新加坡淡馬錫模式

新加坡淡馬錫模式

一、淡馬錫公司簡(jiǎn)介二、淡馬錫模式的特點(diǎn)研究三、總結(jié)及展望1、淡馬錫公司的簡(jiǎn)介淡馬錫控股(私人)（以下簡(jiǎn)稱“淡馬錫”）是新加坡最大的全資國(guó)有控股公司，隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對(duì)企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，簡(jiǎn)稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，資產(chǎn)總計(jì)僅億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元，年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國(guó)外，在金融、電信、工程、運(yùn)輸、物流等領(lǐng)域都有較大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)民生銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級(jí)企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域，其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場(chǎng)總值2l%。

2、淡馬錫公司產(chǎn)生的背景淡馬錫的組建，正值新加坡建國(guó)初期，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，私人資本不足，投資能力有限，許多企業(yè)光靠私人無(wú)法維持經(jīng)營(yíng)。在這樣的情況下，國(guó)家擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，進(jìn)入一般商家不愿涉足的高風(fēng)險(xiǎn)、高投資工業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)域，如鋼鐵、造船、石油化學(xué)等，創(chuàng)辦了一批隸屬財(cái)政部的國(guó)有企業(yè)。這批國(guó)有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發(fā)展銀行、?；瘦喆?、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)?？梢?jiàn)，淡馬錫一開(kāi)始就是作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的操盤者，以主導(dǎo)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)為重任的身份出現(xiàn)的。80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固，GDP增長(zhǎng)平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡經(jīng)濟(jì)更進(jìn)入奇跡發(fā)展階段，GDP平均增長(zhǎng)高達(dá)8、5%。此時(shí)的淡馬錫，幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。而當(dāng)時(shí)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入快車道，淡馬錫的投資平均回報(bào)率，曾高達(dá)18%。1998年亞洲金融風(fēng)暴后，新加坡經(jīng)濟(jì)遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難，2002年，其平均回報(bào)率跌落至3%。進(jìn)入21世紀(jì)，新加坡經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代已成回憶，而亞洲經(jīng)濟(jì)新局面，是中國(guó)和印度在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家，成為經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)地區(qū)。此局面下，如果新加坡經(jīng)濟(jì)仍固守本土，勢(shì)必失去最佳擴(kuò)張時(shí)機(jī)。而淡馬錫經(jīng)過(guò)多年積累，總資產(chǎn)達(dá)到900億美元，完全可以憑借資本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入緊缺資金的國(guó)家和地區(qū)，分享那里的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)成果。于是淡馬錫開(kāi)始走出國(guó)門，面向國(guó)際進(jìn)行大肆擴(kuò)張，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨(dú)特的集團(tuán)化管控模式。

3、淡馬錫模式的成效及其影響在30年的時(shí)間中，淡馬錫公司獲得了巨大的成功。2003年和2004年，淡馬錫的平均投資回報(bào)率達(dá)到33％，引起了世界的矚目。淡馬錫的成功模式得到了更多國(guó)家的關(guān)注。包括中國(guó)在內(nèi)的眾多國(guó)家開(kāi)始學(xué)習(xí)和研究這種國(guó)家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理的淡馬錫模式。尤其在中國(guó)，中央為此組織了多次的考察研究，試圖借鑒這種模式，用于推進(jìn)央企改革。

返回二、淡馬錫模式的特點(diǎn)研究（一）淡馬錫模式的內(nèi)容（二）淡馬錫公司在母子公司管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及其對(duì)策（三）淡馬錫管控模式的特點(diǎn)（四）淡馬錫模式成功的因果分析（五）國(guó)內(nèi)外對(duì)淡馬錫模式的探討

返回（一）淡馬錫模式的內(nèi)容新加坡國(guó)有資產(chǎn)管理的結(jié)構(gòu)，一是財(cái)政部?jī)?nèi)的財(cái)長(zhǎng)公司是國(guó)有資產(chǎn)所有者的最高代表機(jī)構(gòu)，財(cái)政部長(zhǎng)任主席；二是作為財(cái)長(zhǎng)公司下轄三大控股公司之一，淡馬錫控股公司則通過(guò)獨(dú)資、控股和參股形式成為國(guó)有金融企業(yè)的股東。管理體制法人治理結(jié)構(gòu)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范母子公司權(quán)限劃分

返回在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國(guó)有資產(chǎn)，依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國(guó)有企業(yè)，采取市場(chǎng)化方式運(yùn)作國(guó)有資本。淡馬錫在市場(chǎng)上以獨(dú)立法人面目出現(xiàn)，擁有充分的自主權(quán)，完全按市場(chǎng)方式經(jīng)營(yíng)，而政府在不直接參與的情況下有效實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)。政府通過(guò)向淡馬錫委派董事控制人事權(quán)，通過(guò)審閱淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)告、討論公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和投資計(jì)劃等，把握企業(yè)發(fā)展方向，并通過(guò)直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。淡馬錫同樣不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策，而是通過(guò)加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)企業(yè)的有效監(jiān)督和管理，淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，完全按照商業(yè)原則運(yùn)作。返回法人治理結(jié)構(gòu)方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關(guān)法律法規(guī)來(lái)操作。公司法規(guī)定公司在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)。董事會(huì)下設(shè)常務(wù)委員會(huì)、審核委員會(huì)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會(huì)三個(gè)專門委員會(huì)。其中獨(dú)立董事占絕大多數(shù)，以保證董事會(huì)的獨(dú)立性。董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層分設(shè)，高級(jí)經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行考核和監(jiān)督，股東委派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的10名董事中，有4名是由財(cái)政部提名，總統(tǒng)批準(zhǔn)的，不在企業(yè)拿薪酬；6名獨(dú)立董事來(lái)自企業(yè)，獨(dú)立董事一般負(fù)責(zé)董事會(huì)中專門委員會(huì)的工作，這樣使董事會(huì)職權(quán)明確，相互制衡，有效做到公正和獨(dú)立。因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離。

返回在國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面：淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo)，采取積極的投資策略和靈活的資本退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。返回控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面：淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，建立規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，新加坡政府通過(guò)選派的董事加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督，而淡馬錫通過(guò)委派股東董事，對(duì)淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“淡聯(lián)”）進(jìn)行監(jiān)督。淡馬錫成立三十多年來(lái)，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。為了體現(xiàn)所有者意志，董事任命委員會(huì)牢牢控制淡馬錫的人事權(quán)，但不干預(yù)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。淡馬錫在投資決策和資金使用等方面享有完全的自主權(quán)。淡馬錫的主要責(zé)任是國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值，它每半年向財(cái)政部遞交一份下屬子公司經(jīng)營(yíng)狀況的報(bào)告。除非重大問(wèn)題，淡馬錫從不干預(yù)其控股公司的日常經(jīng)營(yíng)。返回淡馬錫實(shí)行“積極股東”的管理手法，即“通過(guò)影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來(lái)行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作”。淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過(guò)及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。因此，淡馬錫與屬下公司的關(guān)系同它們與其他的機(jī)構(gòu)投資者的關(guān)系根本沒(méi)有什么兩樣，都是商業(yè)利益關(guān)系。作為股東，淡馬錫嚴(yán)格按照市場(chǎng)規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營(yíng)決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)制定，并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。如果需要股東的批準(zhǔn)，他們會(huì)向所有的投資者征求意見(jiàn)。至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，基本上不介入。同時(shí)，淡馬錫相信董事會(huì)和高級(jí)管理人員，旗下公司董事會(huì)的構(gòu)成，基本上是政府公務(wù)員與民間企業(yè)家各一半或者4對(duì)6的比例，4到5位為公務(wù)員,代表政府出資人的利益，更多考慮國(guó)家宏觀的公正因素，而另外5到6位的民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的運(yùn)營(yíng)效率。因此，淡馬錫把對(duì)旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并爭(zhēng)取持久盈利增長(zhǎng)等宏觀工作上。另外，淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者，而是由屬下公司積極工作，向國(guó)際尋求合適的經(jīng)理人。鼓勵(lì)所屬企業(yè)到境外聘請(qǐng)專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。返回（二）淡馬錫公司在母子公司管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及其對(duì)策

淡馬錫公司的運(yùn)作，也不是一帆風(fēng)順的，在30年的發(fā)展歷程中，淡馬錫也遇到了很多問(wèn)題。1、首先是權(quán)力的過(guò)分集中2、信息透明化3、外向發(fā)展帶來(lái)的政府約束能力的下降4、比之商業(yè)企業(yè)更多的社會(huì)責(zé)任5、政治風(fēng)險(xiǎn)

返回今年年初，泰國(guó)總理他信家族控股的西那瓦集團(tuán)將其股份全部出售給新加坡淡馬錫集團(tuán)，交易額達(dá)到19億美元。西那瓦集團(tuán)掌握著泰國(guó)無(wú)線通訊、衛(wèi)星、傳媒等若干國(guó)家命脈行業(yè)，此舉在泰國(guó)引發(fā)了大規(guī)模的抗議活動(dòng)，一個(gè)叫做“人民民主聯(lián)盟陣線”的組織在泰國(guó)號(hào)召了數(shù)十萬(wàn)民眾舉行游行靜坐示威等活動(dòng)，稱他信家族出賣國(guó)家利益，貪污，逃稅，蔑視皇室等，強(qiáng)烈要求他信政府下臺(tái)，導(dǎo)致3月間他信不得不宣布解散議會(huì)，重新舉行大選。西那瓦擁有泰國(guó)最大的移動(dòng)通訊、衛(wèi)星電視和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，而這些都與國(guó)家安全有關(guān)。因此，該交易被懷疑違反了泰國(guó)關(guān)于電信企業(yè)中外資持股不超過(guò)49%的法律。此外，他信家族以免稅的方式完成了這筆交易，更加劇了民眾的抗議。這一交易，最終成為上月19日泰國(guó)政變、他信下臺(tái)的誘因之一。因?yàn)槲髂峭叩墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)可能觸犯泰國(guó)法律，泰國(guó)法律規(guī)定：“外資不超過(guò)49%”。淡馬錫肯定要減持西那瓦股份。據(jù)統(tǒng)計(jì)，預(yù)計(jì)淡馬錫至少要損失200億泰銖(約合人民幣40億元)。返回（三）淡馬錫管控模式的特點(diǎn)

1、通過(guò)董事代表制實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管控根據(jù)這種制度，各關(guān)聯(lián)公司的董事主要包括主席、關(guān)聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長(zhǎng)不超過(guò)9年，董事最長(zhǎng)任期不超過(guò)6年。同時(shí)，淡馬錫的董事會(huì)成員和新加坡財(cái)政部部長(zhǎng)也定期審查并訪問(wèn)關(guān)聯(lián)企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)這些公司的監(jiān)管。所有關(guān)聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財(cái)政報(bào)表外，也定期匯報(bào)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。淡馬錫控股公司將所有關(guān)聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，即A類企業(yè)和B類企業(yè)，對(duì)不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。A類企業(yè)主要包括關(guān)系國(guó)家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場(chǎng)和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對(duì)這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購(gòu)以及整體出售等方式，或通過(guò)發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動(dòng)企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。淡馬錫主要是運(yùn)用股東的權(quán)力來(lái)影響下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和策略方針，但絕不干涉下屬企業(yè)日常動(dòng)作和商業(yè)決策。

2、通過(guò)影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來(lái)行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作。淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過(guò)及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。其實(shí)施的是積極股東的做法，其嚴(yán)格按照市場(chǎng)規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營(yíng)決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)制定，并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，基本上不介入。

3、在集團(tuán)管控核心理念的支持下，能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，適時(shí)調(diào)整和更新對(duì)企業(yè)的管理模式淡馬錫控股(私人)在“少而精”的管控理念的前提下，在始終重視適應(yīng)不同時(shí)期、不同市場(chǎng)情況發(fā)展的要求，不斷調(diào)整對(duì)所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理模式。其中，將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營(yíng)化就是近年來(lái)淡馬錫根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。通過(guò)將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營(yíng)化，可以達(dá)到以下幾個(gè)目的：一是通過(guò)對(duì)政府參股企業(yè)私營(yíng)化可以累積國(guó)家財(cái)政儲(chǔ)備。二是可以使上市公司在籌集資金時(shí)能有多種選擇，通過(guò)上市可以獲得巨額資金，以便改善公司的財(cái)務(wù)狀況。三是在提高公司知名度的同時(shí)，將公司的經(jīng)營(yíng)管理置于市場(chǎng)規(guī)則的約束之下，刺激公司不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。四是通過(guò)上市的方法讓公眾擁有關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份，這也是將國(guó)家財(cái)富分配給大眾的方式之一。五是可以使私營(yíng)企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)分擔(dān)淡馬錫公司開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。六是可以使政府從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中淡出。4、投資主體與決策主體的分離投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象，已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。首先，雖然國(guó)家財(cái)政部是淡馬錫的唯一股東，但是其董事會(huì)的主要組成人員，卻是獨(dú)立董事。與公務(wù)員董事和執(zhí)行董事（CEO）組成董事會(huì)。這種董事會(huì)的構(gòu)架，可以使董事會(huì)更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。由于沒(méi)有監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)的工作幅度比我們國(guó)內(nèi)的還要大。但是淡馬錫的董事會(huì)議頻率并不高，每年只開(kāi)六次董事會(huì)。所以董事會(huì)的職能要得到真正發(fā)揮，要有足夠的能力和充分的效率。其專門委員會(huì)的建設(shè)非常重要。這些專門委員會(huì)的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營(yíng)之中。并非形同虛設(shè)，也不事無(wú)巨細(xì)。就像是總有人在看著你，只是在關(guān)鍵時(shí)刻說(shuō)話。除了提名、薪酬、投資、審計(jì)等委員會(huì)外，目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)。有了真正對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì)，股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外，并不參與商務(wù)運(yùn)營(yíng)決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業(yè)的紅利，并得到資產(chǎn)的保值增值。5、企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先，以一種投資者的眼光運(yùn)作企業(yè)在淡馬錫樹(shù)形的組織方陣中，除了全資、控股企業(yè)之外，還有著在世界許多國(guó)家和行業(yè)的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計(jì)劃，還把原有的投資計(jì)劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)業(yè)、地區(qū)能源、科研機(jī)構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。這表明，它并不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，而是要抓住市場(chǎng)中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。此外，淡馬錫也不是一個(gè)對(duì)關(guān)系“國(guó)計(jì)民生”的行業(yè)進(jìn)行控股感興趣的企業(yè)。相反，如果政府需要淡馬錫從事公共事業(yè)等的投資，還必須對(duì)其給予補(bǔ)貼，至少要以不虧損為前提。它在國(guó)內(nèi)退出機(jī)場(chǎng)和銀行等領(lǐng)域的部分股權(quán)，卻在國(guó)外控股和參股同樣的行業(yè)。連主營(yíng)短信娛樂(lè)業(yè)務(wù)的中國(guó)上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。返回（四）淡馬錫模式成功的因果分析

淡馬錫模式的成功，和其經(jīng)營(yíng)模式、治理結(jié)構(gòu)、所處社會(huì)環(huán)境等方面是分不開(kāi)的。撇開(kāi)企業(yè)環(huán)境等因素，單從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度分析，淡馬錫模式的成功，主要有如下幾個(gè)方面的原因。1、有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)2、有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和一套行之有效的人力資源開(kāi)發(fā)制度3、有雄厚的資本實(shí)力和靈活的融資手段4、有良好的制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境5、政府不介入淡馬錫商業(yè)決策過(guò)程返回淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊(duì)伍的建設(shè)，認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的動(dòng)能來(lái)自人力資源”。他們高度重視全員培訓(xùn)，致力于把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)；他們面向市場(chǎng)，招攬各類精英人才。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。譬如從世界級(jí)金融機(jī)構(gòu)如匯豐、花旗、美國(guó)運(yùn)通聘來(lái)的金融專才，每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)。為了開(kāi)拓在中國(guó)的金融投資業(yè)務(wù)，淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來(lái)一位資深銀行家；在進(jìn)軍中國(guó)廣東發(fā)展銀行的方案中，包含著聘任原香港財(cái)政司長(zhǎng)梁錦松負(fù)責(zé)董事會(huì)的計(jì)劃。有些重大投資計(jì)劃，它有時(shí)干脆就委托世界一流的咨詢機(jī)構(gòu)去做。淡馬錫是在全球范圍內(nèi)的經(jīng)理人市場(chǎng)上物色搜尋自己所需要的投資與管理團(tuán)隊(duì)的。實(shí)行“天下英才皆可為我所用”的機(jī)制。此外，淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關(guān)系和進(jìn)行廣泛的交流。綜合公司內(nèi)、外部專家的意見(jiàn)使淡馬錫能有效監(jiān)督和判斷旗下公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

返回有報(bào)章這樣評(píng)論淡馬錫，“近幾年來(lái)，從亞洲到歐洲，從北美到南非，淡馬錫就像一個(gè)不知疲倦的“散財(cái)童子”，在各地投下了數(shù)十億美元的真金白銀。”僅在中國(guó)的銀行業(yè)，淡馬錫現(xiàn)在已公布的投資計(jì)劃就已在50億美元上下。本大才有可能利豐，強(qiáng)大的投資能力，使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項(xiàng)目輸送資金。如此巨額的投資資金，主要有三方面的來(lái)源：一是淡馬錫不但資產(chǎn)質(zhì)量高，而且資產(chǎn)的流動(dòng)性很好，淡馬錫擁有上市資產(chǎn)的市值占全國(guó)股市總市值的三分之一以上，這使它有條件通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取投資資金。這幾年，淡馬錫通過(guò)出售或減控股權(quán)就獲得76億新元的收益。二是政府財(cái)政的支持。淡馬錫實(shí)質(zhì)是新加坡政府投資基金的運(yùn)作者，有強(qiáng)大的政府背景，政府以劃入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式給予支持，而財(cái)政則以少收或不收實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方式支持它滾動(dòng)發(fā)展。加之新加坡企業(yè)稅負(fù)較低，企業(yè)的留利水平較高，有利于企業(yè)的財(cái)富積累。三是它的融資能力強(qiáng)。新加坡總體上資金富裕，信貸相對(duì)寬松，以淡馬錫的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和良好信譽(yù)，融資當(dāng)然不成問(wèn)題。

返回淡馬錫與政府、旗下企業(yè)的權(quán)力邊界十分清晰，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)完全分開(kāi)，擁有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，有健全的治理結(jié)構(gòu)。有完善的管理制度，投資決策的科學(xué)化和風(fēng)險(xiǎn)防范都有制度的保證。國(guó)有資本的進(jìn)與退可以完全依據(jù)利潤(rùn)最大化原則決定。產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”，因而不涉及社會(huì)穩(wěn)定等復(fù)雜問(wèn)題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場(chǎng)（特別是經(jīng)理人市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。返回新加坡政府授權(quán)淡馬錫和關(guān)聯(lián)公司按照商業(yè)模式靈活運(yùn)作。同時(shí)政府也刻意自制，不干預(yù)淡馬錫和其他國(guó)有企業(yè)的管理與商業(yè)決策。新加坡政府對(duì)于國(guó)有企業(yè)一向堅(jiān)持能者居其位的用人原則，任命有能力的人，確保決策過(guò)程透明化，給予其充分的信任，同時(shí)也賦予其相應(yīng)的責(zé)任。淡馬錫董事會(huì)成員和總裁的任命和免職由財(cái)政部部長(zhǎng)牽頭，各政府部長(zhǎng)及專家組成的提名委員會(huì)推薦，并須經(jīng)民選總統(tǒng)同意。董事任期不超過(guò)三年，期滿有資格被續(xù)聘。為了達(dá)到保值和增值目的，淡馬錫董事會(huì)必須向總統(tǒng)負(fù)責(zé)并確保每次投資的交易價(jià)格符合其公平市場(chǎng)價(jià)值。未經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn)，淡馬錫的年度營(yíng)運(yùn)預(yù)算或計(jì)劃中的投資項(xiàng)目不能動(dòng)用過(guò)去的儲(chǔ)備金。淡馬錫董事長(zhǎng)和總裁必須每半年向總統(tǒng)證明當(dāng)前和以往儲(chǔ)備金報(bào)表的正確性。此外，淡馬錫定期向財(cái)政部提供財(cái)務(wù)報(bào)告和簡(jiǎn)報(bào)，并不定期和財(cái)政部審查股息發(fā)放政策，在現(xiàn)金回報(bào)和再投資之間尋求最優(yōu)組合。在制定投資和其他商業(yè)決策方面，全部由淡馬錫董事會(huì)和管理層負(fù)責(zé)實(shí)施，政府不介入其中。

返回（五）國(guó)內(nèi)外對(duì)淡馬錫模式的探討淡馬錫的成功運(yùn)作，引起了各國(guó)政府的關(guān)注，很多國(guó)家相繼對(duì)這種模式進(jìn)行了研究，學(xué)習(xí)。中國(guó)在這一方面也不遺余力。隨著我國(guó)國(guó)有體制改革的深入，國(guó)有資產(chǎn)管理問(wèn)題一直是多方爭(zhēng)論的關(guān)鍵，提出一套有效的管理模式，促進(jìn)中國(guó)國(guó)有大企業(yè)的發(fā)展，是擺在國(guó)資委面前的一個(gè)問(wèn)題。為此，國(guó)資委多次組織相關(guān)人員對(duì)淡馬錫進(jìn)行了考察，學(xué)習(xí)淡馬錫模式。然而淡馬錫轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球，依靠的是其作為“新加坡國(guó)資委”獨(dú)特的模式，其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)是否適合，卻是各方爭(zhēng)議的對(duì)象。

1、淡馬錫模式支持方的主要觀點(diǎn)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前我國(guó)的國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司（下稱國(guó)投）已經(jīng)建立了成熟的電力板塊和煤炭板塊，并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)推向資本市場(chǎng)－國(guó)投作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“淡馬錫”式投資控股公司已見(jiàn)雛形。更有專家建議，負(fù)責(zé)中國(guó)銀行、建設(shè)銀行國(guó)有金融資產(chǎn)管理的中央?yún)R金公司（下稱匯金）學(xué)習(xí)“淡馬錫模式”，建立所有權(quán)和控制權(quán)分離的金融控股體系2、淡馬錫模式反對(duì)方的主要觀點(diǎn)反對(duì)的聲音認(rèn)為，新加坡具有特殊的國(guó)情，是少數(shù)幾個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)比民營(yíng)企業(yè)做得好的國(guó)家之一。其關(guān)鍵是它擁有完善的經(jīng)理人市場(chǎng)，經(jīng)理人管理與政府完全脫離，這是淡馬錫成功的關(guān)鍵。而中國(guó)目前并不具備這樣的條件。國(guó)內(nèi)是否能有同樣的制度和人才去運(yùn)作一個(gè)龐大的公司，尚不得知。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)兩家典型的國(guó)有控股公司離經(jīng)理人制度確實(shí)存在著差距，并沒(méi)有形成真正的公司化管理體系。

返回三、總結(jié)及展望

1、淡馬錫模式的總結(jié)淡馬錫模式的經(jīng)驗(yàn)，歸結(jié)起來(lái)有如下幾點(diǎn)：（1）國(guó)有資產(chǎn)公司化運(yùn)作，投資主體和決策主體的分離，政府不干涉企業(yè)運(yùn)作。這確保了企業(yè)擁有獨(dú)立決策權(quán)，從而有利于企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化做出調(diào)整。（2）追求公司效益最大化，目標(biāo)明確。淡馬錫公司作為一個(gè)完全的國(guó)有企業(yè)，卻始終堅(jiān)持公司的地位，以追求效益最大化為目標(biāo)，積極為股東創(chuàng)造價(jià)值。