醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討

績效考評體系醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第1頁A、績效管理概述醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第2頁績效管理定義是經(jīng)過員工績效目標(biāo)設(shè)定和評定、反饋和認(rèn)可等方面管理，使員工了解本身績效及發(fā)展與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之間關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮本身潛能管理概念也能夠了解為一個經(jīng)過實(shí)現(xiàn)個人績效，從而提升組織整體績效伎倆績效管理體系主要目標(biāo)評定過去績效制訂績效改進(jìn)方案設(shè)定未來績效目標(biāo)提議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等依據(jù)評定結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和提議基礎(chǔ)，同時也能讓員工了解上司對他看法績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系指導(dǎo)員工行為趨向于組織戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)督、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第3頁績效管理體系設(shè)置時重點(diǎn)考慮原因透明度每位員工都必須清楚體系是怎樣運(yùn)作，而且體系實(shí)施起來不會十分困難靈活性在必要時候，基于適當(dāng)原因，可作對應(yīng)調(diào)整公平性具備足夠辦法，最大程度地預(yù)防評定結(jié)果不一致性和偏見性管理人員主導(dǎo)作用實(shí)施效果取決于總經(jīng)理及各級管理人員怎樣對待體系在員工管理中所起作用，假如大部分人把實(shí)施體系作為一個負(fù)擔(dān)，則需要作出修改績效評定體系適合用于全體正式員工體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績效評定和季度工作進(jìn)展評定季度評定應(yīng)由員工直屬上司主導(dǎo)，在年度評定時能夠增加自評及他評意見作為參考評定結(jié)果與員工薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計劃相聯(lián)絡(luò)各崗位薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握

醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第4頁績效管理模型指標(biāo)目標(biāo)激勵評定溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）包含薪酬+培訓(xùn)和發(fā)展部門KPIs醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第5頁KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)是建立一個機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不停增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競爭力和連續(xù)地取得高效益?zhèn)鹘y(tǒng)財務(wù)指標(biāo)不足只反應(yīng)短期績效，不反應(yīng)長久績效只反應(yīng)最終止果，不反應(yīng)關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動原因只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)聯(lián)絡(luò)與區(qū)分不但考評最終止果，而且考評關(guān)鍵流程盡可能采取財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)最終止果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采取財務(wù)指標(biāo)牽引所期望行為和結(jié)果盡可能簡化，組成考評指標(biāo)最小集合醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第6頁KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考評等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平

建立KPI業(yè)績考評體系工作將分為四部分每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部門制訂企業(yè)整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位具體指標(biāo)

依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對企業(yè)價值/利潤影響程度指標(biāo)計算可操作程度該崗位對指標(biāo)可控程度

年底依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)對各位干部進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績考評工作要點(diǎn)責(zé)任人管理高層、財務(wù)部人力資源部依據(jù)考評管理流程定時跟蹤指標(biāo)并制作報表確定每一崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分解經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算每個經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計算結(jié)果將報表作為企業(yè)上下級討論業(yè)績依據(jù)召開總經(jīng)理辦公會，針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第7頁B、平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第8頁平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）從四個平衡構(gòu)面衡量一個組織績效，這四個構(gòu)面是財務(wù)、用戶、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長把組織使命和戰(zhàn)略化為一套全方位績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系架構(gòu)依然重視財務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財務(wù)目標(biāo)績效驅(qū)動原因它允許企業(yè)在追求業(yè)績之際，亦為了未來成長而培養(yǎng)實(shí)力和取得無形資產(chǎn)進(jìn)展既經(jīng)過財務(wù)構(gòu)面保留對短期績效關(guān)切，又兼顧驅(qū)動長久財務(wù)和競爭績效卓越價值平衡計分卡詮釋企業(yè)使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成詳細(xì)目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間平衡狀態(tài)天平一邊是相關(guān)股東和用戶外界量度另一邊是相關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部量度平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間平衡狀態(tài)一邊是衡量過去努力結(jié)果量度另一邊是驅(qū)動未來績效量度平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間平衡狀態(tài)一邊是客觀、輕易量化結(jié)果量度另一邊是主觀、帶有判斷色彩績效驅(qū)動原因醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第9頁平衡記分卡產(chǎn)生背景信息時代企業(yè)成功，依賴于對知識資產(chǎn)連續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于用戶流程運(yùn)作轉(zhuǎn)變用戶需求日趨個性化和多樣化，要求不停提升系統(tǒng)柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能提升，先進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)、短期性財務(wù)指標(biāo)衡量，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡必要性醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第10頁平衡計分卡是從組織愿景與戰(zhàn)略衍生而來，經(jīng)過四個構(gòu)面考評一個組織績效

醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第11頁財務(wù)維度指標(biāo)目標(biāo)市場銷售增加率新產(chǎn)品、服務(wù)、用戶占銷售收入百分比目標(biāo)用戶擁有率交叉銷售新應(yīng)用占銷售百分比用戶和產(chǎn)品線贏利率用戶和產(chǎn)品線贏利率非贏利用戶比率銷售增加和組合成本降低/生產(chǎn)力改進(jìn)員工平均收益相對于競爭者成本成本下降率間接開支（占銷售收入百分比）單位成本（每種產(chǎn)品、每個交易）資產(chǎn)利用投資（占銷售收入百分比）研發(fā)（占銷售收入百分比）資金周轉(zhuǎn)率資本利用酬勞率資產(chǎn)利用率投資回收期產(chǎn)出量成長維持回收事業(yè)單位生命階段醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第12頁客戶維度指標(biāo)客戶贏利率客戶爭取率市場擁有率客戶滿意度客戶延續(xù)率市場擁有率反應(yīng)一個事業(yè)單位在現(xiàn)有市場中所占業(yè)務(wù)比率，以客戶數(shù)目、消費(fèi)金額、銷售量來計算客戶爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新用戶或新業(yè)務(wù)速率，能夠是絕對或相對數(shù)目客戶延續(xù)率統(tǒng)計一個事業(yè)單位與現(xiàn)有客戶保持和維護(hù)關(guān)系比率，能夠是絕對或相對數(shù)目客戶滿意度依據(jù)價值主張中特定績效準(zhǔn)則，評定客戶滿意度客戶贏利率衡量一個客戶或一個細(xì)分市場扣除支持客戶所需特殊費(fèi)用后純利醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第13頁內(nèi)部管理維度指標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品時間新產(chǎn)品占銷售百分比新產(chǎn)品上市速度與競爭者之比新產(chǎn)品上市速度與計劃之比產(chǎn)品設(shè)計能力對于營運(yùn)及售后服務(wù)流程，采取流程時間、品質(zhì)、成本衡量標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第14頁員工學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工滿意度是反應(yīng)員工士氣及員工對工作整體滿意度滿意員工是提升生產(chǎn)力以及改進(jìn)品質(zhì)和用戶服務(wù)先決條件衡量方法通常是每年舉行全員意見調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計計算出員工滿意度綜合指數(shù)員工延續(xù)率目標(biāo)是挽留與企業(yè)長久利益息息相關(guān)員工企業(yè)在員工身上做了長久投資，任何非出于企業(yè)意愿員工離職，都代表一個智慧損失衡量員工延續(xù)率，通常以主要員工流失為指標(biāo)員工生產(chǎn)力代表提升員工技術(shù)和士氣、加強(qiáng)創(chuàng)新、改進(jìn)內(nèi)部流程，以及滿足用戶等行動所聚集沖擊力，目標(biāo)是尋求員工產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所花費(fèi)資源之間關(guān)系量度是員工平均營業(yè)收入，代表每個員工能夠制造多少產(chǎn)量也可用員工平均附加價值衡量，即先從營收中減去外購材料、日用具和服務(wù)成本，再除以員工人數(shù)醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第15頁不一樣維度聯(lián)絡(luò)利潤運(yùn)作成本銷售Financial財務(wù)客戶滿意Customer客戶流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工提議員工士氣,能力Learning

and

Growth員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第16頁C、KPIs舉例企業(yè)KPIs綜合提議（）業(yè)務(wù)部門KPIs綜合提議（）人力資源部KPIs綜合提議（）業(yè)務(wù)部門經(jīng)理KPIs綜合提議（）人力資源經(jīng)理KPIs綜合提議（）醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第17頁企業(yè)KPIs綜合提議（）部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱可控性簡明性可衡量性

公司財務(wù)銷售收入YYY利潤率YYY產(chǎn)品各占銷售收入百分比YYY客戶客戶贏利率YYY員工學(xué)習(xí)員工滿意度YYYY：滿足此特征醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第18頁業(yè)務(wù)部門KPIs綜合提議（）部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱對企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)績效考評指標(biāo)貢獻(xiàn)銷售收入利潤率產(chǎn)品各占銷售收入百分比

業(yè)務(wù)X部財務(wù)銷售收入+利潤率+產(chǎn)品各占銷售收入百分比+客戶客戶贏利率+內(nèi)部管理隊(duì)伍建設(shè)+新客戶百分比++大客戶數(shù)目++員工學(xué)習(xí)員工滿意度++員工人均培訓(xùn)時間+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第19頁人力資源部KPIs綜合提議（）部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱對企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)績效考評指標(biāo)貢獻(xiàn)銷售收入利潤率產(chǎn)品各占銷售收入百分比人力資源部財務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生和預(yù)算差異率+內(nèi)部管理人員流失率+績效管理滿意度+++招聘完成率+員工學(xué)習(xí)員工滿意度+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第20頁業(yè)務(wù)部門經(jīng)理KPIs綜合提議（）指標(biāo)大類部門相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)績效目標(biāo)財務(wù)銷售收入銷售收入銷售收入達(dá)XXX利潤率利潤率平均產(chǎn)品利潤率達(dá)XXX產(chǎn)品各占銷售收入百分比產(chǎn)品各占銷售收入百分比服裝、紡織品等百分比抵達(dá)XX%、XX%等客戶客戶贏利率客戶贏利率客戶贏利率在XX%之上內(nèi)部管理新客戶百分比新客戶百分比新客戶百分比為XX%大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目為XX員工學(xué)習(xí)員工滿意度員工管理和發(fā)展在員工工作上碰到問題時能主動而且及時進(jìn)行指導(dǎo)，培養(yǎng)新外貿(mào)人員醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第21頁人力資源經(jīng)理KPIs綜合提議（）指標(biāo)大類部門相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)績效目標(biāo)財務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生與預(yù)算差異率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算策劃整年全企業(yè)培訓(xùn)計劃而且將費(fèi)用總額控制在不超出員工薪酬總額X％內(nèi)部管理人員流失率降低人員流失率下年度內(nèi)把人員流失率降低到X％績效管理滿意度新績效管理體系簡歷和實(shí)施實(shí)施并協(xié)調(diào)新績效管理體系應(yīng)用，并確保底之前，90％以上員工已利用新體系進(jìn)行下年度績效目標(biāo)設(shè)定招聘完成率降低職位空缺率下年度內(nèi)把職位空缺率降低到X％員工學(xué)習(xí)員工滿意度員工管理和發(fā)展在績效評定時幫助員工確定工作目標(biāo)和個人發(fā)展計劃，并在評定時間內(nèi)對他們進(jìn)行指導(dǎo)醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第22頁D、KPIs管理醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第23頁怎樣建立KPI考評體系明確KPI導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵原因什么是關(guān)鍵績效處理好績效考評基本矛盾擴(kuò)張與控制收益增加與潛力增加突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考評產(chǎn)出還是考評過程定量考評與定性評價應(yīng)該建立一個什么樣運(yùn)行機(jī)制醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第24頁建立KPI體系兩條根本

按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---伎倆”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是用戶”怎樣把二者結(jié)合起來？醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第25頁怎樣運(yùn)作KPI考評體系績效考評與酬勞體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提升質(zhì)量收益分享合理化提議收益分享提升用戶忠誠度收益分享加緊應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡化標(biāo)準(zhǔn)“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”醫(yī)療行業(yè)績效考評體系研討第26頁與企業(yè)KPIs聯(lián)絡(luò) 指標(biāo)是否能和與企業(yè)KPIs相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?

簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚了解?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?