控股公司管理制度之探索

控股公司初期管理制度之探究關(guān)鍵字：控股、管理.何為控股公司？控股公司是指通過(guò)持有某一公司肯定數(shù)量的股份，而對(duì)該公司進(jìn)行限制的公司?？毓晒景纯毓煞绞?，分為純粹控股公司和混合控股公司。純粹控股公司不干脆從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，只是憑借持有其他公司的股份，進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)?；旌峡毓晒境ㄟ^(guò)控股進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)外，也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。控股公司不但擁有子公司在財(cái)政上的限制權(quán)，而且擁有經(jīng)營(yíng)上的限制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定有確定權(quán)，甚至干脆派人去經(jīng)營(yíng)管理。也稱(chēng)母子公司制。擁有其它公司的股份并能夠?qū)嶋H限制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司稱(chēng)為母公司，有時(shí)也稱(chēng)總公司;資產(chǎn)全部或部分地歸母公司擁有，但經(jīng)濟(jì)上和法律上都是相對(duì)母公司而獨(dú)立的公司稱(chēng)為子公司。隨著控股權(quán)的延長(zhǎng)還有孫公司。一家公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司達(dá)到控股權(quán)的股份的形式，就是控股。同時(shí)通過(guò)委派管理人員，業(yè)務(wù)往來(lái)等活動(dòng)，使多個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)上一體化。但母公司與子公司各自仍舊是獨(dú)立的法人，實(shí)行獨(dú)立核算，母公司并不擔(dān)當(dāng)子公司的債務(wù)和虧損它是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展須要、實(shí)現(xiàn)全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)分別、利于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能的一種企業(yè)組織形式，控股公司的特點(diǎn)：(1)通過(guò)控股公司這種組織形式，可以把不同形式、種類(lèi)的資本組合在一起，形成資本集聚，充分發(fā)揮社會(huì)資本的力氣.

(2)通過(guò)控股公司這種組織形式，可以把不同性質(zhì)的全部制經(jīng)濟(jì)，甚至完全對(duì)立、沖突的全部制經(jīng)濟(jì)組合在一起，形成“你中有我，我中有你”的混合全部制經(jīng)濟(jì)，共同推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展進(jìn)步。

(3)通過(guò)控股公司這種組織形式，可以把分散的、不同層次、不同水平的生產(chǎn)力快速聯(lián)合成為集中的、高層次的、集約的社會(huì)生產(chǎn)力。才能真正構(gòu)造成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨全部制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)集團(tuán)。

(4)通過(guò)控股公司這種組織形式，可以為建立產(chǎn)權(quán)“歸屬清楚、權(quán)責(zé)明確、愛(ài)護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代企業(yè)制度奠定良好基礎(chǔ)。使企業(yè)真正具有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，可以獨(dú)立運(yùn)用和經(jīng)營(yíng)全部者投資形成的資本。

(5)通過(guò)控股公司這種組織形式，可以形成新的監(jiān)督和激勵(lì)運(yùn)作機(jī)制。企業(yè)依法自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，可以使投資者、經(jīng)營(yíng)者和管理者發(fā)揮所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)最佳組合，以創(chuàng)建良好的業(yè)績(jī)。二.控股公司初期管理制度的現(xiàn)狀和管理方法的探究.1.財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)密：企業(yè)管理職責(zé)不清.企業(yè)法人在管理工作中不夠規(guī)范：責(zé)、權(quán)不到位，如企業(yè)的某些投資支配、財(cái)務(wù)預(yù)算案方案和利潤(rùn)安排方案等重大事項(xiàng)不經(jīng)過(guò)控股母公司批準(zhǔn)，即予以實(shí)施；也存在控股母公司過(guò)度干預(yù)企業(yè)日常決策、獨(dú)斷專(zhuān)行、輕率決策；監(jiān)事未列席董事會(huì)、不監(jiān)事；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人未經(jīng)董事會(huì)聘任，而是總經(jīng)理干脆確定.觀念沒(méi)有徹底變更，忽視財(cái)務(wù)的中心作用.由于支配經(jīng)濟(jì)體制的影響，長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所形成的觀念是靜態(tài)的、被動(dòng)執(zhí)行型的。財(cái)務(wù)管理被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，財(cái)務(wù)部門(mén)的主要作用只是記賬、算賬、報(bào)表等事后反映，甚至是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿做賬、報(bào)表；財(cái)務(wù)管理只能是從屬于經(jīng)營(yíng)管理，忽視財(cái)務(wù)管理的中心作用，結(jié)果造成財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理嚴(yán)峻脫節(jié)，財(cái)務(wù)人員難以在企業(yè)管理中發(fā)揮主動(dòng)的作用，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，資金嚴(yán)峻流失、企業(yè)負(fù)債累累，甚至破產(chǎn).1.3會(huì)計(jì)核算混亂.企業(yè)隨意簡(jiǎn)化手續(xù)，濫用會(huì)計(jì)科目，對(duì)財(cái)產(chǎn)物資和現(xiàn)金不定期盤(pán)點(diǎn)；對(duì)銀行存款金額、債權(quán)、債務(wù)不常常核對(duì)，造成賬簿記錄與實(shí)物、款項(xiàng)不符；帳外設(shè)賬，私設(shè)小金庫(kù)，會(huì)計(jì)結(jié)算實(shí)行體外循環(huán)；不顧利益好壞，盲目規(guī)定“保底紅線”、“保息分紅”；在稅前支付紅利，躲避所得稅。此外，大多數(shù)企業(yè)技術(shù)手段落后，沒(méi)有真正實(shí)行會(huì)計(jì)電算化.財(cái)務(wù)報(bào)告不精確.企業(yè)把會(huì)計(jì)報(bào)表作為粉飾財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的工具，匡算估計(jì)、主觀臆造，對(duì)內(nèi)對(duì)外采納不同的口徑、計(jì)算方法等，有的甚至編造多套和不相同的會(huì)計(jì)報(bào)表，向不同的部門(mén)報(bào)送、虛報(bào)浮夸和瞞報(bào)截留并存。公司年度會(huì)計(jì)報(bào)表不按規(guī)定送交各股東，在年度財(cái)務(wù)例會(huì)上不具體介紹公司財(cái)務(wù)狀況，敷衍了事.監(jiān)督機(jī)制不健全.企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全，部分會(huì)計(jì)人員對(duì)原始憑證審核不嚴(yán)、對(duì)財(cái)務(wù)收支監(jiān)督不力，甚至實(shí)行虛開(kāi)發(fā)票、開(kāi)假發(fā)票等方法，處理違規(guī)活動(dòng)中的資金收支狀況.1.6政府政策扶持基金無(wú)法落實(shí).由于是控股企業(yè)，部分企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)合是產(chǎn)業(yè)鏈上前后段的結(jié)合，雖然結(jié)合后都符合政府基金扶持的條件，但在政府并不了解結(jié)合后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的狀況下，沒(méi)有專(zhuān)人向當(dāng)?shù)卣f(shuō)明企業(yè)的實(shí)際狀況、以及給當(dāng)?shù)卣鶐?lái)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致基金無(wú)法落實(shí)，企業(yè)在財(cái)務(wù)上蒙受損失.控股企業(yè)在控股初期所出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)密的現(xiàn)狀，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為須要邁過(guò)的第一道門(mén)檻，否則，控股后的運(yùn)行或下一步的合作將舉步維艱，甚至面臨解體的風(fēng)險(xiǎn).具體運(yùn)作如下：a.起先控股時(shí)就規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，健全財(cái)務(wù)管理職能.依據(jù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范要求，建立會(huì)計(jì)賬冊(cè)，辦理睬計(jì)手續(xù)，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算；要加強(qiáng)原始憑證審核和財(cái)務(wù)收支監(jiān)督，嚴(yán)格按規(guī)定填制記賬憑證和等級(jí)會(huì)計(jì)賬簿；定期對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的有關(guān)數(shù)據(jù)與庫(kù)存實(shí)物、貨幣資金、有價(jià)證券、來(lái)往帳款等進(jìn)行核對(duì)，做到賬證、賬賬、賬實(shí)相符；依據(jù)登記完整、核對(duì)無(wú)誤的會(huì)計(jì)賬簿記錄和其他有關(guān)資料編制會(huì)計(jì)報(bào)表，保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性和完整性；嚴(yán)格依據(jù)國(guó)家規(guī)定向外報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)告，依據(jù)章程規(guī)定將年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告送交董事會(huì)，并在董事會(huì)會(huì)上照實(shí)披露企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和重要理財(cái)事項(xiàng)b.建立科學(xué)、規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算方案.董事會(huì)在制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)把財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)建立在財(cái)寶最大化的基礎(chǔ)上。股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴(kuò)大財(cái)寶，他們是企業(yè)的全部者，企業(yè)價(jià)值最大化也就是股東財(cái)寶最大化。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就要求在一個(gè)財(cái)務(wù)年度初把年度財(cái)務(wù)指標(biāo)制定下來(lái)，并把它按管理層的分工，分口把關(guān)、層層分解，做到每一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)都有人負(fù)責(zé)，并與個(gè)人利益切實(shí)掛鉤。因此，建立科學(xué)、規(guī)范的財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)料就顯得非常必要和重要?，F(xiàn)金流量要連接并按良性循環(huán)運(yùn)行，要以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)建立實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)料，依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)料指標(biāo)建立一套完成預(yù)料的措施，方法。只有這樣，才能保證公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的穩(wěn)定性、牢靠性，否則，就會(huì)在年度運(yùn)行中不斷地調(diào)整預(yù)料，最終導(dǎo)致年終運(yùn)行結(jié)果和年初預(yù)料的目標(biāo)大相徑庭了。這種預(yù)料模型可以以管理睬計(jì)中的影響因素：?jiǎn)蝺r(jià)、銷(xiāo)量、變動(dòng)成本、固定成本為切入點(diǎn).c.最大限度地利用資金，提高資金的運(yùn)用效果.資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，股份公司可依據(jù)市場(chǎng)需求和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際須要，敏捷地運(yùn)用、調(diào)動(dòng)資金。為了防止影響正常的資金周轉(zhuǎn)、既要統(tǒng)一規(guī)劃，合理支配長(zhǎng)期須要，又要敏捷調(diào)度，不使?fàn)I運(yùn)資金長(zhǎng)期積壓造成奢侈。要求控股公司在資金管理上做到量入為出、綜合平衡、保證重點(diǎn)、兼顧一般，在公司內(nèi)部要統(tǒng)一信貸，負(fù)責(zé)資金的籌集、融通和協(xié)調(diào)，并把資金分為四個(gè)部分，即：經(jīng)營(yíng)性資金、短期投資性資金、應(yīng)急性資金、資本性資金?？毓晒臼紫纫ＷC應(yīng)急性資金的份額，特殊是在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好的時(shí)候，這部分資金的份額要加大，其份額限制在必保費(fèi)用上。短期投資性資金主要用于短期投資，這一部分資金只有公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境好，且現(xiàn)金流量始終處于良性循環(huán)的前提下，才可以較小份額運(yùn)行，而且要慎之又慎，因?yàn)檫@部分資金的運(yùn)行回報(bào)較高，但風(fēng)險(xiǎn)較大。經(jīng)營(yíng)性資金與企業(yè)的規(guī)模相一樣，這部分資金相對(duì)有較大的彈性空間，應(yīng)視企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)程度而定，主要體現(xiàn)在應(yīng)收與應(yīng)付的多少而定。資本性資金運(yùn)用是在考慮到技術(shù)上的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上的合理性對(duì)技術(shù)改造上的投入及進(jìn)行對(duì)外收購(gòu)、兼并企業(yè)的行為。因此，在保證公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前提下加大技術(shù)改造力度和提高設(shè)備的先進(jìn)程度，可使公司資產(chǎn)保值、增值。提高每股凈資產(chǎn)的含金量，這也是每個(gè)股東所期望的。d.進(jìn)行投資、籌資決策時(shí)應(yīng)注意資金成本的核算.股份制企業(yè)可多種渠道的籌措資金，主要表現(xiàn)在舉債、發(fā)行股票。這就要充分運(yùn)用“籌資無(wú)差別點(diǎn)”來(lái)考慮公司在任何狀況下應(yīng)增加負(fù)債或者增加股票發(fā)行。股份公司在干脆融資上切忌殺雞取卵，而要從長(zhǎng)計(jì)議，保證企業(yè)的利潤(rùn)起點(diǎn)高增長(zhǎng)，不斷提高公司的盈利實(shí)力和干脆融資實(shí)力?，F(xiàn)在化企業(yè)制度的建立是一項(xiàng)艱苦而困難的系統(tǒng)工程，與之相配套的是建立一整套管理制度以促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步發(fā)展和完善。我國(guó)的股份制企業(yè)的推廣和發(fā)展，是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善及現(xiàn)代化企業(yè)制度的推廣而不斷向前發(fā)展的。除了技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)力外，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，完善整套嚴(yán)格、緊密、科學(xué)、好用的財(cái)務(wù)管理制度尤為重要2.人事管理存在較大差異.2.1人力資源構(gòu)成存在差異.控股公司（母公司）的運(yùn)行模式和原公司（子公司）的運(yùn)行模式存在較大差異，在行政人員的配置和實(shí)力要求上存在較大差異，導(dǎo)致子公司的人力結(jié)構(gòu)造成較大沖擊，且雙方都希望依據(jù)自己的運(yùn)行模式配置人力，確保企業(yè)運(yùn)行能夠依據(jù)自己的方式進(jìn)行營(yíng)運(yùn)，出現(xiàn)人員臃腫的狀況，導(dǎo)致人力成本的增加.2.2人員素養(yǎng)存在較大差異.控股前的母公司和子公司在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理理念、人員教化培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化等的差異，導(dǎo)致控股后、重新組合的管理團(tuán)隊(duì)無(wú)論是管理閱歷還是管理方式上都存在較大差異，短期內(nèi)呈現(xiàn)出“多頭馬車(chē)”現(xiàn)象，造成產(chǎn)能?chē)?yán)峻下降、質(zhì)量出現(xiàn)異樣等狀況發(fā)生，也導(dǎo)致部分管理人員因此出現(xiàn)流失的現(xiàn)象發(fā)生；員工因不適應(yīng)新的管理模式或新的生活環(huán)境出現(xiàn)流失（指溝通至新的工作環(huán)境的人員）現(xiàn)象.2.3人員勞動(dòng)合同須要重新簽訂.控股的母公司和子公司假如所處的地域相同，就不存在因地域差異帶來(lái)的員工勞動(dòng)合同問(wèn)題；假如處于不同地域，控股后的母公司和子公司因人員調(diào)動(dòng)或溝通，導(dǎo)致不同地域的在職人員須要重新簽訂勞動(dòng)合同的現(xiàn)象，勞動(dòng)合同的實(shí)質(zhì)內(nèi)容會(huì)相應(yīng)的發(fā)生變更，給人員的穩(wěn)定性造成肯定的影響。2.4控股母公司和子公司在前期獨(dú)立經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)模式、薪資結(jié)構(gòu)、地域消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、入職起點(diǎn)要求等等都不一樣，組建成立的控股公司的管理團(tuán)隊(duì)重組后，存在同級(jí)不同薪、同工不同酬，甚至部屬的薪資福利比上司還高的狀況……導(dǎo)致公司的管理趨于“混亂”，甚至出現(xiàn)人員流失.2.5企業(yè)文化和培訓(xùn)的不同，的確存在母公司和子公司的人員素養(yǎng)和實(shí)力的差異現(xiàn)象，甚至母公司或子公司的一方，長(zhǎng)期注意人員的培育，致使重組后的基層管理隊(duì)伍中，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培訓(xùn)的人員在組織結(jié)構(gòu)上盡管處于下屬的位置，事實(shí)上的管理素養(yǎng)和實(shí)力已經(jīng)超越他（她）的上司，導(dǎo)致薪資與工作實(shí)力不匹配的現(xiàn)象.2.6控股公司和子公司在績(jī)效考核上存在差異（考核幅度、考核指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)方式等等），一旦管理團(tuán)隊(duì)重組后，施行新的考核方式時(shí)，部分管理人員存在“水土不服”現(xiàn)象，甚至擔(dān)憂福利受到損害，出現(xiàn)肯定程度的“抗拒”心理.人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一資源，現(xiàn)代企業(yè)管理大師彼得.德魯克說(shuō)過(guò)“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源，就是人”.人力資源的素養(yǎng)關(guān)系企業(yè)成長(zhǎng)的高度，甚至確定企業(yè)的生存，人力資源管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素.企業(yè)控股后，雖然解決了企業(yè)發(fā)展的資金問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、樹(shù)立了市場(chǎng)地位等等，但混合控股企業(yè)初期的人力資源管理卻實(shí)實(shí)在在的受到?jīng)_擊和遇到挑戰(zhàn)，如何快速、合理的整合、提升新的團(tuán)隊(duì)的實(shí)力是刻不容反的事情.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)須要重新建立.混合控股企業(yè)運(yùn)行的初期，由于經(jīng)營(yíng)管理層、部門(mén)或功能單位的變更，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變更比較大，出現(xiàn)職能職責(zé)模糊的狀況，須要快速建立一條通暢的指揮通道，避開(kāi)出現(xiàn)“多頭馬車(chē)”的管理模式：1）.經(jīng)營(yíng)層經(jīng)過(guò)探討確定組織結(jié)構(gòu)的形式.2）人力資源部依據(jù)經(jīng)營(yíng)層確定的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，制定完整的組織結(jié)構(gòu)并經(jīng)經(jīng)營(yíng)層審核后予以公示，明確各級(jí)管理之間的權(quán)責(zé)關(guān)系、確定職位配置的數(shù)量.3）經(jīng)理（含）以下崗位采納“競(jìng)聘上崗”的形式執(zhí)行，報(bào)名參與崗位競(jìng)聘的人員，提報(bào)自己的個(gè)人履歷，經(jīng)過(guò)“評(píng)審委員會(huì)”（公司領(lǐng)導(dǎo)層組成）審核完成“準(zhǔn)入資格”后，統(tǒng)一參與書(shū)面、面試、演講的考核，最終由“評(píng)審委員會(huì)”依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行錄用，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理核準(zhǔn)后予以公示，確?？毓沙跗谏蠉彽墓芾黻?duì)伍素養(yǎng)能夠滿意公司正常運(yùn)行的需求，自然淘汰那些管理干部中實(shí)力不符合要求的人員。b.重新制定“部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)”、“部門(mén)主要指標(biāo)考核指標(biāo)”、“崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)”.明確各部門(mén)、科室、各崗位的責(zé)任和工作目標(biāo)，讓各級(jí)組織快速進(jìn)入工作狀態(tài).一基本資料部門(mén)名稱(chēng)：所轄屬員：直屬管理：制定日期：二組織工作職責(zé)：編號(hào)工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限備注三.組織KPI（目標(biāo)支配）指標(biāo)名稱(chēng)定義計(jì)算公式（%）管理頻度目標(biāo)值核準(zhǔn)：審核：制定：崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)文件名人力資源部職務(wù)說(shuō)明書(shū)版本/版次A/1編號(hào)一、基本資料1、職務(wù)名稱(chēng)：2、干脆上級(jí)：3、所屬部門(mén)：4、工作性質(zhì)：5、職務(wù)代理人：6、轄員人數(shù)：二、工作內(nèi)容1、職務(wù)說(shuō)明（逐項(xiàng)說(shuō)明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限）編號(hào)工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限備注主要負(fù)責(zé)：2、工作關(guān)系：所施監(jiān)督所受監(jiān)督職位關(guān)系可干脆升遷的職位可相互轉(zhuǎn)換的職位可升遷至此的職位文件名人力資源部職務(wù)說(shuō)明書(shū)版本/版次A/1編號(hào)三、任職資格所需學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)最低學(xué)歷專(zhuān)業(yè)其他說(shuō)明所需技能、閱歷、學(xué)問(wèn)等基本素養(yǎng)個(gè)性特征體能要求：四、考核標(biāo)準(zhǔn)五、備注核準(zhǔn)：審核：制定：c.透過(guò)培訓(xùn)提升管理團(tuán)隊(duì)的工作實(shí)力和素養(yǎng).制定或修改年度教化訓(xùn)練支配：混合控股后的公司，由于重組了管理團(tuán)隊(duì)，全部管理人員都通過(guò)競(jìng)聘的方式上崗，企業(yè)的運(yùn)行融合了不同的管理模式，此期間必需通過(guò)不斷的教化訓(xùn)練來(lái)消化彼此的理念，逐步達(dá)成企業(yè)文化的一樣性，人力資源部依據(jù)具體的狀況和各部門(mén)的需求、協(xié)作公司的戰(zhàn)略需求，制定或修改年度教化訓(xùn)練支配.調(diào)查探討發(fā)覺(jué)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的實(shí)力，假如充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，其潛力可發(fā)揮到80%～