醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第1頁

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習(xí)認証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺灣)經(jīng)濟部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第2頁壹.計劃確定與推展(一).計劃意義計劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對未來情況預(yù)測所確定執(zhí)行任務(wù)策略與步驟。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第3頁▲滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)▲標(biāo)明現(xiàn)階段工作方法

（亦即人、時間、金錢、方

法組合）▲預(yù)測突發(fā)情況▲未來情況應(yīng)變辦法。一個好計劃應(yīng)包含四要素醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第4頁中階主管為能到達上司經(jīng)營目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整規(guī)劃。普通人擬訂計劃時，不會忽略計劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，假如不能在計劃時先考慮到未來可能會影響計劃各種原因，并在事先模擬各種對策，要讓這個計劃失敗就非常輕易了。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第5頁案例說明您是電腦資料課課長，總經(jīng)理請您在六個月內(nèi)完成整個企業(yè)各部門資料建檔與各類報表設(shè)計工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近三個內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工先生可能將調(diào)職國外，同時建立電腦檔案后，其它各部門填寫書面資料方式可能要改變，您必須派員向各部門講解新填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會議……等等。面對這些可能發(fā)生情況，您假如能事先安排暫時工作或接替人員，甚至事先編寫怎樣填寫書面資料手冊，到時就不見面臨「事多人少」壓力了?！?/p>

你怎樣處理醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第6頁(二).工作計劃要有明確目標(biāo)和方針▲企業(yè)和上司指示目標(biāo)和方針為何？▲

目標(biāo)數(shù)據(jù)為何？

（多少數(shù)量？金額？百分比？）▲

目標(biāo)時限為何？

（何時開始？何時完成？）▲

能否達成？

怎樣達成？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第7頁(三).工作計劃應(yīng)以疑問方法來考慮▲

為何

(Why)

為何要做？為何在這段時間做？

為何需要和他人商議？

為何有調(diào)查必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么東西可供使用？

需要那些設(shè)備？

什么事務(wù)可能成為障礙？

假如是什么便能夠防止？

要用什么方法比很好？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第8頁▲

什么地方

(Where

)

從何處取得所需要材料？

在何處做得最好？

放置何處最好？

往何處送？▲

什么時候

(

When)

何時開始最好？何時應(yīng)該完成？

何時為最適當(dāng)初機？

何時需要？何時能夠完成？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第9頁▲

什么人做

(Who

)

由誰去做最好？

請誰合作最好？

應(yīng)由誰決定或同意？向誰匯報？

其它另有何人與此相關(guān)？▲

怎樣去做

(How

)

應(yīng)怎樣去做才好？

有沒有更加好方法？

應(yīng)怎樣進行？

怎樣決定？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第10頁案例分析這是一個城市某超市實際案例。該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計時工共計50名。賣場以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負責(zé)照料。某一天黃昏，有一位用戶要買竹筴魚切片，賣場小姐告訴他，「對不起，已經(jīng)賣光了，因為我們天天都一樣數(shù)量……」「唉唷，還有三小時才打烊呀。太不象話了，這家店總是這么。而且，貨架也亂七八糟。好吧！到別家買算了」用戶氣沖沖地離開。這家超市從業(yè)員，經(jīng)常是，沒有客人時候，就不去整理貨物，而是幾個談得來人就站在一起聊天，有時候，甚至能夠聽到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見得有多好。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第11頁有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長賣場情況匯報后說：「到開店還有些時間。好，把有空人集合起來，我來和他們談?wù)勎覙?gòu)想。」接到通知從業(yè)員，就趕快集合起來。于是總經(jīng)理說：「從今以后，要把賣場作業(yè)，照我話作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場鴉雀無聲?？偨?jīng)理配適當(dāng)當(dāng)氣氛開口說：各賣場一向是指定主辦人負責(zé)，以后則改由團體負責(zé)，使責(zé)任愈加明確。即授權(quán)各團體，自己決定貨物種類，庫存及銷售管理。同時，要增加何種新商品都交給團體辦理。當(dāng)然，帳冊及利潤管理都要做好。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第12頁而且，當(dāng)前超市方式賣場，改變?yōu)槠胀闶鄯绞?。讓團體組員，經(jīng)由收支貨款機會，能和用戶對話，充分說明貨物特征及利用方法。希望各賣場能團結(jié)合作，把工作做好。銷售額以提升5成為目標(biāo)，同時，使賣場變成用戶喜歡地方。各位是否把賣場管理得很好，只看貨物采購簿等相關(guān)帳冊就能夠一目了然，同時，用戶反應(yīng)也會傳到我耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其它分店，由本店先開始。效果良好時，其它分店也會照辦。」聽了這一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時又以為不安。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第13頁總經(jīng)剪發(fā)表談話后，鮮魚部從業(yè)員集合在賣場，但，大家都不知怎樣做才好。主任陳青山開口說：「反正這是總經(jīng)理做決定，大家只好照辦」。「我要開始研究怎樣采購貨物」，黃鶯鶯說：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別賣場」。于是大家紛紛選擇自己主題，準(zhǔn)備應(yīng)對改制。很快，店內(nèi)改裝完成，開始新方式營業(yè)。因改裝后，重新開店而趕來用戶，看到和從前不一樣銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商議而進貨商品是否能順利銷售，又擔(dān)心銷售額是否能照總經(jīng)理期待提升。即使如此，大家都非常認真工作。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第14頁「鮮魚部」小組林廣進，為了新增加進口魚，在家先研究怎樣烹飪才會可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡易烹飪法，分送用戶。其它小組組員，也都生氣蓬勃地工作，細心接待用戶，商店得到好口碑，銷售額快速成長，成為市內(nèi)頗有名氣超市?！衲阏J為總經(jīng)理為何會成功●你認為此項計劃掌握了什么重點醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第15頁貳.命令藝術(shù)(一).分配工作方式▲

部屬能力與意愿

當(dāng)我們考慮部屬能力時，我們能夠從三個

角度來考慮：

●

與工作直接相關(guān)能力、經(jīng)驗

包含部屬學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度

●

與工作間接相關(guān)能力與經(jīng)驗

包含部屬適應(yīng)力、自我理想與期

許、發(fā)展?jié)摿?、體能情況

●

部屬其它意愿、興趣等背景

包含部屬家庭情況、年紀、個性、興趣醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第16頁▲平均分配團體精神

在分配工作時，除了要適才適所外，另一個

主要原因是要考慮到整個部門團體搭配

情形。主管希望每項分配出去工作能圓滿

完成，所以我們常會把工作分配給能力最強

部屬，久而久之，不免會造成有些人總是

身擔(dān)重擔(dān)，有些人即一直只能做旁觀者。這

樣不但部屬之間友好均衡團體精神（teamwork）會消失，也會剝奪掉能力較弱部屬

接收挑戰(zhàn)與成長機會。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第17頁(二).工作執(zhí)行要求標(biāo)準(zhǔn)▲

工作要求標(biāo)準(zhǔn)

要分析某項工作目標(biāo)與標(biāo)按時，可從下面幾個

角度來考慮：

●

這項工作目標(biāo)是什么？

●

這項工作標(biāo)準(zhǔn)在那里？

●

這項工作詳細內(nèi)容與項目包含那些？

●

執(zhí)行工作人需具備那種知識、技能與態(tài)度？

●

這項工作對部門或整個企業(yè)影響是什么？

●

這項工作時效性與緊急性是什么？

●

在這項工作后，是否還有任何接續(xù)性工作？

●

這項工作會在那種場所被執(zhí)行？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第18頁案例分析早上11點，林經(jīng)理從會議室出來，手中拿著一份資料，急忙地走回辦公室。「咦，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書空位子問?！膏福〗?jīng)理，王秘書剛才接到幼稚園電話，說她兒子在幼稚園玩時候受傷，她就急忙趕去了?！箯埿〗慊卮稹！刚嬖愀猓?，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打?！埂附?jīng)理，這種資料我以前沒打過，能夠嗎？」「這很簡單，這是一份匯報，你只要把這上面資料打到我們那份財務(wù)分析表上，就能夠了?！沟搅讼挛?點，張小姐把打好報表拿去給林經(jīng)理。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第19頁「經(jīng)理，這是早上您要打報表」經(jīng)理一看，便說：「張小姐，你這上面有修改過地方，這種報表上資料假如打錯了，是不能改?。　?，「這，對不起經(jīng)理，我再打好了！」，過了40分種，張小姐把重打資料拿來給林經(jīng)理?！负芎茫@就對了?！沽纸?jīng)理檢驗了后稱許說?！高祝瑥埿〗悖趺粗挥幸环菽?？這種報表每次打，一定要用復(fù)印紙打三份??！其它二份呢？」，「我不知道啊！您剛才沒說要三份??！」，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？」，「我……」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第20頁●

你認為經(jīng)理

在交待任務(wù)時缺點●

你認為張小姐

在接收任務(wù)時缺點醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第21頁(三).下達命令命令時，最擔(dān)心是讓對方誤解了您意思，所以下面我們提供了一些方法來幫助您明確詳細下達命令。▲

把任務(wù)目標(biāo)、內(nèi)容與情況說清楚

把該項任務(wù)目標(biāo)、要求標(biāo)準(zhǔn)、工作項

目以及各種以前所遭遇情況均分別說明。

假如自己都還不清楚任務(wù)目標(biāo)與內(nèi)容，就

不要先急著下命令。假如允許部屬執(zhí)行任務(wù)

方法上有某種程度自決權(quán)，只要說明

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)即可。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第22頁▲以書面命令配合口頭命令

假如您認為口頭命令不夠完整，能夠用書面命令再

加以補充。不過在使用書面命令時，要注意兩點：

口頭與書面命令二者必須是同一項任務(wù)

口頭與書面命令二者必須同時進行?！驁F體下達命令時要先分組

往往我們下命令對象不是某一、兩位部屬，而是整

個部門，這時就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達屬于該組

任務(wù)，要先說明任務(wù)達成大目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，然后再

說明細目。先使每位部屬對任務(wù)有一個整體了解后

，再讓他們明白自己在這個大任務(wù)中飾演角色。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第23頁▲

要確認部屬認知程度

即使命令聽起來是一個單向由上而下溝

通，但實際上，命令成敗經(jīng)常維在雙向溝

通上。所以您在下達命令后，一定要請部屬

說明他所了解任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)等。這么不

但能夠明白您是否已明確地下達這個命令，

同時也可藉此了解部

屬執(zhí)行這項任務(wù)意

愿有多少。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第24頁▲要激發(fā)部屬執(zhí)行意愿

部屬若有執(zhí)行任務(wù)意愿，是由他自己心中產(chǎn)生

，而不是主管由外加給他，所以「執(zhí)行意愿」

不是能夠強迫產(chǎn)生。不過主管卻能夠用一些外在

方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心愿意」意愿

。普通而言，您能夠用方法有：

●向部屬說明任務(wù)完成后對整個企業(yè)影響，以

及部屬本人可得到好處與成長

●向部屬說明為何選擇他來擔(dān)任這項任務(wù)，使部

屬因自尊心與榮譽感而產(chǎn)生執(zhí)行意愿。

●征求部屬對執(zhí)行這項任務(wù)看法以及執(zhí)行方法醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第25頁有個管理者正在等一通主要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進企業(yè)服務(wù)一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就急忙離開了辦公室。一小時候，這位主管擔(dān)心電話事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生電話？她隨即回答：「有??！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。」於是，主管表示說：「我意思是，假如王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」當(dāng)這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他電話號碼」案例分析醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第26頁(四).命令口氣與進行方式說到下命令，主管最常有問題是：該用什么口氣來說。我們在下面列舉了

5種適合用于不一樣情況下命令口氣，供您參考。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第27頁▲吩咐

●

使用時機：緊急情況，或需要嚴格控制工作結(jié)果

與過程時。

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者負擔(dān)命令成敗一切責(zé)任，部

屬只是奉命行事。

●

例句：「請你照這格式打字后，馬上用限時信寄

出去?！埂埻?/p>

●

使用時機：普通情況，或部屬可選擇彈性做法時

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：部屬可提出自己提議或創(chuàng)意。

●

例句：「請你參考這個例子來設(shè)計生產(chǎn)報表格

式，好嗎？」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第28頁▲

問詢

●

使用時機：為激發(fā)部屬意愿或責(zé)任感時。

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者與部屬在同一立場上。

●

例句：「我認為這么做比很好，你認為呢？」▲

暗示

●

使用時機：用暗示方式就能夠使部屬自動完成

工作，或要啟發(fā)部屬主動態(tài)度時。

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者只傳達命令大約輪廓，而讓

部屬自動去完成任務(wù)。

●

例句：「假如把桌子重新排列，辦公室可能寬一

點?！贯t(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第29頁▲征求

●

使用時機：當(dāng)分配工作

超出部屬職務(wù)內(nèi)容范圍時

不能強制部屬接收時

含有危險性質(zhì)時

情況與日常不一樣時

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者負擔(dān)命令成敗一切責(zé)任，

如有必要，尚需要身先士卒并幫助

部屬執(zhí)行任務(wù)。

●

例句：「我們必須連夜趕工，有沒有些人愿意擔(dān)

任這份工作？」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第30頁總務(wù)李課長吩咐會議室責(zé)任人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準(zhǔn)備好。于是，王寶隨口問課長：「就像日常一樣？」李課長回答說：「沒錯！」。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為何會議還沒準(zhǔn)備好。于是，李課長便問王小寶終究是怎么一回事。王寶看了自己筆記本后回答說：「明天早晨一定能準(zhǔn)備好，有兩個小時就夠了」。李課長說：「營業(yè)課將開會時間改在早晨舉行。前天我不是把營業(yè)課開會申請單送給你了嗎？」王寶當(dāng)日工作忙，所以還沒看。所以王寶就跟課長說：「我還沒看申請單」然后，他盡快召集人員，向日常一樣布置會議室。此時，營業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這么排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。案例分析醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第31頁參.控制方式(一).控制階段流程控制不是一個行動（Action）而是一個過程（Process），所以它是一個有觀察性管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個階段：

●

掌握事實

●

分析事實

●

實施醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第32頁▲

掌握事實

在還未實施控制各種方法前，我們

應(yīng)先搜集在執(zhí)行計劃時各種相關(guān)資

料，如；

●

誰在執(zhí)行？

●執(zhí)行到那個階段？

●

執(zhí)行結(jié)果是什么？

●在那里執(zhí)行？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第33頁▲

分析事實

把相關(guān)資料搜集完整后，就要開始把資

料與計劃中標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如：

●

執(zhí)行方式與結(jié)果是與原定計劃中要

求與標(biāo)準(zhǔn)一致？

●

當(dāng)前造成計劃不能完成原因在那里？

●造成這些問題原因是不是人為？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第34頁▲

實施

事實分析完成后，要依據(jù)這些資料來

想一對策，也可能是要重新限制部屬

權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo)

、監(jiān)督程度?？刂撇皇窃诔隽藛栴}

后才來檢討、實施，而是在計劃還未

開始之前，就要預(yù)先想到各種可能會

碰到困難，事先做出各種防范未然

準(zhǔn)備。所以，控制應(yīng)該是每一個工

作計劃中一部份。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第35頁新進人員鄭百川進企業(yè)后，被分配到現(xiàn)在黃課長單位，鄭百川即做些幫助黃課長工作。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用「品質(zhì)不良匯報書?！乖搮R報書是，上個月才決定為每個月要匯報文件之一，本月是第二次，但對鄭百川而言，是第一次獨自負擔(dān)完整工作。黃課長認為，百川到企業(yè)已六個月以上，基本上工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份匯報書可供參考。百川聽完黃課長簡單說明后，開始參考上月份資料，好不輕易完成，并送交黃課長。案例分析醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第36頁黃課長，翻閱匯報書后，發(fā)覺匯報有出入。上個月，廠生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會降低才對。黃課長告訴鄭百川有錯誤后，馬上出去參加下一個會議。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更資料，即使已查核匯報書，看不出何處有錯誤，所以以為不知所措。到了下班時，黃課長還未到座位。故只好把匯報書放在黃課長桌上，疑惑不安心情回家。當(dāng)日晚上，黃課長一面埋怨著，一面重新必與匯報書。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第37頁(二).控制工具分析▲

控制方法與工含有許多，通常只

要是能用來測定工作進度，或是能

用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定

是否需要執(zhí)行控制方法，我們都

能夠用來當(dāng)做是控制工具。最常

用有匯報、報表、

會議、統(tǒng)計數(shù)字。

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第38頁▲

即使控制工含有許各種，不過不一

定每一個都適當(dāng)，所以我們在選擇這

些工具時，能夠用這些問題來幫助我

們決定那一個最適當(dāng)：●

這項工具是否能配合工作目標(biāo)評定？

比如，我們工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線

產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效

率為控制工具而不應(yīng)用員

工調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第39頁●這項工具是否會妨礙工作進行？

比如，為提升生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日

工作計劃匯報，其中包含種種瑣碎資料，結(jié)果反

而可能使員工花過多時間在填寫匯報上，產(chǎn)量反

而不輕易提升?！?/p>

這項工具是否簡單可行，不需尤其花費？

比如，為了要控制生產(chǎn)品質(zhì)，已經(jīng)有很輕易操作且

測量準(zhǔn)確工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù)

雜測試儀器，花錢事小，不過卻因為操作這種儀

器需要特殊技巧與專業(yè)知識

，同時測試步驟太多，反而

影響到整個生產(chǎn)流程。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第40頁小故事大道理階段計劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。當(dāng)初許多人都認為這個偶然跑到前面矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力運動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，暴發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又取得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。山田本一性情木訥，不善言談，回答仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第41頁這回記者在報紙上沒再諷刺他，但對他所謂智慧迷惑不解。10年后，這個謎終于被解開了，他在他自傳中是這么說：每次比賽之前，我都要乘車把比賽線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目標(biāo)標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子……這么一直畫到賽程終點。比賽開始后，我就以百米速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，等抵達第一個目標(biāo)后，我又以一樣速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第42頁起初，我并不懂這么道理，我把我目標(biāo)定在40多公里外終點線上那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠旅程給嚇倒了。在現(xiàn)實中，我們做事之所以會中途而廢，這其中原因，往往不是因為難度較大，而是以為成功離我們較遠，確切地說，我們不是因為失敗而放棄，而是因為倦怠而失敗。在人生旅途中，我們稍微含有一點山田本一智慧，一生中可能會少許多后悔和惋惜。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第43頁(三).控制幅度掌握企業(yè)組織標(biāo)準(zhǔn)之一就是控制幅度要適中，不然控制太多或控制太少時，均會產(chǎn)生弊端。因為主管控制太少時，部屬工作效率就會降低，同時部屬在執(zhí)行任務(wù)時，也輕易發(fā)生意外；控制太多時，部屬會沒有工作士氣與意愿，形成表面作業(yè)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第44頁▲

決定控制幅度之原因

●工作質(zhì)與量復(fù)雜程度

●工作基準(zhǔn)化、專業(yè)化細分之程度

●未來工作協(xié)調(diào)時所需時間長短

●部屬能力高低

●管理者本身能力

●SOP化、系統(tǒng)化成熟程度

●管理者不能授權(quán)他人之固有

工作（保留責(zé)任）多寡

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第45頁案例分析某日歐課長走入賣場，看到售貨員小田正與客戶爭吵。他問詢內(nèi)情，原來是找錢發(fā)生了誤會?？蛻舯硎荆嘿I了30元一條領(lǐng)帶，拿出100元現(xiàn)金，應(yīng)該找70元！小田卻說：「現(xiàn)金面額明明是50元，找20元沒錯！」歐課長了解了問題所在，檢驗收銀機內(nèi)現(xiàn)款，原來是客人弄錯了！經(jīng)過歐課長婉言說明后，客戶面帶詫異神色地離去，事后推敲，才了解因收取用戶現(xiàn)金時，未能將面額重述一遍「收你100元」，再做進款、結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會再有類似情況重演。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第46頁▲

怎樣防止控制太多或不足

要分辨組織內(nèi)所采取控制方式是不是恰當(dāng)，您可

先用這些問題來問問自己：

●

控制所需要用到人力、資料與經(jīng)費是多少？數(shù)

據(jù)與控制后預(yù)計到達目標(biāo)是否成百分比？

●

控制方式對整個工作執(zhí)行有什么影響？這些影響

是否妨礙工作進行？

●

控制方式對部屬會有什么影響？這些影響會不會

造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？

●

控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬

行為嗎？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第47頁(四).工作控制自我檢討表

【管理體檢站】

談到控制，您認為自己當(dāng)前控制幅度是否太大？還是剛才

好呢？假如您想了解自己控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下

面這個洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計算方式是，依照當(dāng)前

您所管理部門中，各種影響控制幅度原因來考慮，然后

在該項原因之后，圈選最適當(dāng)描寫，而且拿一張紙寫下各

個描述所得點數(shù)。舉例來說，如您部屬從事工作基本

上功效都一樣，那么您就能夠在「任務(wù)同一性」后，圈選

「完全相同」這一項，您所得點數(shù)就為「1」?，F(xiàn)在就請

您完成這項評定吧！分數(shù)越高控制越復(fù)雜醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第48頁控制幅度原因每一因素點數(shù)功效同一性完全相同1基本相同2近似3原來不一樣4基本完全不一樣5工作位置緊密性相聚一處1在同一棟房屋2同一工廠而不一樣房屋3不一樣地點但同一地域4分散不一樣地域5工作復(fù)雜性單純且重復(fù)2例行公事4稍為復(fù)雜6差異又復(fù)雜8非常差異及復(fù)雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓(xùn)練3有程度監(jiān)督6中度定時監(jiān)督9時常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴密監(jiān)督15工作需協(xié)調(diào)性與他人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當(dāng)緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復(fù)雜程度最低范圍及復(fù)雜2有程度范圍及復(fù)雜4中度范圍及復(fù)雜6只需廣泛政策指導(dǎo)并費相當(dāng)精力8需費很大精力不能由政策指導(dǎo)10醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第49頁肆.協(xié)調(diào)方式(一).協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)時最輕易犯毛病是為了早點取得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對方，或放棄己方標(biāo)準(zhǔn)與對方妥協(xié)。其實「強制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本出發(fā)點都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合手法，來到達雙贏結(jié)果。在對立或不一樣意見中，找出彼此都能認同更高價值目標(biāo)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第50頁▲

選擇正確協(xié)調(diào)對象

在選擇協(xié)調(diào)對象時，必須要與那些對協(xié)調(diào)目標(biāo)與結(jié)果有實

質(zhì)決定權(quán)與影響力人。所以必須考慮對方權(quán)限、對方

能力、己方與對方交情與關(guān)系▲

以更高層次目標(biāo)為目標(biāo)

協(xié)調(diào)最大困難在彼此本位主義，如不能跳脫個人或單位

主張與想法，極難到達協(xié)調(diào)目標(biāo)。所以協(xié)調(diào)一定要以組織

中更高層次想法為協(xié)調(diào)目標(biāo)?！?/p>

充份溝通檢討彼此意見

人往往在面臨對立意見時，才會檢討自己想法與意見。

所以在協(xié)調(diào)時，須要讓彼此都有充份表示機會，再由這些

意見中找出雙方均能認同意見與目標(biāo)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第51頁▲

事先預(yù)測對方反應(yīng)

協(xié)調(diào)是一個你來我往「意見競技場」，必須要先

想想自己所說話，是否輕易引發(fā)對方誤會。要

預(yù)測自己所說話，對方可能會用什么話往返答，

當(dāng)對方提出這些意見時，我方又應(yīng)怎樣應(yīng)對。要預(yù)

測對方反應(yīng)，必須先了解對方價值觀，以及對

方邏輯推理方式?！?/p>

引用實例與數(shù)據(jù)

要使協(xié)調(diào)有詳細結(jié)果，就必須要以事實與數(shù)據(jù)來

支持協(xié)調(diào)事項內(nèi)容，抽象話或理論，只會使得

協(xié)調(diào)過程更遠離事實。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第52頁▲

要站在共同負責(zé)立場

會有協(xié)調(diào)是因為雙方意見不一，雙方言辭來往之間

很輕易會有一方站在類似「主控」立場，而另一

方也會站在「對立」立場去玫擊對方。這么一來

，就無法創(chuàng)造出更有價值結(jié)論。在協(xié)調(diào)時，雙方

應(yīng)有「共同負責(zé)」心態(tài)，在彼此幫助工作態(tài)度

中，協(xié)調(diào)出最好結(jié)果。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第53頁(二).協(xié)調(diào)步驟掌握▲

準(zhǔn)備階段

●

確定協(xié)調(diào)目標(biāo)并評定此目標(biāo)是否合乎組

織目標(biāo)

●

列出問題點即雙方意見差異點

●

搜集與問題相關(guān)事實與意見

●

分析協(xié)調(diào)對象

◆決定與對方那個人協(xié)調(diào)

◆考慮對方權(quán)限、能力與立場

◆考量己方立場以及與對方人際關(guān)