應(yīng)對供應(yīng)中斷風(fēng)險的供應(yīng)鏈魯棒運作模式

應(yīng)對供應(yīng)中斷風(fēng)險的供應(yīng)鏈魯棒運作模式

一、引言供應(yīng)鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)邁克爾·波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈設(shè)計和管理的最終目的是滿足客戶需求、降低成本、實現(xiàn)利潤最大化。供應(yīng)中斷風(fēng)險是指企業(yè)面臨的外部突發(fā)事件或者內(nèi)部運作不確定性造成的產(chǎn)品或部件供應(yīng)完全或部分中斷的風(fēng)險。近年來，供應(yīng)鏈所面臨的外部環(huán)境愈加復(fù)雜多變，自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件等突發(fā)事件呈現(xiàn)出發(fā)生頻率越來越高、影響越來越廣、破壞性越來越大等特征。同時，供應(yīng)鏈全球化、一體化趨勢愈演愈烈，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)不斷擴張，加之生產(chǎn)精益化、準(zhǔn)時制等理念的廣泛應(yīng)用，增加了網(wǎng)絡(luò)成員之間的依賴性，并使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)愈加復(fù)雜和脆弱，其內(nèi)部運作不確定性也越來越大。在這樣的背景下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈變得越來越脆弱，魯棒性供應(yīng)鏈開始在國外受到關(guān)注。魯棒性供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谑艿絻?nèi)部運作和外部突發(fā)事件等不確定性干擾下，仍然能保持收益平穩(wěn)和持續(xù)性運行功能的供應(yīng)鏈(Tang，2006)。魯棒性供應(yīng)鏈設(shè)計及管理的目標(biāo)不但包含利潤最大化，還包括足夠重視企業(yè)原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)的安全性、穩(wěn)定性和持續(xù)性。相對于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，魯棒性供應(yīng)鏈理念大幅提高了對于供應(yīng)安全性的重視程度。它能夠兼顧企業(yè)的利潤目標(biāo)、服務(wù)水平目標(biāo)和生存要求，能夠使企業(yè)將遭受外部突發(fā)事件和內(nèi)部運行不確定性的影響降到最低，在政治、經(jīng)濟、自然條件變化多端的環(huán)境下具有長久生存的能力。關(guān)于魯棒性供應(yīng)鏈問題，國內(nèi)外已經(jīng)有一些學(xué)者做過研究。Bundschuh&Klabjan等(2003)建立了魯棒性供應(yīng)鏈優(yōu)化模型，設(shè)計了求解模型的算法；Bertsimas＆Thiele(2004)系統(tǒng)研究了可以用于供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的魯棒優(yōu)化方法，分別對單鏈和網(wǎng)絡(luò)下的不確定型供應(yīng)鏈建立利潤最大化的規(guī)劃模型并轉(zhuǎn)化為線性規(guī)劃進行研究；Poojari＆Lucas等(2010)建立了供應(yīng)鏈隨機優(yōu)化模型，主要研究供應(yīng)鏈的魯棒選址和魯棒配送路線問題；國內(nèi)學(xué)者黃小原和葛汝剛(2008)研究了供應(yīng)鏈系統(tǒng)動態(tài)情景問題并分析了魯棒控制策略。以上這些研究或是基于魯棒優(yōu)化方法對供應(yīng)鏈進行細(xì)節(jié)優(yōu)化，或是運用控制論研究供應(yīng)鏈魯棒控制問題，過于理論化，真正從企業(yè)管理角度研究魯棒性供應(yīng)鏈的文章很少，同時更加缺乏結(jié)合我國企業(yè)實際情況的供應(yīng)鏈魯棒運作模式的研究。本文基于以往研究，首先闡述了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈到魯棒性供應(yīng)鏈的演變過程，然后設(shè)計了應(yīng)對供應(yīng)中斷風(fēng)險的多種供應(yīng)鏈魯棒運作模式，對魯棒運作模式所帶來的績效變化進行了研究，并分析了各種模式應(yīng)用中需要注意的關(guān)鍵問題，最后提出了魯棒性供應(yīng)鏈理論對于我國企業(yè)設(shè)計并管理供應(yīng)鏈的借鑒意義和實施建議。二、應(yīng)對供應(yīng)中斷風(fēng)險的供應(yīng)鏈魯棒運作模式要想提高應(yīng)對供應(yīng)中斷風(fēng)險的能力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計具有魯棒性的供應(yīng)鏈運作模式。供應(yīng)鏈魯棒運作模式以供應(yīng)鏈設(shè)計相關(guān)方法、供應(yīng)鏈運營相關(guān)指標(biāo)、魯棒性理論和魯棒優(yōu)化方法為理論基礎(chǔ)，涉及管理學(xué)、數(shù)學(xué)優(yōu)化和系統(tǒng)控制的多項理論和方法。具有較高安全性的供應(yīng)鏈在構(gòu)建和運營過程中都需要花費大量成本，通常越安全就意味著成本越高，也即收益越低。在設(shè)計供應(yīng)鏈魯棒運作模式時，需要在收益和安全性之間科學(xué)地進行均衡。另外，面對突發(fā)事件或內(nèi)部不確定性風(fēng)險時，供應(yīng)持續(xù)性和穩(wěn)定性也是必須要考慮的重要指標(biāo)。供應(yīng)關(guān)系的連續(xù)存在是供應(yīng)鏈運行基本條件，當(dāng)原料或部件實際送貨量不能滿足基本的數(shù)量要求時，制造商可能會放棄生產(chǎn)，雖然此時送貨量還能維持在一定水平，但也是毫無意義的。同時，制造商也希望其部件或原料的供應(yīng)是穩(wěn)定的，而不希望各期之間的波動很大。企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈魯棒運作模式時需要綜合考慮收益、安全性、供應(yīng)持續(xù)性和穩(wěn)定性等各項指標(biāo)，科學(xué)地進行均衡。供應(yīng)鏈魯棒運作模式的內(nèi)在機理是通過在供應(yīng)鏈上構(gòu)建冗余，以預(yù)防、規(guī)避或者減弱由突發(fā)事件或者運作不確定性帶來的供應(yīng)中斷風(fēng)險或者降低中斷造成的損失。冗余包括產(chǎn)品或部件供應(yīng)渠道的多樣化(多源供應(yīng))、庫存上的冗余(戰(zhàn)略庫存)、訂貨合同的多樣化(期權(quán)合同)、構(gòu)建備選供應(yīng)關(guān)系(后備供應(yīng)商)、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的緩沖措施(柔性供應(yīng)鏈)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系(聯(lián)合應(yīng)急)以及多種冗余措施的相互配合。1、多源供應(yīng)模式多源供應(yīng)模式是指企業(yè)在不同的地區(qū)選擇多個供應(yīng)商供應(yīng)同一種產(chǎn)品或部件的供應(yīng)鏈運作模式。它是一種魯棒運作模式，能夠減弱供應(yīng)中斷帶來的影響。當(dāng)其中一個或幾個供應(yīng)商的供應(yīng)發(fā)生中斷，其他供應(yīng)商還可以正常供應(yīng)，企業(yè)可以通過向這些供應(yīng)商分?jǐn)傆唵蝸頊p少中斷損失，以提高產(chǎn)品市場的訂單滿足率。多源供應(yīng)模式是相對于單源供應(yīng)模式而存在的，它們的比較如表1所示。多源供應(yīng)模式無法擁有單源供應(yīng)的采購價格規(guī)模效應(yīng)，采購單價較高。另外，每一條供應(yīng)渠道都需要一定的固定成本。因此，多源供應(yīng)模式的總體采購成本相對單源供應(yīng)模式較高。但是，在應(yīng)對突發(fā)事件或者供應(yīng)商生產(chǎn)不確定性造成的供應(yīng)中斷風(fēng)險時，多源供應(yīng)模式的優(yōu)點就顯現(xiàn)出來了。實際上，許多企業(yè)依賴多源供應(yīng)在供應(yīng)中斷發(fā)生時表現(xiàn)不俗。比如，1999年臺灣大地震使得島內(nèi)芯片制造商生產(chǎn)中斷，摩托羅拉正是依賴其晶體芯片的第二和第三供應(yīng)商避免了中斷損失。多源供應(yīng)模式給企業(yè)帶來了供應(yīng)安全性，同時也帶來了較高的成本，企業(yè)需要在兩者之間進行均衡。賽靈思公司(Xilinx)最初選擇IBM作為其FPGA(一種電路片原料)的唯一供應(yīng)商，后來隨著該項技術(shù)的推廣，該種原料的生產(chǎn)成本逐漸趨同，但是，全球供應(yīng)鏈風(fēng)險越來越大，于是賽靈思開始把另外一家該種原料的生產(chǎn)企業(yè)UMC納入供應(yīng)商范疇，從而形成了IBM和UMC的雙源供應(yīng)模式。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣實施多源供應(yīng)模式呢?(1)確定供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實際收益，這里需要考慮短期收益和長期收益，選擇能夠均衡供應(yīng)安全性和采購成本的供應(yīng)商數(shù)量。另外，供應(yīng)商數(shù)量還與企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位有關(guān)，核心企業(yè)可以要求其整條供應(yīng)鏈中的各級供應(yīng)商都選擇一定數(shù)量的供應(yīng)商數(shù)量。例如，上海汽車集團要求其各級供應(yīng)商都選擇為同種原料配備兩個供應(yīng)商的雙源供應(yīng)商模式。有些供應(yīng)鏈中沒有核心企業(yè)，其中的各個企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量選擇不一致，會出現(xiàn)單源、雙源和多源混合的情況，例如，我國的電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈就是這樣的模式。(2)根據(jù)確定的供應(yīng)商數(shù)量選擇相應(yīng)供應(yīng)商。盡量選擇不同區(qū)域的供應(yīng)商，以防同一區(qū)域供應(yīng)商由于本區(qū)域突發(fā)事件而導(dǎo)致供應(yīng)同時中斷。還應(yīng)注意供應(yīng)商規(guī)模大小的搭配，以增加供應(yīng)靈活性和企業(yè)的采購議價能力。(3)確定在各供應(yīng)商之間的訂貨分配。這里有兩種辦法：一是所有供應(yīng)商的訂貨量相同；二是按供應(yīng)商的重要程度和其供應(yīng)安全性確定訂貨分配。不管哪種方案，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)中斷風(fēng)險的大小給單個供應(yīng)商的訂貨量確定一個上限，以防單個供應(yīng)商的供應(yīng)中斷給總體供應(yīng)造成的供應(yīng)損失難以由其他供應(yīng)商彌補。2、戰(zhàn)略庫存模式企業(yè)可以通過設(shè)置戰(zhàn)略庫存應(yīng)對供應(yīng)中斷。來自外部突發(fā)事件造成的供應(yīng)中斷風(fēng)險能夠直接威脅到企業(yè)的生存，為了應(yīng)對這種破壞性的中斷，一些企業(yè)開始采用戰(zhàn)略庫存模式。戰(zhàn)略庫存是在供應(yīng)鏈的某一個或幾個節(jié)點對某些關(guān)鍵的產(chǎn)品或部件進行儲備。戰(zhàn)略庫存是針對特定類型的突發(fā)事件，為多個供應(yīng)鏈伙伴、或某一區(qū)域的多個運營點所共享。戰(zhàn)略庫存不同于傳統(tǒng)的安全庫存，它是一種應(yīng)對供應(yīng)中斷的有效辦法，只有當(dāng)較大規(guī)模的供應(yīng)中斷發(fā)生時，它才能被用來維持生產(chǎn)正常進行，而不是被用于補充隨機波動造成的產(chǎn)品或部件缺口。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自己的關(guān)鍵產(chǎn)品或部件構(gòu)建戰(zhàn)略庫存。要保證瓶頸資源的能力發(fā)揮其最大功效，因為瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個供應(yīng)鏈損失一小時，并且是無法補救的。為了保證瓶頸資源的最大利用率，在瓶頸位置設(shè)置戰(zhàn)略庫存，來確保瓶頸資源不因產(chǎn)品或部件短缺而閑置，進而保證整個供應(yīng)鏈的最大生產(chǎn)率。在構(gòu)建戰(zhàn)略庫存應(yīng)對供應(yīng)中斷時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合應(yīng)急期權(quán)的策略，確定供應(yīng)鏈中設(shè)置戰(zhàn)略庫存的位置，如圖1所示。圖1供應(yīng)鏈中設(shè)置戰(zhàn)略庫存的位置3、應(yīng)急期權(quán)模式供應(yīng)鏈中的買方企業(yè)還可以通過購買應(yīng)急期權(quán)的模式來應(yīng)對供應(yīng)中斷。而近年來，在研究供應(yīng)鏈管理的過程中，人們發(fā)現(xiàn)了許多與金融市場相同或相似的風(fēng)險，譬如商品需求的不確定性、市場價格的波動性、供需雙方的利益沖突等。于是，有許多學(xué)者和企業(yè)管理者試圖將成熟的金融理論和金融工具應(yīng)用于供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理中。期權(quán)是金融風(fēng)險管理中最重要和有效的工具之一，將期權(quán)合約用于供應(yīng)鏈的應(yīng)急管理也成為眾多學(xué)者的研究對象，而且在實際的操作中也得到很多很好的應(yīng)用。供應(yīng)鏈中的期權(quán)是指買方企業(yè)為購買的在一定時間內(nèi)可以無條件以任意不超過期權(quán)預(yù)購量的數(shù)量執(zhí)行供貨的完全保障權(quán)利。在實踐中，主要的模式是買方企業(yè)單獨購買期權(quán)，而不尋求向傳統(tǒng)供應(yīng)商購買產(chǎn)品或部件，這種模式可以完全規(guī)避供應(yīng)中斷風(fēng)險。但是，由于購買期權(quán)的價格很高，其經(jīng)濟性很差?，F(xiàn)在企業(yè)開始逐步重視另一種期權(quán)模式，在這種模式下，買方企業(yè)依舊向不可靠的傳統(tǒng)供應(yīng)商訂貨，同時為了防止發(fā)生中斷，再在外部市場上尋求購買期權(quán)。這種模式能夠結(jié)合向傳統(tǒng)供應(yīng)商訂貨的成本優(yōu)勢和期權(quán)在規(guī)避風(fēng)險方面的優(yōu)勢，具有很高的應(yīng)用價值。4、后備供應(yīng)模式供應(yīng)鏈中的買方企業(yè)也可以通過建立后備供應(yīng)模式來應(yīng)對供應(yīng)中斷。傳統(tǒng)的后備供應(yīng)模式是指在部件或產(chǎn)品供應(yīng)發(fā)生中斷時，買方企業(yè)尋求向另一家供應(yīng)商訂購產(chǎn)品或部件，以補充供應(yīng)。在期權(quán)模式中，執(zhí)行數(shù)量要受到期權(quán)購買數(shù)量的限制，而后備供應(yīng)模式則不存在該項限制。但是，后備供應(yīng)模式也有一個苛刻的前提，那就是市場上存在一家足夠可靠的供應(yīng)商愿意為買方企業(yè)在自身供應(yīng)受損時提供補充供應(yīng)。近期興起了另一種后備供應(yīng)模式，即供應(yīng)商自身而非買方企業(yè)擁有后備供應(yīng)選項，當(dāng)最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能滿足訂單時，是供應(yīng)商自身而非買方企業(yè)求助于后備產(chǎn)品供應(yīng)商。這是一種全新的后備供應(yīng)模式，其研究有著重要的現(xiàn)實意義和理論價值。5、柔性供應(yīng)鏈模式在供應(yīng)、生產(chǎn)、需求高度不確定性環(huán)境下，柔性的概念也從企業(yè)內(nèi)部擴展至整個供應(yīng)鏈，企業(yè)越來越關(guān)注其供應(yīng)鏈柔性水平。柔性供應(yīng)鏈模式是指能夠快速、低成本地處理供應(yīng)中斷的供應(yīng)鏈模式，它也是一種能夠有效規(guī)避突發(fā)事件影響、降低企業(yè)供應(yīng)中斷風(fēng)險的有效的供應(yīng)鏈魯棒運作模式，如圖2所示。具體措施包括：(1)柔性供應(yīng)。柔性供應(yīng)是指能夠根據(jù)供應(yīng)中斷大小，借助柔性供應(yīng)量彌補供應(yīng)受損的一種供應(yīng)模式。它可以采取與供應(yīng)商簽訂柔性訂貨合同的方式。另外，具有供應(yīng)柔性的供應(yīng)鏈還能夠適時調(diào)整采購計劃，改變原料或部件的組合采購方案以滿足生產(chǎn)需要。(2)柔性生產(chǎn)。柔性生產(chǎn)是指為應(yīng)對外部環(huán)境變化，在現(xiàn)有的資源條件下快速而經(jīng)濟地生產(chǎn)出滿足顧客和市場需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)模式。柔性產(chǎn)品生產(chǎn)模式能夠利用市場需求端的變動來靈活應(yīng)對用于制造產(chǎn)品的原材料端的供應(yīng)完全中斷或部分中斷。當(dāng)一種原材料的供應(yīng)出現(xiàn)中斷時，企業(yè)可以將產(chǎn)品的生產(chǎn)切換到另一種模式，減少消耗這種原材料的產(chǎn)品生產(chǎn)，增加相關(guān)替代產(chǎn)品的生產(chǎn)，這樣就可以盡可能地滿足顧客的市場需求。(3)柔性物流。柔性物流是指以合理的成本水平，采用多種運輸方式和多種運輸線路，建立多座原材料倉庫，以滿足企業(yè)生產(chǎn)所需原材料或零部件的物流模式。多種物流方式和物流線路的組合能避免某一區(qū)域的突發(fā)事件或者其他物流故障給企業(yè)的原材料正常供應(yīng)帶來影響。并且，某一條物流路徑斷裂造成的供應(yīng)損失可以由其他物流路徑來彌補。(4)柔性信息。由于外部突發(fā)事件的影響，企業(yè)的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)會發(fā)生各個層面的重組或重構(gòu)，柔性信息系統(tǒng)能夠做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化。柔性的信息搜集、分析、處理和反饋系統(tǒng)能夠?qū)赡馨l(fā)生的供應(yīng)中斷風(fēng)險作出快速預(yù)警和反應(yīng)，協(xié)助供應(yīng)鏈管理者盡早作出正確的應(yīng)急決策，將中斷損失降到最低。企業(yè)還可以通過增強供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)水平來增強供應(yīng)鏈柔性。具體措施如下：(1)建立產(chǎn)品需求牽引的“牽引式”供應(yīng)鏈系統(tǒng)。需求牽引的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠使企業(yè)的原料供應(yīng)快速高效地應(yīng)對市場變化，從而提高應(yīng)對下游不確定性的供應(yīng)鏈魯棒性。這里不但要求供應(yīng)鏈企業(yè)之間就整體目標(biāo)形成共識，而且要求變動的產(chǎn)品需求信息在整個供應(yīng)鏈中傳遞和共享。(2)在供應(yīng)鏈成員之間實現(xiàn)知識共享和合作創(chuàng)新。例如，摩托羅拉公司利用其摩托羅拉大學(xué)為供應(yīng)商提供質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)，這不僅有利于成員之間的知識共享，且有助于形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。通過互派技術(shù)人員或聯(lián)合技術(shù)開發(fā)等方式，可以加速信息和技術(shù)的溝通，提高應(yīng)對供應(yīng)中斷時相互合作的能力。(3)在供應(yīng)鏈成員之間建立整合、高效的信息系統(tǒng)。例如，寶潔與沃爾瑪共同開發(fā)了“優(yōu)先連續(xù)補貨”系統(tǒng)，這個系統(tǒng)與各自內(nèi)部的信息系統(tǒng)是互聯(lián)的，通過該系統(tǒng)，沃爾瑪與寶潔共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息和產(chǎn)品物流及庫存信息，降低供應(yīng)中斷發(fā)生的可能性，提高應(yīng)對中斷的能力。圖2柔性供應(yīng)鏈圖3多源供應(yīng)模式下專門供應(yīng)和柔性供應(yīng)的比較資料來源：Tomlin等(2005)。6、多種魯棒運作模式的結(jié)合(1)多源供應(yīng)配合柔性供應(yīng)。當(dāng)運用多源供應(yīng)模式時，一個買方企業(yè)的同一種產(chǎn)品或部件由兩個或者多個供應(yīng)商提供，當(dāng)在市場中存在多個需要同種產(chǎn)品或部件買方企業(yè)時，這些買方企業(yè)可以建立采購聯(lián)盟，共同向這幾個供應(yīng)商訂貨，建立柔性供應(yīng)的模式來降低其采購成本。此時，供應(yīng)商的總數(shù)大為減少，每個供應(yīng)商獲得的訂貨量大幅增加，買方企業(yè)的采購單價重新獲得規(guī)模效應(yīng)。同時，供應(yīng)的可靠性也能維持接近專門供應(yīng)的多源供應(yīng)模式的水平(Aprile＆Garavelli等，2005)。我國東莞的電子產(chǎn)業(yè)集群就是通過這樣的方式來提高其應(yīng)對供應(yīng)中斷風(fēng)險的魯棒性。多源供應(yīng)配合柔性供應(yīng)模式如圖3所示。(2)多源供應(yīng)配合戰(zhàn)略庫存和應(yīng)急期權(quán)。當(dāng)多源供應(yīng)商中的某個或者部分供應(yīng)商發(fā)生中斷時，雖然其他供應(yīng)商仍然能正常供應(yīng)，但買方企業(yè)的入向供應(yīng)總量還是會降低。因此，需要其他策略對多源供應(yīng)模式進行補充。區(qū)域性的突發(fā)事件會影響許多供應(yīng)商，例如，西門子從臺灣的TSMC和UMC獲取供應(yīng)，當(dāng)兩個供應(yīng)商在臺灣地震中均被打擊時，西門子比計劃中的供應(yīng)要少很多。此時，如果配合戰(zhàn)略庫存和應(yīng)急期權(quán)，可以在很大程度上彌補單個供應(yīng)商失效造成的供應(yīng)損失，保持供應(yīng)鏈正常平穩(wěn)地滿足需求(黃小原和晏妮娜，2007)。應(yīng)急期權(quán)用來彌補多源供應(yīng)的部分中斷，并用戰(zhàn)略庫存對應(yīng)急期權(quán)進行輔助。戰(zhàn)略庫存可以快速補充上游供應(yīng)損失，短時間內(nèi)不會出現(xiàn)訂單無法按時滿足的情況，但是，其成本相對比較高。而應(yīng)急期權(quán)在供應(yīng)鏈正常運轉(zhuǎn)時不存在實際的物理形式，成本相對較低，但是，應(yīng)急期權(quán)的執(zhí)行存在一個提前期的問題，雖然在期權(quán)供應(yīng)到達后可以補償上游供應(yīng)商中斷的損失，但畢竟在提前期內(nèi)不能使用，也可能會引起供應(yīng)中斷。這種情況下，可以把這兩種方式結(jié)合起來，用應(yīng)急期權(quán)的方法來降低戰(zhàn)略庫存的持有量，降低戰(zhàn)略庫存的成本，而用戰(zhàn)略庫存滿足提前期內(nèi)上游供應(yīng)商供應(yīng)中斷所造成的損失(Schoenmeyr＆Craves，2009)。這樣，整條供應(yīng)鏈就能夠在多源供應(yīng)模式、戰(zhàn)略庫存模式和應(yīng)急期權(quán)模式的相互協(xié)作下，既維持供應(yīng)不中斷，又保證供應(yīng)數(shù)量滿足需求。在日本東北大地震中，日本電子化學(xué)品制造業(yè)的表現(xiàn)卻讓人印象深刻。由于吸取了阪神大地震的教訓(xùn)，他們積極將供應(yīng)分散在多個國家，而且其現(xiàn)有原料以及備用零部件的存貨足以維持至少30天的生產(chǎn)經(jīng)營，他們還在平時積極與其他原料生產(chǎn)商簽訂合同，采購應(yīng)急期權(quán)。事實證明多種模式相結(jié)合的辦法是行之有效的。三、供應(yīng)鏈魯棒運作模式與傳統(tǒng)運作模式的績效比較傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運作模式以追求利潤為主要目標(biāo)，對供應(yīng)運作的安全性不夠重視。而具有魯棒性的供應(yīng)鏈運作模式綜合考慮利潤、安全性等各項指標(biāo)，對于供應(yīng)運作安全性的重視度大大增加。兩者的不同也帶來績效的差異，當(dāng)不出現(xiàn)供應(yīng)中斷時，傳統(tǒng)運作模式能夠保證收益最大化，而一旦發(fā)生中斷，供應(yīng)鏈將遭受嚴(yán)重破壞，短期內(nèi)利潤大幅降低，長期則導(dǎo)致品牌受損，市場占有率下降，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。而供應(yīng)鏈魯棒運作模式無論是構(gòu)建、維持或?qū)嵤┒夹枰ㄙM一定成本，當(dāng)不發(fā)生中斷時，其利潤指標(biāo)比傳統(tǒng)模式低，而一旦發(fā)生中斷，它能夠為供應(yīng)鏈構(gòu)建強大而可靠的“保護網(wǎng)”，有效避免損失。供應(yīng)鏈魯棒運作模式能夠兼顧利潤目標(biāo)、安全性、持續(xù)性和穩(wěn)定性，在訂單滿足率、供應(yīng)持續(xù)性、供應(yīng)穩(wěn)定性上都比傳統(tǒng)模式表現(xiàn)更好，尤其在供應(yīng)鏈內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜的今天，它能夠使企業(yè)獲得供應(yīng)鏈持續(xù)競爭能力和長久生存能力。相對于傳統(tǒng)模式，多源供應(yīng)模式由于喪失了采購價格規(guī)模效應(yīng)，成本大幅提高，并且由于所有的供應(yīng)商都會面臨中斷風(fēng)險，訂單滿足率并不會有大幅提高，但是，在供應(yīng)持續(xù)性和供應(yīng)穩(wěn)定性等指標(biāo)上則表現(xiàn)優(yōu)異；戰(zhàn)略庫存模式因為需要一定的固定成本而使得成本也大幅提高，但是，其在訂單滿足率、供應(yīng)持續(xù)性和供應(yīng)穩(wěn)定性等指標(biāo)上都有不錯表現(xiàn)，而由于受到戰(zhàn)略庫存量的限制，其在供應(yīng)持續(xù)性和穩(wěn)定性上的表現(xiàn)不如多源供應(yīng)模式；期權(quán)模式與戰(zhàn)略庫存模式的績效類似，但是成本要比后者低；后備供應(yīng)商是一種非常好的應(yīng)對中斷的模式，相對于傳統(tǒng)模式，收益不會受到太大影響，經(jīng)濟性很好，同時在訂單滿足率、供應(yīng)持續(xù)性和穩(wěn)定性上的變現(xiàn)也很出色，其缺點在于找到愿意提供后備供應(yīng)的可靠供應(yīng)商的難度較大。企業(yè)在構(gòu)建這些供應(yīng)鏈魯棒運作模式時，應(yīng)該正確看待其帶來的額外成本。在國際經(jīng)濟政治形勢變幻多端、自然災(zāi)害頻繁發(fā)生以及市場競爭日益激烈的今天，供應(yīng)鏈的安全性變得至關(guān)重要，直接關(guān)系到企業(yè)的生存。構(gòu)建供應(yīng)鏈魯棒運作模式的成本就像是一種“安全保障”費用，它能夠有效避免企業(yè)因供應(yīng)中斷而遭受重大損失甚至消亡。從長期來看，這樣的投資是必要的。四、供應(yīng)鏈魯棒運作模式的應(yīng)用要點1、實行差異化訂貨降低魯棒模式帶來的高成本企業(yè)在運用多源供應(yīng)模式時，可以通過差異化訂貨降低魯棒性帶來的高成本。這里的差異化訂貨策略是指選定一家供應(yīng)商提供絕大部分的訂貨量，再選定若干家供應(yīng)商提供盡可能少的訂貨量。這樣有助于企業(yè)維持和多家供應(yīng)商之間的供應(yīng)關(guān)系，以備在主要供應(yīng)商發(fā)生中斷時其他供應(yīng)商可以及時補充缺貨。這樣的模式可以為企業(yè)帶來一種“多樣化收益”，不僅可以將構(gòu)建多源供應(yīng)模式的成本降到最低，而且有助于各供應(yīng)商之間的價格和產(chǎn)品質(zhì)量競爭。移動設(shè)備巨頭摩托羅拉公司多年來就是依靠這樣的辦法來維持其零部件供應(yīng)的安全性。2、綜合考慮訂貨價格和供應(yīng)可靠性來決定多源供應(yīng)商之間的訂貨量分配企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮訂貨價格和供應(yīng)可靠性來決定多源供應(yīng)商之間的訂貨量分配。企業(yè)應(yīng)給各個供應(yīng)商的訂貨單價排排隊，然后從低到高選定幾家供應(yīng)商。但是，在選定的幾家供應(yīng)商之間確定訂貨量的分配，就需要綜合考慮訂貨價格和供應(yīng)可靠性。供應(yīng)可靠性是根據(jù)各供應(yīng)商的以往表現(xiàn)預(yù)測出來的，需要對它們展開細(xì)致的調(diào)查。3、聯(lián)合其他企業(yè)共同構(gòu)建聯(lián)合戰(zhàn)略庫存企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略庫存模式時，可以與其他企業(yè)開展聯(lián)合，共同承擔(dān)戰(zhàn)略庫存的高成本，這就是聯(lián)合戰(zhàn)略庫存模式，這樣的模式不僅能夠抵御供應(yīng)中斷，而且能夠有效降低企業(yè)設(shè)置和維持戰(zhàn)略庫存的高成本。聯(lián)合戰(zhàn)略庫存包括縱向聯(lián)合和橫向聯(lián)合兩種模式(孫琦和陳娟等，2009)?？v向聯(lián)合是指企業(yè)通過支持上游供應(yīng)商設(shè)置戰(zhàn)略庫存，與其一起承擔(dān)戰(zhàn)略庫存成本，并從突發(fā)事件或者供應(yīng)不確定性的源頭抑制供應(yīng)中斷；橫向聯(lián)合是指企業(yè)通過與采購相同產(chǎn)品或部件的多個企業(yè)聯(lián)合構(gòu)建戰(zhàn)略庫存來共擔(dān)戰(zhàn)略庫存成本。考慮到市場環(huán)境和地理位置等因素，通常，供應(yīng)中斷不會同時影響這些聯(lián)盟企業(yè)，當(dāng)發(fā)生突發(fā)事件時，出現(xiàn)中斷的企業(yè)可以求助其他企業(yè)實現(xiàn)庫存的動態(tài)互補，每個企業(yè)持有較少量的戰(zhàn)略庫存就可以維護整個聯(lián)盟的供應(yīng)安全，實現(xiàn)戰(zhàn)略庫存成本的大幅降低。4、注重柔性生產(chǎn)和柔性物流之間的協(xié)作企業(yè)在實施柔性生產(chǎn)和物流策略時，應(yīng)當(dāng)重視它們之間的緊密協(xié)作。當(dāng)供應(yīng)鏈前后兩個層級都采取柔性生產(chǎn)時，它們之間構(gòu)建柔性物流就沒有必要，這樣反而要花費大量的成本。但是，在采取柔性生產(chǎn)策略和不采取柔性生產(chǎn)策略的供應(yīng)鏈層級中間構(gòu)建物流線路時，就一定要實行柔性物流策略，否則，柔性生產(chǎn)策略魯棒性的作用就得不到有效地發(fā)揮。柔性生產(chǎn)和柔性物流之間的兩種協(xié)作方式如圖4所示。5、應(yīng)用多種供應(yīng)鏈魯棒策略配合魯棒運作模式企業(yè)可以采取多種魯棒策略與這些供應(yīng)鏈魯棒模式相配合，共同抵御供應(yīng)中斷風(fēng)險。(1)風(fēng)險共享契約。供應(yīng)鏈風(fēng)險共享契約能協(xié)調(diào)不確定供應(yīng)下的各渠道成員，使供應(yīng)鏈更具魯棒性。比如，美國政府為了使流感疫苗的供應(yīng)鏈更具魯棒性，向這種疫苗的供應(yīng)商提供多種風(fēng)險共享契約，他們事先以一定價格承諾收購一定數(shù)量的流感疫苗，并在銷售季節(jié)末以較低的價格回購未售出的庫存，這樣就能保證這些供應(yīng)商持續(xù)穩(wěn)定的疫苗生產(chǎn)。而對于更有潛力的供應(yīng)商，當(dāng)面臨重大擾動時，美國政府能迅速地從不同的供應(yīng)商那里靈活地改變他們的訂貨。這種風(fēng)險共享契約能使疫苗的供應(yīng)更加穩(wěn)定(黃小原和晏妮娜，2007)。圖4柔性生產(chǎn)和柔性物流之間的兩種協(xié)作方式注：A、B、C為產(chǎn)品類別。資料來源：作者在Hopp&Iravani等(2010)基礎(chǔ)上的整理。(2)需求延遲策略。需求延遲策略也是一種能夠提高供應(yīng)鏈效率和彈性的魯棒管理策略。在需求延遲策略下，當(dāng)產(chǎn)品或部件供應(yīng)發(fā)生中斷時，買方企業(yè)將對那些接受延遲裝運的零售商提供價格折扣，這樣就能夠?qū)⒂捎诠?yīng)中斷而導(dǎo)致的市場需求損失降到最低。從本質(zhì)上說，這種策略與超額預(yù)訂的情況是類似的，例如，航空公司將為那些愿意搭乘較晚航班的部分顧客提供激勵以吸引他們。這種策略有可能把一些需求轉(zhuǎn)移到較晚時間段，能夠幫助企業(yè)爭取時間應(yīng)對原材料的供應(yīng)中斷。(3)產(chǎn)品延遲策略。產(chǎn)品延遲策略也能夠增加供應(yīng)鏈的魯棒性。比如，在2000年菲利浦半導(dǎo)體工廠遭受火災(zāi)后，諾基亞面臨著嚴(yán)峻的無線射頻芯片的供應(yīng)中斷。但因為諾基亞的移動電話是按照模塊設(shè)計概念設(shè)計的，所以，諾基亞能夠延遲插入這些無線射頻芯片，直到組裝過程結(jié)束。由于這種延遲策略，諾基亞能夠?qū)ζ浠倦娫挋C的設(shè)計進行改造，以使改進的電話能夠接受來自其供應(yīng)商的略有不同的芯片。結(jié)果，諾基亞平穩(wěn)地滿足了顧客的需求，并獲得了更強的市場地位(Hopkins，2005)。6、供應(yīng)鏈魯棒運作模式要契合企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)所實施的供應(yīng)鏈魯棒運作模式和魯棒策略不能與企業(yè)的產(chǎn)品特征和企業(yè)戰(zhàn)略相悖。比如，如果企業(yè)一貫推行的是“JIT”準(zhǔn)時制和零庫存生產(chǎn)，那么實行戰(zhàn)略庫存模式就不合適；如果企業(yè)產(chǎn)品種類單一或者其產(chǎn)品屬性不適合多樣化，那么產(chǎn)品延遲策略也不合適，它會大幅削弱該類產(chǎn)品的市場競爭力。五、對我國企業(yè)設(shè)計、管理供應(yīng)鏈的啟示1、對我國企業(yè)設(shè)計、管理供應(yīng)鏈的借鑒意義魯棒運作模式對于我國企業(yè)設(shè)計和管理供應(yīng)鏈具有重要的借鑒意義。近20年來，我國已經(jīng)成為制造大國，但是，從供應(yīng)鏈角度看，制造企