2023年初創(chuàng)公司兩大痛點：管理和產(chǎn)品最后都不是自己的

初創(chuàng)公司兩大痛點：管理和產(chǎn)品最后都不是自己的講到初創(chuàng)公司和團隊，我想感受更深的不是初創(chuàng)的核心團隊，而是被初創(chuàng)團隊支配過的員工。

后來的許多時候當我聽別人的商業(yè)模式能否勝利的時候，我有一條很明確的推斷標準，這個初創(chuàng)公司的團隊是什么樣的。之后才會聽核心產(chǎn)品是什么。

由于我發(fā)覺我接觸過，以及去過許多初創(chuàng)公司甚至是我自己的經(jīng)受，最終產(chǎn)品和管理都不是自己的。

換句話說，能讓公司生存下去的產(chǎn)品沒有做出來，能讓公司生存下去的團隊沒有搭建起來。

4個人一個月產(chǎn)出30w的銷售業(yè)績不錯了吧，而且這4個人只拿5%的提成，而且是00后。

但就是這樣的一個團隊，很快就能分崩離析，后來我和蕭總在復盤的時候，其實并非受苦，加班，而是管理的問題。后來我們都各自離開。接著這個公司很快也分散。同樣地作為一個初創(chuàng)公司真剛要構(gòu)筑的是浩大的利益么？并不是，是通過手段來獲利的同時制造屬于初創(chuàng)公司的產(chǎn)品以及生產(chǎn)售賣產(chǎn)品的團隊。

老板的戰(zhàn)略牛得不行，沒有人執(zhí)行那也毛都不是，產(chǎn)品就是好的超越時代，沒有好的團隊售賣也不掙錢。

而在管理上，其實同樣的也有很大的痛點，人是活物，初創(chuàng)公司需要的不是一幫聽話老狡猾實的人，朝九晚五，你說加班就加班的這種人，這種人再過10年他也只能拿3000的底薪。

那么留人和用人就顯得尤其重要了，在我短暫的管理閱歷當中，我能捕獲到的是，一個有戰(zhàn)斗力的團隊首先來自于一個有精氣神的主管。其次來自于整個公司良性的競爭氛圍。剩下的就是老板的放權(quán)和主管的專心。

就好比帶兵一樣，歷史上好的將軍幾乎都能做到和士兵同吃同住，而那些背著士兵在中軍大帳玩女人喝酒做樂的將軍，要么是被自己的左膀右臂斬了頭顱送給了敵軍，要么就是帶著一幫和他一共性質(zhì)的人奔赴死亡。

同理。好的管理并不是規(guī)章，人的進化過程當中會遵從社會性，但不會遵從規(guī)章，由于在人的血脈里，有那么一點點照舊保持著原始人時期的自由和野性。

假如上面的話讓你有了思索，不妨接著往下看。

01初創(chuàng)公司的管理

昨天的文章里寫了創(chuàng)業(yè)先是求生，所以明顯初創(chuàng)公司最初要做的是確定好盈利項，其次再招人租場地租設備。

到了這一步，就開頭有管理介入。你招了10個人，這10個人不會主動幫你干活的。但也不需要你逼著他們幫你干。那接著問題就來了。

留人。我信任你們通過boss招來的人現(xiàn)在已經(jīng)大多是95后00后了，那么這個時候能留下這些人的方式是什么？是日復一日的晨會還是每天喋喋不休的加班？

我覺得都需要，由于大多初創(chuàng)公司都是這么管理團隊的，但我在執(zhí)行的過程當中發(fā)覺了一個問題，假如把晨會變成一個制定方案和打氣加油并且鼓舞性質(zhì)的座談，把晚會的批判和懲處換成復盤會，一對一或者集中性的講問題，想解決方法。大家的參加度就特別高，甚至每天我只要拿著本子往會議室走，大家都主動往會議室走，并且每個人都早早預備好了問題，這些問題甚至就他們今日工作當中遇到的問題。

當然不外乎有的人就是留不住，在一個成長性質(zhì)的環(huán)境和氛圍里，有人試圖勾心斗角，有人還在盤算自己的小九九，就不留了。

接著在這樣的氛圍里發(fā)掘人才，肯定有能讓你驚艷的，但前提是業(yè)績，業(yè)績肯定是一家初創(chuàng)公司的唯一標準，但全部的特例和特權(quán)要給努力的人，而不是有業(yè)績的人。由于有業(yè)績的人已經(jīng)拿走了獎金和更高的收入了。

接著不管你是做什么的，你的團隊框架拉起來了。剩下的就是任其進展，每個人有每個人工作的方式，每個人也有每個人努力的理由，同樣每個人也有每個人的人性特點，做好包涵。

把每個月的團建變成一次主管和老板之間的工作匯報，給員工放假一天。比之去酒店吃飯或者是非要坐在一起開個例會到半夜強的多。

老板能夠清晰地感受到工作進度的同時主管也能整理一下工作以及大方向的調(diào)整，戰(zhàn)略和執(zhí)行的一次深度溝通。

另外，全部的初創(chuàng)老板都會用一個方法，激勵，末尾淘汰，施壓。但明顯這種方式對有的人有用，對有的人沒有用。但這個方法同樣可以折中，由于人和人的關(guān)系會在私下里產(chǎn)生，包括競爭，包括觀賞和認同以及努力上進。

假如主管是努力上進的，其實施壓和規(guī)章根本沒有用，員工不想努力他就是不想努力，你可以轉(zhuǎn)變規(guī)章但你無法轉(zhuǎn)變?nèi)?。所以主管努力，他帶的人就努力?/p>

而我經(jīng)受的幾次失敗，最終都是在團隊框架剛形成分分崩離析的，而恰好是業(yè)績產(chǎn)出最好的時候。而我今日能復盤，是由于我自己走過了那段歲月，所以有得復盤，那么你呢？你最終剩了什么？滿目瘡痍的公司，由于主管會跑，他會在下一個地方開頭，可你未必啊。所以你最終連管理都沒有落下。

02初創(chuàng)公司的產(chǎn)品

我之前在許多的文章里都寫過，經(jīng)濟交互的基礎(chǔ)就是產(chǎn)品等價交換現(xiàn)金流。

那么同樣的作為一家初創(chuàng)公司，產(chǎn)品就很重要，但這個產(chǎn)品未必是一開頭就要有的。而是在創(chuàng)業(yè)的過程當中，由這個初創(chuàng)公司的團隊一體創(chuàng)作出來的。并非是創(chuàng)始人一人的決策。假如是后者，這就不是初創(chuàng)公司，而是子公司。

我們可以定義產(chǎn)品，從一開頭，但實際上全部的初創(chuàng)公司都在查找的產(chǎn)品是什么呢？

你們有思索過嗎？

是一個閉環(huán)體系。是一個可增長的承接池。我的第一份也是這幾年的最終一份工作是做培訓的，我負責前端。當時我可沒有現(xiàn)在這樣的認知，但我當時依稀記得我的痛點是，無法和后端契合，甚至是各干各的。

所以在初創(chuàng)公司的產(chǎn)品形成的過程中，它可以是服務，產(chǎn)品，是一種項目，無論哪種，無非就是有保障的前端，有轉(zhuǎn)化的承接，以及有交付的后端。

這三者融合，你就可以從初創(chuàng)始終做到上市，由于即便是上市公司里面幾十個部門，幾十個工序，主要也無非圍圍著這三個方面。

而做到這個閉環(huán)很難。前端肯定和后端有沖突，后端和承接，前端和承接肯定有問題。

舉個例子：做短視頻培訓創(chuàng)業(yè)。

前端是負責賬號運營引流，承接就是一幫銷售和私域運營組成，后端負責出課程以及其他的盈利項。

前端會覺得自己養(yǎng)活了公司，承接會埋怨前端的客戶不優(yōu)質(zhì)影響它的轉(zhuǎn)化，后端呢嫌前端和后端不理解自己。

真正能成為初創(chuàng)公司的產(chǎn)品是不是就需要前端找到優(yōu)質(zhì)客戶，并且進行一級篩選，而承接包涵前端的不易盡量放低成交門檻。并且經(jīng)營好私域。后端把交付和服務定成一個標準，將標準和服務內(nèi)容以及細則反饋給承接和前端，那么承接和前端就有明確的工作目的。

長此以往，大家剛開頭只是在硬條件下協(xié)作，但慢慢地就開頭主動協(xié)作。這樣一來一個初創(chuàng)公司的“產(chǎn)品”就形成了。那么同樣的把這個條件換成直播帶貨，比如短視頻培訓業(yè)務內(nèi)卷到不行了，你想轉(zhuǎn)型直播帶貨，這個時候你的這個“產(chǎn)品”立即就能開展工作，而且親熱無間。甚至是不做短視頻，他們也能很快的做好工作的轉(zhuǎn)化，由于這個時候無論盈利項是什么，他們已經(jīng)有了肯定的優(yōu)質(zhì)且有效率的處理力量。

你作為老板只需要做好資源以及工資安排，保障他們的福利和收入。他們每個人能月入過萬，你就能月入100w。

同樣類比：當時我們的公司就沒有做好這個版塊，前端正在形成有效的機制，而承接就沒有做的太好。我們鋪張了許多的流量，并且后端也無法更大限度的協(xié)作承接以及前端。所以“產(chǎn)品”沒有形成，何來創(chuàng)業(yè)勝利？

03總結(jié)

對于初創(chuàng)公司來說，真正的風險是生存風險，而度過生存周期更上一層樓的條件肯定不會盈利高。而是從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營。

你可以下去之后做一個簡潔紙上談兵，看看你現(xiàn)在