工程項(xiàng)目管理組織

第五章工程項(xiàng)目管理的組織第一節(jié)項(xiàng)目管理組織的作用與構(gòu)成一、項(xiàng)目管理組織的作用與影響因素(一)組織的含義通常認(rèn)為項(xiàng)目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式，即依據(jù)肯定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達(dá)到肯定目標(biāo)，運(yùn)用組織所給予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不論是哪一種含義，其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。工程項(xiàng)目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項(xiàng)目部，還可能是為完成某一項(xiàng)目而成立起來的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(二)項(xiàng)目管理組織的作用項(xiàng)目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的相識。從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項(xiàng)目組織內(nèi)成員的力氣，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1．合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率2．管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成3．合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避開資源奢侈4．良好的項(xiàng)目組織工作有利于平衡項(xiàng)目組織的穩(wěn)定與調(diào)整5．工程項(xiàng)目的開展須要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)(三)影響項(xiàng)目組織的因素對工程項(xiàng)目組織的影響因素包括影響項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項(xiàng)目組織管理過程兩個方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和組織內(nèi)部因素。1．社會因素(1)國際通行的項(xiàng)目管理方法與慣例。(2)國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度。(3)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。(4)項(xiàng)目管理的范圍以及項(xiàng)目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。2．組織內(nèi)部的因素(1)上級組織的管理模式與制度。項(xiàng)目的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式事實(shí)上是上級組織的管理模式與制度在某一項(xiàng)目管理中的詳細(xì)體現(xiàn)。(2)上級組織要求的項(xiàng)目管理方式。(3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素養(yǎng)。二、工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成工程項(xiàng)目管理組織體系包括項(xiàng)目的干脆管理和服務(wù)支持兩個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)又包含了擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的各項(xiàng)管理內(nèi)容的組織單元。工程項(xiàng)目干脆管理子系統(tǒng)與服務(wù)支持子系統(tǒng)是緊密聯(lián)系、相互依存、不行分割的。后者為前者供應(yīng)服務(wù)，供應(yīng)人力、物力、財力及信息等方面的支持，離開后者前者將無法開展工作；前者為后者提出工作需求與方向，后者離開前者就無工作目標(biāo)與存在價值。在實(shí)際工作中，干脆管理子系統(tǒng)與服務(wù)支持子系統(tǒng)有時不能界定得非常清晰，部分模塊可能是合而為一的，例如有時項(xiàng)目費(fèi)用管理與財務(wù)管理放在一個部門中，溝通管理與綜合管理合而為一等。三、工程詢問項(xiàng)目管理組織的技術(shù)支持(一)管理與社會技術(shù)支持的關(guān)系(1)充分利用社會的技術(shù)支持，有利于提高社會對工程項(xiàng)目的參與程度，有助于取得社會的理解和支持。(2)工程項(xiàng)目的管理組織隨著社會的變更而變更。(3)合理利用社會的技術(shù)支持，有利于提高工程項(xiàng)目的整體水平，降低綜合成本。(三)社會技術(shù)支持的管理社會技術(shù)支持系統(tǒng)的管理是各種各樣的，對于工程項(xiàng)目來說，主要實(shí)行以下形式：與專業(yè)機(jī)構(gòu)的溝通與聯(lián)系，專家網(wǎng)絡(luò)、專家?guī)斓慕?，以及專家委員會和顧問體系的設(shè)立等。1.專業(yè)機(jī)構(gòu)的溝通與聯(lián)系隨著社會分工的細(xì)化，各種專業(yè)機(jī)構(gòu)逐步形成和發(fā)展起來。從各專業(yè)技術(shù)探討開發(fā)機(jī)構(gòu)，到經(jīng)濟(jì)、財務(wù)分析、各類管理等專業(yè)機(jī)構(gòu)等無所不在。在工程項(xiàng)目的開發(fā)與建設(shè)過程中，剛好與這些機(jī)構(gòu)建立必要的聯(lián)系，進(jìn)行必要的溝通是非常重要的：2．松散的專家網(wǎng)絡(luò)松散的專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的把握關(guān)鍵是駕馭幾個與社會上的專家有肯定聯(lián)系的關(guān)鍵“結(jié)點(diǎn)”，駕馭這些結(jié)點(diǎn)，也就駕馭了專家網(wǎng)絡(luò)。3．專家?guī)煜到y(tǒng)松散的專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有時在時間與專家質(zhì)量上難以保證項(xiàng)目的須要。為此，項(xiàng)目管理單位特殊是工程詢問單位往往建立自己的專家?guī)煜到y(tǒng)。4．專家委員會專家委員會是高一層次的專家支持系統(tǒng)，也是在管理與組織上更加正規(guī)的專家系統(tǒng)。專家委員會的成員往往是各方面具有較高資格和豐富閱歷的專家與學(xué)者。專家委員會往往擔(dān)當(dāng)其所在組織的某項(xiàng)工作內(nèi)容，如重大項(xiàng)目的審定、重大方案的審查等。為保證專家委員會工作的成效，在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)兼職或?qū)Ｂ毜脑O(shè)立一些部門或人員從事專家委員會的事務(wù)工作，如議題的支配、會議的通知、有關(guān)材料的打算等。5．顧問體系相對于專家委員會來說，顧問體系是屬于半松散的高級專家系統(tǒng)。擔(dān)當(dāng)顧問的往往是資格較深或德高望重的專家或社會人士。顧問體系可以是單一的，也可以以顧問委員會形式出現(xiàn)。顧問們往往不像專家委員會那樣有特定的工作，而只是在特定的場合與時機(jī)才出現(xiàn)，如組織中特殊重大的事務(wù)等。在很多組織機(jī)構(gòu)中顧問往往沒有發(fā)揮到專家的作用，取而代之的是陪襯作用，這也是項(xiàng)目管理當(dāng)中要盡可能避開的問題。其次節(jié)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、項(xiàng)目管理組織的基本原理(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會削減；部門少，每個部門的職能就可能會增加。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些詢問公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。4．管理幅度(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素：1)管理工作的性質(zhì)。管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的困難問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；假如工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些。一般狀況下最高層管理人員的管理幅度4—8人較為相宜，基層管理人員的管理幅度以8—15人為宜。2)管理者與被管理者的工作實(shí)力。假如管理者的工作實(shí)力(如決策實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)閱歷等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，假如管理者的工作實(shí)力與領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。假如下屬的工作實(shí)力較強(qiáng)，學(xué)問與工作閱歷都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，假如下屬工作實(shí)力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。4)層次內(nèi)信息傳遞效率。假如同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道相宜，傳遞速度快，關(guān)系簡潔協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。5)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相像性。假如管理者干脆管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相像，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有很多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。6)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。7)得到幫助的有力程度。8)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行實(shí)力有所增加，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。5．管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的依次通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與支配的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于詢問階層；執(zhí)行層是指干脆調(diào)動和支配項(xiàng)目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目支配的階層；操作層是指從事和完成詳細(xì)任務(wù)的階層。管理層次與管理跨度是相互沖突的，管理層次過多勢必要降低管理幅度，同樣管理跨度增加，同樣也會削減管理層次。因此平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模肯定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，假如管理幅度越小，則管理層次就會增加。(二)部門劃分的方法工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的狀況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。1.職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培育。對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個大型公司管理不同的項(xiàng)目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。2．程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、修理檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培育和作用的發(fā)揮，但各部門之間簡潔出現(xiàn)連接問題，須要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。3．業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法，就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃人一個部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某詳細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速馬路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培育項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理實(shí)力，不足是對于各部門都須要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體須要量大，但這些人員在某一詳細(xì)部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的奢侈。這種劃分方法往往是一個多項(xiàng)目的管理公司，如詢問公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。4．區(qū)域劃分法須要留意的是，實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的詢問公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三)職務(wù)的確定與分析2．職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型(JCM)供應(yīng)了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架，。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿意感的影響。依據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度)：(1)技能多樣性。(2)任務(wù)同一性。(3)任務(wù)重要性。(4)自主性。(5)反饋。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性)，確定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)假如具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。假如職務(wù)能供應(yīng)反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果狀況。二、工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則(一)管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1.項(xiàng)目自身的特點(diǎn)對于工作量小、時間緊的項(xiàng)目可能實(shí)行職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項(xiàng)目周期長的項(xiàng)目可能實(shí)行項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。2．擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對項(xiàng)目的管理要求公司的管理水平和對項(xiàng)目管理的要求干脆影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。3．托付方的要求4．項(xiàng)目的資源狀況5．國家的有關(guān)法規(guī)(二)管理組織設(shè)計(jì)確定的原則傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：全部的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必需相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必需負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能；組織階層原則與限制幅度原則。新的組織設(shè)計(jì)原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最終，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互協(xié)作、實(shí)力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必需依據(jù)其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。依據(jù)不同組織的詳細(xì)狀況確定合理與最佳的管理幅度與層次，探討兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。事實(shí)上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是常常變更的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全須要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)肯定的震蕩，須要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時，應(yīng)使組織具有肯定的彈性，能應(yīng)對上述變更，而不必常常進(jìn)行組織調(diào)整。三、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：1.確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)2．確定項(xiàng)目工作內(nèi)容3．確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容4．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)詳細(xì)工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。5．工作崗位與工作職責(zé)確定6．人員配置7．工作流程與信息流程8．制訂考核標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式（重點(diǎn)）按目前國際上通行的分類方式，工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式可以分成職能式、項(xiàng)目式、矩陣式和復(fù)合式。一、職能式(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前運(yùn)用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式，一種是將一個大的項(xiàng)目依據(jù)公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。詳細(xì)地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)支配落實(shí)本部門內(nèi)人員，完成項(xiàng)目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門安排到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能短暫是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)。如圖5-5所示。職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的狀況下，依據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，干脆將項(xiàng)目支配在公司某一職能部門內(nèi)在這種狀況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各詢問公司中常常見到。如圖5-6所示。(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。(2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去支配力氣。(3)當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項(xiàng)目的人員管理與運(yùn)用變得更為簡潔，使之具有更大的敏捷性。(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問題的解決。(5)有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式結(jié)構(gòu)具有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：(1)項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受其所在職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目的工作不簡潔激發(fā)更多的熱忱。這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。(3)對于參與多個項(xiàng)目的職能部門，特殊是詳細(xì)到個人來說，不簡潔支配好在各項(xiàng)目之間投入力氣的比例。(4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間溝通。項(xiàng)目的發(fā)展空間簡潔受到限制。二、項(xiàng)目式(一)項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的詳細(xì)工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。如圖5-7所示。(二)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：(1)項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。(2)團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。(3)項(xiàng)目管理層次相對簡潔，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。(4)項(xiàng)目管理指令一樣。吩咐主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避開了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的狀況。(5)項(xiàng)目管理相對簡潔，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等限制更加簡潔進(jìn)行。(6)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部簡潔溝通。(三)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(1)簡潔出現(xiàn)配置重復(fù)、資源奢侈的問題。(2)項(xiàng)目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，簡潔出現(xiàn)溝通不夠和溝通不充分的問題。(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源奢侈；同時，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。三、矩陣式(一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的特長，人們設(shè)計(jì)出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參與項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人支配，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上聽從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支配，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種短暫的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往干脆向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。1.弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間依據(jù)各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。事實(shí)上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。如圖5—8所示。2．強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)這種模式下的主要特點(diǎn)是，有一個專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的特地項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。如圖5—9所示。3．平衡矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理是由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)當(dāng)，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門擔(dān)當(dāng)?shù)南鄳?yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時的項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：(1)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。(2)團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。(3)各職能部門可依據(jù)自己部門的資源與任務(wù)狀況來調(diào)整、支配資源力氣，提高資源利用率。(4)提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，削減了工作層次與決策環(huán)節(jié)。(5)相對項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在肯定程度上避開資源的囤積與奢侈。(6)在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)沖突。(三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有很多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足，主要有：(1)項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力須要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。(2)信息回路比較困難。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)溝通、溝通不夠的問題。項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常狀況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，簡潔造成指令沖突、行動無所適從的問題。四、復(fù)合式(一)復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式