在上級(jí)和員工之間進(jìn)行績(jī)效考評(píng)面談?wù)n件

蕭鳴政主編科學(xué)出版社出版人力資源開(kāi)發(fā)與管理21世紀(jì)高等院校教材·人力資源管理系列·科學(xué)版第六章績(jī)效考評(píng)與管理１．掌握績(jī)效與績(jī)效考評(píng)的概念，了解績(jī)效的特點(diǎn)２．掌握常見(jiàn)的一些績(jī)效考評(píng)的方法３．掌握如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系４．了解績(jī)效考評(píng)中的誤區(qū)，并指導(dǎo)如何防范。５．了解周邊績(jī)效對(duì)績(jī)效考評(píng)的意義本章主要內(nèi)容第一節(jié)績(jī)效的基本內(nèi)涵第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法第三節(jié)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建第四節(jié)績(jī)效管理的實(shí)施的過(guò)程第五節(jié)周邊績(jī)效及其在考評(píng)中的應(yīng)用導(dǎo)入案例：績(jī)效評(píng)價(jià)美國(guó)福特公司——一套強(qiáng)制排序型的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)ＡＢＣ１０％，不能獲得任何獎(jiǎng)金，若一位中層管理人員連續(xù)兩年得Ｃ，意味著可能被降職或解雇福特汽車(chē)公司的這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法使它幾次成為法律訴訟的被告，迫使它不得不改變這種績(jī)效考評(píng)方法。你認(rèn)為，福特汽車(chē)公司的績(jī)效考評(píng)方法是否存在問(wèn)題？存在什么樣的問(wèn)題？應(yīng)該如何改進(jìn)？第一節(jié)績(jī)效的基本內(nèi)涵概念三個(gè)層面關(guān)于績(jī)效的3種觀點(diǎn)績(jī)效考評(píng)是否必要？工作類(lèi)別高績(jī)效與平均績(jī)效的差異/%藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員非保險(xiǎn)類(lèi)銷(xiāo)售人員保險(xiǎn)銷(xiāo)售人員15172528464297表6-1績(jī)效差異：高水平與平均水平

可以看出：隨著工作內(nèi)容復(fù)雜性的提高，員工個(gè)人之間的績(jī)效差異也將會(huì)增大，因此，也就有必要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)?？?jī)效考評(píng)VS績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃反饋、溝通、改進(jìn)績(jī)效考評(píng)績(jī)效監(jiān)控輔導(dǎo)績(jī)效管理系統(tǒng)的起點(diǎn)，指績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，由上級(jí)和員工一起就員工在績(jī)效考評(píng)期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。在績(jī)效管理期中，不能放任員工的表現(xiàn)，要及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要及時(shí)糾正?？?jī)效周期結(jié)束時(shí)，在上級(jí)和員工之間進(jìn)行績(jī)效考評(píng)面談，由上級(jí)將考評(píng)結(jié)果通知員工，之處員工在工作中存在的不足并和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。到了考評(píng)期末，確定一定的考評(píng)主體，借助一定的考評(píng)方法，對(duì)員工的工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)?？?jī)效管理的目的績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容的確定知識(shí)能力態(tài)度行為結(jié)果需要激勵(lì)任務(wù)（難度、時(shí)限、時(shí)機(jī)）環(huán)境（場(chǎng)地、工具、設(shè)備、人際關(guān)系、管理體制）能力持有態(tài)能力發(fā)揮態(tài)能力轉(zhuǎn)化態(tài)圖6-2員工績(jī)效形成鏈條關(guān)鍵績(jī)效因素第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法自我報(bào)告法

利用書(shū)面形式對(duì)自己一段時(shí)間的工作進(jìn)行總結(jié)和考評(píng)的一種方法，一般在年終進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：被考評(píng)者主動(dòng)對(duì)自己工作情況加以總結(jié)。缺點(diǎn)：主觀性較強(qiáng)，材料比較發(fā)散，不容易體現(xiàn)考評(píng)重點(diǎn)性、方向性、導(dǎo)向性。排序法按照員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，通過(guò)比較，確定每個(gè)人的相對(duì)等級(jí)或者名次。排序時(shí)可以遵循某個(gè)單一的特定績(jī)效維度，但更多的是對(duì)每個(gè)人整體工作狀況進(jìn)行比較。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，容易操作，避免寬大化、嚴(yán)格化和平均化傾向的誤區(qū)。缺點(diǎn)：只是靠一種整體印象而得出的考評(píng)結(jié)果，不是對(duì)員工的具體業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度進(jìn)行的考評(píng)，不能提供有效地反饋信息，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的幫助不大，無(wú)法對(duì)不同部門(mén)的員工進(jìn)行比較。量表法將績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。優(yōu)點(diǎn)：可以在不同部門(mén)之間進(jìn)行橫向比較，可以確切知道員工的不足和問(wèn)題，有助于改進(jìn)員工的績(jī)效缺點(diǎn)：開(kāi)發(fā)量表的成本較高如：1.工作質(zhì)量：低高123452.工作質(zhì)量：1－最差，5－最好123453.工作質(zhì)量：差錯(cuò)很多差錯(cuò)中等偶有差錯(cuò)幾乎從來(lái)不出差錯(cuò)4.工作質(zhì)量：?????全組質(zhì)量一貫最好的一個(gè)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)和一般人差不多達(dá)不到本應(yīng)干到的水平全組質(zhì)量最差的一個(gè)量表法2關(guān)鍵事件法將員工在考評(píng)期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好行為或者非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來(lái)，根據(jù)所記錄的特殊事件對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。行為錨定評(píng)價(jià)法在這種考評(píng)方法中，每一水平的績(jī)效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來(lái)加以界定。缺點(diǎn)：花費(fèi)更多的時(shí)間，設(shè)計(jì)時(shí)也比較麻煩，使用的工作類(lèi)型有限。優(yōu)點(diǎn)：考評(píng)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；考評(píng)尺度更加精確；具有良好的反饋功能。360度考評(píng)法全視角反饋考評(píng)者上級(jí)同事或下級(jí)客戶(hù)其他業(yè)務(wù)相關(guān)者對(duì)組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的，以及來(lái)自組織外部的顧客的全方位的考評(píng)，反映了組織追求全面和以客戶(hù)為中心的管理思想。實(shí)行360度考評(píng)可以使組織成員對(duì)組織目標(biāo)和組織績(jī)效進(jìn)行總結(jié)、交流，可以強(qiáng)化客戶(hù)（包括內(nèi)部和外部）中心的理念。通過(guò)360度績(jī)效考評(píng)，可以對(duì)被考評(píng)者的工作行為、個(gè)體特質(zhì)做出比較全面的判斷，可以為持續(xù)改進(jìn)工作和員工發(fā)展提供參考依據(jù)。存在的問(wèn)題問(wèn)題一，360度考評(píng)以員工個(gè)人特質(zhì)、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)等為主要考評(píng)內(nèi)容，對(duì)于整體績(jī)效中最重要的任務(wù)績(jī)效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強(qiáng)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)主觀化，問(wèn)題二，360度績(jī)效考評(píng)的最大問(wèn)題是考評(píng)效率低，不適于大規(guī)模考評(píng)。問(wèn)題三，360度績(jī)效考評(píng)的過(guò)程容易受到文化等因素的影響，使考評(píng)結(jié)果扭曲，使考評(píng)變形、走樣。問(wèn)題四，很多組織在實(shí)踐過(guò)程中只是通過(guò)360度績(jī)效考評(píng)講收集到的信息與員工的獎(jiǎng)懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來(lái)的績(jī)效改善作為一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績(jī)效考評(píng)的人為了影響考評(píng)的結(jié)果而故意提供虛假信息，導(dǎo)致員工消極對(duì)待甚至抵制這種評(píng)估活動(dòng)的后果。平衡記分法將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由4個(gè)維度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此4項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為了實(shí)現(xiàn)股東滿(mǎn)意，必須完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？?jī)?nèi)部流程為了客戶(hù)、股東滿(mǎn)意，要完善哪些流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到目標(biāo)，組織應(yīng)該如何開(kāi)展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？客戶(hù)為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，要做哪些客戶(hù)服務(wù)工作？第三節(jié)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建問(wèn)題一，員工的績(jī)效與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)。問(wèn)題二，績(jī)效管理僅僅成了人力資源管理部門(mén)的責(zé)任。問(wèn)題三，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置不合理。問(wèn)題四，注重短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。問(wèn)題五，績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)勵(lì)分配。問(wèn)題六，溝通不足或不當(dāng)，績(jī)效管理遭遇地抵觸。實(shí)踐中績(jī)效管理存在的問(wèn)題戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建過(guò)程環(huán)境崗位職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)（針對(duì)崗位）行為目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格指標(biāo)分解從上至下指標(biāo)保證從下向上部門(mén)目標(biāo)、工作重點(diǎn)（針對(duì)部門(mén)）戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)（針對(duì)組織）愿景關(guān)鍵成功因素的開(kāi)發(fā)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定關(guān)鍵成功因素CSF開(kāi)發(fā)CSF時(shí)的注意事項(xiàng)：…每一個(gè)目標(biāo)必須有至少一個(gè)結(jié)果CSF和一個(gè)努力CSF…CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)信息。…CSF是定性的概念，用語(yǔ)句描述的形式。例如，“客戶(hù)滿(mǎn)意程度”，不能說(shuō)“滿(mǎn)足的客戶(hù)數(shù)量”?！瑿SF要清晰明確，只能有一種解釋?！瑿SF只描述具體的內(nèi)容，不涉及價(jià)值判斷。例如，不能說(shuō)“高質(zhì)量的員工”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”。開(kāi)發(fā)CSF時(shí)的注意事項(xiàng)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIAction-oriented行為導(dǎo)向的SMART原則Specific明確的Measurable可衡量的

TimeandResource

Constrained時(shí)間資源限制的Realistic切實(shí)可行的例如:2000年2季度內(nèi)改善產(chǎn)品質(zhì)量狀況，將直通率提高到85%以上，市場(chǎng)投訴率降到0.5%以下。KPI可以是絕對(duì)數(shù)值，也可以是百分比。一般用百分比KPI除目標(biāo)外，一般還應(yīng)該有一個(gè)警戒值。KPI是動(dòng)態(tài)的，當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或環(huán)境變化時(shí)，KPI也要隨之發(fā)生調(diào)整。表6-7KPI承諾書(shū)結(jié)果目標(biāo)：KPI指標(biāo)權(quán)重%KPI分?jǐn)?shù)與前期持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)80分160分120分合同及時(shí)齊套發(fā)貨率/%30目標(biāo)值808488生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率/(次/年)20目標(biāo)值3.53.83.9萬(wàn)元發(fā)貨費(fèi)用/元20目標(biāo)值510450390客戶(hù)合同投訴率/%10目標(biāo)值0.930.890.84人均發(fā)貨額/（萬(wàn)元/人.年）10目標(biāo)值882882970客戶(hù)滿(mǎn)意度/%10目標(biāo)值797979.3團(tuán)隊(duì)合作：（包括但不限于）跨部門(mén)項(xiàng)目人員到位率>=98%；關(guān)鍵員工離職率<=5%；組織氣氛指數(shù)>=70%第四節(jié)績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程公司戰(zhàn)略考核結(jié)果反饋、溝通和應(yīng)用績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)圖6-6績(jī)效管理系統(tǒng)模型績(jī)效考評(píng)主體考評(píng)主體上級(jí)同事客戶(hù)員工本人下級(jí)績(jī)效考評(píng)周期考慮因素第五節(jié)周邊績(jī)效及其在考評(píng)中的應(yīng)用該模型認(rèn)為，個(gè)體績(jī)效由任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分組成。任務(wù)績(jī)效：任職者通過(guò)直接的生產(chǎn)活動(dòng)、提供材料和服務(wù)對(duì)組織的技術(shù)核心所做出的貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗(yàn)、能力及與工作有關(guān)的知識(shí)等因素的影響。周邊績(jī)效是指與周邊行為有關(guān)的績(jī)效。兩因素績(jī)效結(jié)構(gòu)模型表6-8周邊績(jī)效分類(lèi)及其內(nèi)容1.

為了有效完成自己的工作任務(wù)所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力

持之以恒和責(zé)任心工作中的超常規(guī)努力2.主動(dòng)承擔(dān)并非自己工作范疇內(nèi)的任務(wù)

為組織發(fā)展提供建議

主動(dòng)性和承擔(dān)額外責(zé)任

提出建設(shè)性的意見(jiàn)

發(fā)展自己3.幫助他人及與他人的合作

協(xié)助和幫助同事

協(xié)助和幫助顧客

組織善意

運(yùn)動(dòng)員精神

利他

幫助同事4.遵守組織規(guī)則和程序

遵守命令和規(guī)定，尊重權(quán)威

與組織價(jià)值觀和政策保持一致

責(zé)任心

按時(shí)完成工作

公民美德5.認(rèn)同、支持和維護(hù)組織的目標(biāo)

組織忠誠(chéng)

關(guān)心團(tuán)體目標(biāo)

在困難期間留在