷并不能代表本人?丄作經歷比學歷更重要4 3?不要忽視求職者的個性特征?讓應聘者更多地了解組織6 5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者8 7.關注特殊員工?慎重做決定【注意事項】9.面試考官要注意自身的形象第二單元結構化面試的組織與實施【知識要求】一、結構化面試問題的類型1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題［過去］5.情境性問題［假如如果］6?壓力性問題7.行為性問題:圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問 ］★二、行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD是一種特殊的結構化面試。與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。（一）行為描述面試的實質了解兩方面的信息。一是應聘者過去的工作經歷，二是特定的行為行為模式行為描述面試的實質：［3條］A、用過去的行為預測未來的行為；B識別關鍵性的工作要求；C探測行為樣本。

（二） 行為描述面試的假設前提.一個人過去的行為最能預示其未來的行為廣1.情境說和做是截然不同的兩碼事。目標（三）行為描述面試的要素 [4個關鍵的要素]STAT策略 一一行動【能力要求】匕4.結果一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟｛6步簡答｝（一） 構建選拔性素質模型組建測評小組。高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓。.從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。將測評結果進行綜合，做選拔性素質表。將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線（二） 設計結構化面試提綱它的主要依據(jù)是選拔性素質模型。其主要步驟如下：將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性編寫結構化面試大綱（三） 制定評分標準及等級評分表（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度 （多選）要求面試考官具有相關的專業(yè)知識要求面試考官有豐富的社會工作經驗要求面試考官掌握相關的員工測評技術要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)（五） 結構化面試及評分（六） 決策1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人對剩下的每位候選s（s=力Ci，如果對剩下的每位候選s（s=力Ci，如果人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和Ci<0），并按s由小到大的順序為候選人編號。 S越小，編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。對S相等，得正分的指標的數(shù)目也相等的候選人作如下處理：將得正分的指標的得分累加，得分越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。（一） 宣讀指導語（一） 宣讀指導語5?根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。二、結構化面試的開發(fā)結構化面試的開發(fā)包括（多選）「A、測評標準的開發(fā)結構化面試的開發(fā)包括（多選）「A、測評標準的開發(fā)<B結構化面試問題的設計第三單元群體決策法的組織與實施C評分標準的確定【知識要求】1決策人員的來源廣泛廠1決策人員的來源廣泛廠A、企業(yè)的高層管理者群體決策法的特點如下：（多選）B、群體決策法的特點如下：（多選）B、人力資源管理人員C、用人部門經理3?提高了招聘決策的科學性與有效性。C、用人部門經理3?提高了招聘決策的科學性與有效性。-D用人部門經驗豐富的員工【能力要求】為了滿足企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進行招聘。其具體步驟如下：、建立招聘團隊 為了確定各位招聘人員的評價權重第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施第一單元無領導小組討論的操作流程三、作出聘用決策、實施招TTrtr、n聘測試【知識要求】、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷評價中心的主要作用是:1用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工;2?用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù);3?用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。、無領導小組討論的概念由一定數(shù)量的一組被評人（6?9人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。三、無領導小組討論法的類型無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。1根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為1）無情境性討論（2）情境性討論1）無情境性討論（2）情境性討論2?根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為（1）不定角色的討論2)指定角色的小組討論（1）不定角色的討論2)指定角色的小組討論四、無領導小組討論的優(yōu)缺點一）優(yōu)點1具有生動的人際互動效應［適用于人際溝通的崗位員工的選拔1具有生動的人際互動效應［適用于人際溝通的崗位員工的選拔］2?能在被評價者之間產生互動?討論過程真實，易于客觀評價2?能在被評價者之間產生互動?討論過程真實，易于客觀評價4.被評價者難以掩飾自己的特點 5.測評效率高4.被評價者難以掩飾自己的特點 5.測評效率高無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察。比起其他評價方法要 節(jié)省時間，減少重復工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。（二） 缺點1題目的質量影響測評的質量無領導小組討論要求題目有很高的質量，要能反映 崗位能力需求，與實際工作相關聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等。2?對評價者和測評標準的要求較高無領導小組討論的評價者應該是受過專門的培訓并具有一定實際操作經驗的專業(yè)員工 。3?應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具有依賴性?被評價者的行為仍然有偽裝的可能性【能力要求】一、 無領導小組的前期準備有哪些（一一）編制討論題目A、了解崗位 B討論題目必須具有爭論性 C難度適中、內容合適（二） 設計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。1應從崗位分析中提取特定的評價指標。測評指標應具有針對性。?評價指標不能太多、太復雜，通常應在 10個以內一般進行無領導小組討論可以獲得應試者在團隊工作中與他人發(fā)生關系時所表現(xiàn)出來的能力， 處理一個實際問題時的分析思維能力，個性特征和行為風格。?確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)（三） 編制計時表計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間， 無領導小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內。在評價時，并不是次數(shù)越多、時間越長，分數(shù)就越高，而是針對崗位所需要的能力有一個標準，不同崗位是不一樣的。（四）對考官的培訓必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。（五）選定場地滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。（六）確定討論小組討論小組的人數(shù)一般為6~9人。人數(shù)太少，很快達成相同意見。人數(shù)太多，在規(guī)定時間內達不成一致意見。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組。二、 具體實施階段

（二）討論階段（二）討論階段在無領導小組討論中， 評分者的觀察要點包括：1.發(fā)言內容2、發(fā)言的形式和特點 3、發(fā)言的影響三、評價與總結在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： （多選）A、參與程度 B、影響力 C 、決策程序D任務完成情況 E 、團隊氛圍和成員共鳴感（主考官）討論會有兩個作用：?通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價。2?若不同評分者對同一被評價者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。通過評分討論會，評分者能夠對每個應聘者形成一個更加清晰、完整的評價。第二單元無領導小組討論的題目設計【知識要求】一、 無領導小組討論的原理無領導小組討論是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分成為內在素質、知識和技能、外在行為三部分無領導小組討論同樣是通過被評價者的外在表現(xiàn)來反映其內在素質，一般取決于以下兩個主要因素：1.評價者的知識和經驗?被評價者暴露的外在行為的范圍在設計題目時，題目要給被評價者足夠的表現(xiàn)空間，盡可能完整地發(fā)揮自己的能力，能夠完全地表現(xiàn)真實的自我。二、 題目的類型（一） 開放式問題沒有固定的答案。主要用于考察被評價者思考的全面性、針對性以及思路是否清晰，能否提出新見解。（二） 兩難式問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。（三） 排序選擇型問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力等。這種題目比較易于形成爭論，但是主題的內容及各備選答案的設定具有一定難度。（四） 資源爭奪型題目主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調能力等。（五） 實際操作型題目通過動手來完成的任務。這種題目不太容易引起爭辯，要求題目的可操作性強，同時評價的標準較難把握，所以對評價者的要求也較高。三、 設計題目的原則（多選）A、聯(lián)系工作內容【能力要求】、難度適中C、具有一定的沖突性無領導小組討論題目的設計一般流程 ：一、 選擇題目類型開放式問題和實際操作型問題，很少在企業(yè)招聘中用到。兩難式問題也不是經常使用。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。二、 編寫初稿在撰寫初稿時應特別注意以下兩個問題：（一） 團隊合作（二） 廣泛收集資料一般說來，可以通過以下幾種方式獲得信息：1與人力資源部門溝通 2 ?與直接上級溝通 3.查詢相關信息三、 調查可用性四、 向專家咨詢專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關主要咨詢以下內容：1題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2?如果是資源爭奪型問題或兩難式問題， 案例是否能均衡；3?題目是否需要繼續(xù)修改、完善。五、 試測選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個 方面：1題目的難度 2 .平衡性六、 反饋、修改、完善試測結束后，工作人員要收集試測結果及反饋信息，并對其進行分析。主要是以下三方面的意見：參與者的意見 2?評分者的意見 3 ?統(tǒng)計分析的結果第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計第一單元員工培訓規(guī)劃的制定【知識要求】一、 員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)。員工培訓規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）的作用。決定了企業(yè)人力資源培訓與B針對性決定了企業(yè)人力資源培訓與B針對性二、 制定培訓規(guī)劃的要求（多選）A、系統(tǒng)性B標準化［確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范］★C有效性有效性就是要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出 A、可靠性C相關性D、高效性等四個方面的基本特點D普遍性［必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要【能力要求】一、企業(yè)制定培訓規(guī)劃的基本步驟（ 4+4+1）制定培訓規(guī)劃時，一般應按照以下步驟進行：培訓需求分析（事前）目標。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。方法。測評現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的差距。工作崗位說明丿目標。收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)。\方法。觀察查閱有關報告文獻。工作任務分析目標。明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。方法。對將要涉及的培訓進行分類和分析。培訓內容排序目標。排定各項學勻內容或議題的 先后次序。方法。界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系，據(jù)此進行排序。描述培訓目標（事中）目標。編制目標手冊。方法。任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工。設計培訓內容/目標。根據(jù)培訓目標確立培訓具體項目和內容。'方法。聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目。設計培訓方法目標。根據(jù)培訓項目的內容選擇培訓方式方法。I方法。采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對寢。

&設計評估標準目標。選擇測評的工具,~明確評估的扌旨標和標準。方法。采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價。9.試驗驗證目標。對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進。方法。征求多方意見或進行實驗試點，進行診斷，找出問題并修改完善。二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題培訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決些問題的具體措施。起草培訓規(guī)劃時，應當做好以下幾個方面的工作：1.制定培訓的總體目標總體目標制定的主要依據(jù)是：（多選）A、企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。 B、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃。 C、企業(yè)培訓需求分析。2?確定具體項目的子目標3?分配培訓資源4?進行綜合平衡［五平衡］?在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡。2?確定具體項目的子目標3?分配培訓資源4?進行綜合平衡［五平衡］?在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡。?在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡。?在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。第二單元教學計劃的制定【知識要求】一、 教學計劃的內容教學計劃的基本內容主要包括幾個主要方面：1.劃的主要依據(jù)課程設置 3.教學形式（多選）A、整個教學活動所采用的時間C周學時設計E、教學形式二、 教學計劃的設計原則（一） 適應性原則適應性原則要求與學員相適應，與我國的經濟相適應。（二） 針對性原則針對性原則要求企業(yè)培訓的教學計劃要有針對性。針對?在企業(yè)正常生產與培訓項目之間進行平衡。?在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡。教學目標［確定某一具體教學任務或教學班教學計］4.教學環(huán)節(jié) 5?時間安排。包括以下因素:B、為完成某門課程所需要的時間D總學時設計不同崗位、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排教學進度環(huán)節(jié)。（三） 最優(yōu)化原則在設計教學計劃時，就要考慮抓住最主要和最本質的東西，如 學員的特點、課程設置，合理安排教學進度。（四） 創(chuàng)新性原則 教學內容要充分反映：A、現(xiàn)代科學技術的發(fā)展趨勢和社會進步的需求B新的科學理念、新的知識、新的技術等信息C在學科結構上還應有橫向的聯(lián)系【能力要求】一、 國外常見的幾種教學計劃設計程序1肯普的教學設計程序 2?加涅和布里格斯的教學設計程序 3?迪克和