投影：第二章企業(yè)研發(fā)組織的建設(shè)

第二章企業(yè)研發(fā)組織的建設(shè)2.1企業(yè)研發(fā)組織的模式2.2企業(yè)研發(fā)組織的結(jié)構(gòu)2.3ASB研發(fā)體系的介紹2.4典型的技術(shù)創(chuàng)新組織形式2.5技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.6寶鋼研究開(kāi)發(fā)體制的介紹第一頁(yè)，共六十九頁(yè)。2.1企業(yè)研發(fā)組織模式1、企業(yè)研發(fā)組織模式的含義2、貝爾模式、索尼模式和GM模式3、決定研發(fā)組織模式的因素4、企業(yè)研發(fā)組織的領(lǐng)導(dǎo)5、研發(fā)經(jīng)費(fèi)來(lái)源與使用第二頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、企業(yè)研發(fā)組織模式的含義所謂企業(yè)研發(fā)組織模式是指企業(yè)研發(fā)組織在企業(yè)地位、作用和運(yùn)行方式。而采用什么模式與企業(yè)所在專業(yè)領(lǐng)域密集相關(guān)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、目標(biāo)市場(chǎng)以及企業(yè)決策者決策意圖等有關(guān)。根據(jù)企業(yè)研發(fā)組織在企業(yè)地位和作用的大小，典型的三種情況是貝爾、索尼和GM模式第三頁(yè)，共六十九頁(yè)。

2、貝爾模式、索尼模式和GM模式貝爾模式是指類似于貝爾研究所那樣的既是R&D機(jī)構(gòu)，同時(shí)又是一個(gè)獨(dú)立法人的知識(shí)型大企業(yè)。一方面，這些公司的主要業(yè)務(wù)是研究與開(kāi)發(fā)，主要產(chǎn)品是知識(shí)產(chǎn)品，生產(chǎn)過(guò)程主要由研究、管理、銷售等活動(dòng)組成，制造活動(dòng)非常少（與制造業(yè)、傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)有很大差別）。另一方面，這些R&D機(jī)構(gòu)是一個(gè)獨(dú)立的公司，目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，研究項(xiàng)目的選擇與組織與市場(chǎng)密切相關(guān)，與科研機(jī)構(gòu)、高等院校不同。第四頁(yè)，共六十九頁(yè)。

2、貝爾模式、索尼模式和GM模式貝爾模式的“R&D”的組織形式多種多樣，既可以按職能部門進(jìn)行分工協(xié)作，也可以按項(xiàng)目分階段實(shí)施。（一般來(lái)說(shuō)，研究部門按學(xué)科門類劃分，大項(xiàng)目通常涉及多個(gè)部門，小項(xiàng)目可能在某個(gè)部門內(nèi)完成）屬于貝爾模式的有：IBM公司、微軟公司等信息產(chǎn)業(yè)類企業(yè)和一些較大的制藥公司、基因工程公司，他們主要從事知識(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不進(jìn)行物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)（如手機(jī)設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)等為企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題的公司）。第五頁(yè)，共六十九頁(yè)。

2、貝爾模式、索尼模式和GM模式索尼模式是指以研究開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)的生產(chǎn)型或制造型企業(yè)。在這些企業(yè)的發(fā)展中，研究與開(kāi)發(fā)起著關(guān)鍵的作用，制造技術(shù)起輔助的作用；決定企業(yè)成敗的是研究開(kāi)發(fā)工作，而制造技術(shù)只影響企業(yè)的效益。新材料、化學(xué)、電器行業(yè)的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)大多屬于這種類型，在這些行業(yè)中，技術(shù)進(jìn)步比較緩慢，或者說(shuō)作用是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，在短期內(nèi)，企業(yè)更多的依賴于先進(jìn)的制造水平和較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。第六頁(yè)，共六十九頁(yè)。

2、貝爾模式、索尼模式和GM模式在索尼模式下，影響大企業(yè)發(fā)展的“R&D”項(xiàng)目的可能只有1-2個(gè)，“R&D”部門只是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，但日常的研究與企業(yè)的生產(chǎn)與利潤(rùn)的關(guān)系可能是不顯著。具有深遠(yuǎn)影響力的“R&D”項(xiàng)目通常是某些臨時(shí)性的攻關(guān)小組，在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)注下，研制出革新性的成果，從而發(fā)展出一種全新的產(chǎn)品，支撐公司的下一輪增長(zhǎng)。第七頁(yè)，共六十九頁(yè)。

2、貝爾模式、索尼模式和GM模式GM模式是把研究與開(kāi)發(fā)置于較從屬的地位，這是由行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)所決定的。在鋼鐵、汽車、石油冶煉、造船等大型制造業(yè)中，技術(shù)進(jìn)步非常緩慢，產(chǎn)業(yè)的變革力量是建立在全行業(yè)或者全社會(huì)范圍內(nèi)技術(shù)水平大幅度提高的基礎(chǔ)上，革新性的成果只有在制造能力全面提高以后才能顯示其巨大作用。所以，研究開(kāi)發(fā)必須服務(wù)于產(chǎn)品制造，必須服務(wù)于企業(yè)的短期目標(biāo)。（不斷的改進(jìn)而非全新的車型的設(shè)計(jì)）。第八頁(yè)，共六十九頁(yè)。

2、貝爾模式、索尼模式和GM模式GM公司研究開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是保證目前的利潤(rùn)水平，它的總目標(biāo)是：研制新的工藝，進(jìn)行技術(shù)改造以降低成本；研制新的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，研制環(huán)保、安全等技術(shù)或設(shè)施以滿足越來(lái)越高的社會(huì)需求。與公司龐大的組織機(jī)構(gòu)相比，研發(fā)部門比較小。第九頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、決定研發(fā)組織模式的因素1、研發(fā)組織對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用（生命、支撐下一輪發(fā)展、降低成本）2、企業(yè)所涉及的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（知識(shí)類產(chǎn)品、生活和生產(chǎn)類產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本）3、企業(yè)對(duì)研發(fā)目標(biāo)的要求（市場(chǎng)、企業(yè)、生產(chǎn)制造）4、企業(yè)決策者的觀念（搶占制高點(diǎn)、跟隨）5、企業(yè)的外部環(huán)境變化（貝爾＋索尼，GM＋索尼）第十頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、企業(yè)研發(fā)組織的領(lǐng)導(dǎo)幾乎所有大公司的高級(jí)管理人員（總裁、執(zhí)行副總裁）負(fù)責(zé)研究開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作，參與整個(gè)公司的研發(fā)工作的戰(zhàn)略決策。因?yàn)楫?dāng)前的利潤(rùn)和不斷向公司提供領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)品之間的平衡是公司持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。企業(yè)研發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)的地位取決于研發(fā)組織對(duì)企業(yè)的作用、企業(yè)決策層的戰(zhàn)略意識(shí)和研發(fā)組織本身的努力。第十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。

5、研發(fā)經(jīng)費(fèi)的來(lái)源與使用主要來(lái)自公司的撥款（上級(jí)、分廠、分公司）；對(duì)外承接業(yè)務(wù)的收入。來(lái)源于政府的資助。間接：公司的研究開(kāi)發(fā)支出可得到稅收的優(yōu)惠，節(jié)省部分所得稅；直接：政府部門通過(guò)研發(fā)合同撥給企業(yè)的資金（美國(guó)超過(guò)研發(fā)總經(jīng)費(fèi)的三分之一）第十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。

5、研發(fā)經(jīng)費(fèi)的來(lái)源與使用工業(yè)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支：以開(kāi)發(fā)研究為主、其次是應(yīng)用研究、基礎(chǔ)研究微不足道（美國(guó)78%、19%、3%）。研發(fā)經(jīng)費(fèi)最主要的開(kāi)支是工資，其次是材料和設(shè)備。開(kāi)發(fā)研究的特點(diǎn)是人力投入相對(duì)基礎(chǔ)、應(yīng)用研究要多得多（50%、16%、其他34%。）第十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、研發(fā)經(jīng)費(fèi)的來(lái)源與使用“R&D”經(jīng)費(fèi)占銷售額的比重以100強(qiáng)為例，總體為5%高科技行業(yè)如通訊、生物醫(yī)藥、信息等行業(yè)投入比例平均在8-9%，尤其是知識(shí)型企業(yè)，“R&D”的投入大，相應(yīng)的發(fā)展勢(shì)頭也特別好。第十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。2.2企業(yè)研發(fā)組織的結(jié)構(gòu)1、集中與分散式研發(fā)組織2、職能式研發(fā)組織3、項(xiàng)目式研發(fā)組織4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織5、復(fù)合式研發(fā)組織第十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、集中與分散式研發(fā)組織集中化的研究機(jī)構(gòu)，將研發(fā)人員集中在某個(gè)地方進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)組織的嚴(yán)密性和紀(jì)律性，統(tǒng)一指揮和行動(dòng)。非常分散的研發(fā)機(jī)構(gòu)，將研發(fā)項(xiàng)目分解，讓研發(fā)人員選擇合適地方（如自家的住宅）進(jìn)行研究，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。分散和集中相結(jié)合的研發(fā)機(jī)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，將某些工作分解到個(gè)體，某些工作集中，按照工作的需要進(jìn)行集中與分散。（從產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模、研發(fā)成本、時(shí)間要求，研發(fā)文化和和諧發(fā)展等方面考慮，分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)）。第十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、職能式研發(fā)組織職能式研發(fā)組織是按照研究?jī)?nèi)容或階段分組，如原理、設(shè)計(jì)、工藝、工具、測(cè)試等，即研究人員在職能部門授權(quán)下開(kāi)展工作。優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確、熟能生巧、工作效率較高，經(jīng)費(fèi)穩(wěn)定。缺點(diǎn)：易造成研究與市場(chǎng)脫節(jié)，忽視經(jīng)濟(jì)效益，機(jī)構(gòu)官僚化，管理費(fèi)用增加。第十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、項(xiàng)目式研發(fā)組織項(xiàng)目式研發(fā)組織是按照按項(xiàng)目組建的，如針對(duì)開(kāi)拓型、風(fēng)險(xiǎn)型項(xiàng)目的“攻關(guān)小組”或“創(chuàng)新小組”，一般采取自愿報(bào)名、同行推薦、領(lǐng)導(dǎo)決定而形成，一般由6-25人組成（各學(xué)術(shù)專業(yè)、職能部門或產(chǎn)品類別的技術(shù)人員）。主要任務(wù)是開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品或攻克技術(shù)難關(guān)。這種組織經(jīng)費(fèi)比較充足，強(qiáng)調(diào)時(shí)效性、創(chuàng)新性。第十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、項(xiàng)目式研發(fā)組織攻關(guān)小組的優(yōu)點(diǎn)：小組擁有極大的自主權(quán)、有利于發(fā)揮技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性和個(gè)人的聰明才智。攻關(guān)小組的缺點(diǎn)：組織的協(xié)調(diào)和穩(wěn)定性較差（索尼、日立），容易失?。ń?jīng)費(fèi)不足或未成熟技術(shù)、超前思想、不可知因素）第十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織網(wǎng)絡(luò)式（矩陣式）的組織形式：所有的研究人員只有部門上的劃分，而無(wú)項(xiàng)目、技術(shù)等工作分工上的明顯差別，研究是以動(dòng)態(tài)的、縱向和橫向相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)形式。一個(gè)課題是一個(gè)項(xiàng)目組，各部門的研究人員按需要分別進(jìn)入某一小組，待研究結(jié)束后，再回到原屬部門待命。第二十頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)：提高整個(gè)研究部門的靈活性和工作效率，充分利用人力資源。網(wǎng)絡(luò)組織的缺點(diǎn)：組織不穩(wěn)定，人員評(píng)價(jià)的難度增大，易產(chǎn)生多頭指揮。第二十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織在網(wǎng)絡(luò)組織中，有三種狀態(tài)：強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)（項(xiàng)目經(jīng)理有較大的權(quán)利）平衡式（項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)利相當(dāng)）弱網(wǎng)絡(luò)（職能經(jīng)理有決策權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理只有建議權(quán)）（從產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的性質(zhì)、從有效性、穩(wěn)定性和項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的能力分析上述三種狀態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)）第二十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、復(fù)合式研發(fā)組織由于企業(yè)環(huán)境變化迅速，商機(jī)不斷和應(yīng)急需要，有時(shí)采用復(fù)合式研發(fā)組織，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)既有職能式研發(fā)組織又有攻關(guān)小組，或有些項(xiàng)目采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)而有些采用弱矩陣結(jié)構(gòu)。世界跨國(guó)公司大多以職能式為主，也有采用網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)，但全輔助以“攻關(guān)小組”或“創(chuàng)新小組”的研究方式，尤其是重大的革新，“攻關(guān)小組”起巨大作用。第二十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。2.3ASB研發(fā)體系的介紹1、ASB的產(chǎn)生2、ASB的組織結(jié)構(gòu)3、ASB的R&D組織結(jié)構(gòu)4、ASB研發(fā)團(tuán)隊(duì)和外部環(huán)境5、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成機(jī)構(gòu)（核心小組制）6、核心小組制研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

第二十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、ASB的產(chǎn)生ASB是一家外商投資股份制企業(yè)，其中外方股東持有50%+1的股份，中方股東持有50%-1的股份。該公司是在SB轉(zhuǎn)股改制后，與A在華主要業(yè)務(wù)合并而成，于2002年5月成立，7月1日正式運(yùn)營(yíng)。從圖1－1可以看出，新公司的成立可以說(shuō)是雙方利益的契合。第二十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、ABS的產(chǎn)生世界領(lǐng)先技術(shù)端到端的產(chǎn)品系列全球性客戶經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)大的國(guó)際品牌分布廣泛的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)擁有十八年歷史的本地著名品牌極具優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)制造能力完整的產(chǎn)品系列更強(qiáng)大的客戶服務(wù)隊(duì)伍雄厚的研發(fā)與生產(chǎn)制造能力ASB圖1－1第二十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、ASB的組織結(jié)構(gòu)ASB公司采用的是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，事業(yè)部按產(chǎn)品劃分，獨(dú)立核算，與其并行的還有一些公共職能部門，如圖1－2所示第二十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、ASB的組織結(jié)構(gòu)圖1－2第二十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、ASB的R&D組織結(jié)構(gòu)在事業(yè)部?jī)?nèi)部根據(jù)產(chǎn)品的進(jìn)一步細(xì)分，劃分成若干個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部（BU–BusinessUnit），負(fù)責(zé)其產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售及售后服務(wù)。R&D隸屬于BU，由BU領(lǐng)導(dǎo)，其相互關(guān)系為：BU既是R&D的輸入部門，向其委派研發(fā)任務(wù)，即使R&D內(nèi)部提出研發(fā)項(xiàng)目也必需上報(bào)BU批準(zhǔn)；同時(shí)BU又是R&D的輸出部門，負(fù)責(zé)考核、接受其研發(fā)產(chǎn)品。R&D的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如圖1－3所示。第二十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、ASB的R&D組織結(jié)構(gòu)圖1－3第三十頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、ASB研發(fā)團(tuán)隊(duì)和外部環(huán)境項(xiàng)目主持部門：項(xiàng)目的主要承擔(dān)部門，一般項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目大多數(shù)管理成員來(lái)自于主持部門，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的子階段評(píng)審與月評(píng)。項(xiàng)目管理部門：與項(xiàng)目主持部門同級(jí)別的，負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目評(píng)審小組等。項(xiàng)目評(píng)審小組：由項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)組織成立，進(jìn)行項(xiàng)目階段評(píng)審與考核，由責(zé)任專家負(fù)責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理：來(lái)自事業(yè)部，是產(chǎn)品的主人，參與項(xiàng)目規(guī)劃，監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施，反映市場(chǎng)需求變化。項(xiàng)目協(xié)作部門：一般為公司的職能/能力中心，部分項(xiàng)目核心小組成員及下屬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于此，需要向職能經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目支持部門：在技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等方面給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)支持，但是無(wú)人員參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。第三十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、ABS研發(fā)團(tuán)隊(duì)和外部環(huán)境項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心小組協(xié)作部門(職能/能力中心經(jīng)理)項(xiàng)目經(jīng)理良好的溝通與協(xié)作產(chǎn)品經(jīng)理用戶用戶需求反饋?lái)?xiàng)目支持部門項(xiàng)目管理部門項(xiàng)目主持部門項(xiàng)目評(píng)審小組第三十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、ABS研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成機(jī)構(gòu)（核心小組制）公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，實(shí)行核心小組制，核心小組制團(tuán)隊(duì)構(gòu)成如下：每個(gè)項(xiàng)目設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理一名，項(xiàng)目助理一名，核心小組成員4-8名，最后根據(jù)具體需要選定不定人數(shù)的一般項(xiàng)目組員。項(xiàng)目經(jīng)理：即項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，項(xiàng)目任務(wù)承擔(dān)者；項(xiàng)目助理：視項(xiàng)目大小設(shè)置，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目核心小組：項(xiàng)目核心小組由來(lái)自各個(gè)能力中心或職能部門的成員構(gòu)成，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心。除了項(xiàng)目經(jīng)理，每個(gè)核心小組成員一般負(fù)責(zé)項(xiàng)目中某一項(xiàng)單獨(dú)任務(wù)或子系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)其所在各個(gè)能力中心或職能部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成相應(yīng)任務(wù)。核心小組成員有兩種，一種是分項(xiàng)目經(jīng)理，一種是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)某項(xiàng)重要責(zé)任的人員。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般成員：由某個(gè)核心小組成員領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組成員。第三十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、ABS研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成機(jī)構(gòu)（核心小組制）第三十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。6、核心小組制研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)第三十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。2.4典型的技術(shù)創(chuàng)新組織形式1、內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家2、技術(shù)創(chuàng)新小組3、新事業(yè)發(fā)展部4、技術(shù)中心5、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟第三十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許自己的職工在一定限度的時(shí)間內(nèi)離開(kāi)本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動(dòng)，并且可以利用企業(yè)的現(xiàn)有的條件（資金、設(shè)備）。稱這些從事創(chuàng)新的員工為內(nèi)企業(yè)家和內(nèi)企業(yè)。特點(diǎn)：運(yùn)作方式基本上非正式，是結(jié)構(gòu)最簡(jiǎn)單、行動(dòng)最靈活的創(chuàng)新組織方式第三十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家采用內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家方式進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)點(diǎn)和環(huán)境：充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，職工需要有主人翁精神，良好的企業(yè)文化和社會(huì)輿論導(dǎo)向。案例：杜邦、惠普、3M等大企業(yè)允許員工利用15%的工作時(shí)間從事內(nèi)企業(yè)家的創(chuàng)新活動(dòng)，特別值得驕傲的是3M公司的佛拉伊發(fā)明“報(bào)事貼”，每年為公司創(chuàng)造了大量的利潤(rùn)。第三十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、技術(shù)創(chuàng)新小組為完成某一創(chuàng)新項(xiàng)目而成立的一種創(chuàng)新組織，機(jī)構(gòu)可以是常設(shè)、臨時(shí)的，人員可以是專職或兼職的，創(chuàng)新小組成員采用自愿與挑選相結(jié)合方法，技術(shù)創(chuàng)新小組目標(biāo)、任務(wù)明確，能得到充分的授權(quán)，有較高的效率，攻克一些難以攻克的目標(biāo)，如日本的SET創(chuàng)新小組（銷售、工程、技術(shù)開(kāi)發(fā)），如我國(guó)以前“三結(jié)合”攻關(guān)小組（從人員的編制角度，由干部、技術(shù)人員和工人組成）第三十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、技術(shù)創(chuàng)新小組技術(shù)創(chuàng)新小組的優(yōu)點(diǎn)：淡化了縱向和橫向的直線權(quán)利制、個(gè)人決策變?yōu)樾〗M成員共同決策，減少由縱向信息交流所產(chǎn)生的等級(jí)影響和橫向信息交流障礙導(dǎo)致部門之間的矛盾，小組接近“自由人聯(lián)合體”更容易具有認(rèn)同感、歸屬感、成就感、具有更多的自由意識(shí)。第四十頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、新事業(yè)發(fā)展部（風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部）大企業(yè)為了開(kāi)創(chuàng)全新事業(yè)而單獨(dú)設(shè)立的組織形式，全新事業(yè)涉及重大的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，開(kāi)創(chuàng)全新事業(yè)在管理方式和組織結(jié)構(gòu)上可能與原有事業(yè)的運(yùn)行有著本質(zhì)的差異。它擁有很大的決策權(quán)，只接受企業(yè)最高主管的領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立于現(xiàn)行運(yùn)行體系之外的分權(quán)組織（GE公司在52年按事業(yè)部改組，10年后把重大創(chuàng)新活動(dòng)獨(dú)立出來(lái)。IBM在佛羅里達(dá)建立獨(dú)立分部）第四十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、新事業(yè)發(fā)展部（風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部）研發(fā)組織在各事業(yè)部下設(shè)和設(shè)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部，一個(gè)很重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)：各事業(yè)部技術(shù)的相關(guān)度地理位置分布集團(tuán)或大型企業(yè)決策層管理水平第四十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、技術(shù)中心技術(shù)中心是大的企業(yè)集團(tuán)從事關(guān)鍵技術(shù)和新一代產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)的專門機(jī)構(gòu)，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要組成部分。它是為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備、增強(qiáng)發(fā)展后勁和形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)的重要依托。1998年全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)后，約有三分之一的大企業(yè)建立了企業(yè)技術(shù)中心。第四十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、技術(shù)中心（主要職能）1、著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，通過(guò)對(duì)重大關(guān)鍵技術(shù)的自主開(kāi)發(fā)，對(duì)科技成果的工程化研究，對(duì)已有技術(shù)的綜合集成和二次開(kāi)發(fā)以及引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)具有市場(chǎng)前景的新產(chǎn)品，并圍繞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行相關(guān)工藝技術(shù)、材料和裝備的研究開(kāi)發(fā)，形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的主導(dǎo)產(chǎn)品和專有技術(shù)。2、參與企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和重大技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)改造項(xiàng)目的論證，為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)決策提供咨詢第四十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、技術(shù)中心（主要職能）3、與有關(guān)的高校和研究院所以及國(guó)內(nèi)外同行建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的技術(shù)交流和合作關(guān)系，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新。4、以較好的工作條件吸收國(guó)內(nèi)外科技人員以各種形式來(lái)企業(yè)工作，通過(guò)“干中學(xué)”為企業(yè)培養(yǎng)和造就大批高素質(zhì)的技術(shù)人員。5、對(duì)企業(yè)內(nèi)其他技術(shù)機(jī)構(gòu)的工作提供系統(tǒng)的指導(dǎo)、咨詢和服務(wù)，對(duì)科技成果進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，促進(jìn)科技成果在企業(yè)內(nèi)的廣泛應(yīng)用第四十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、技術(shù)中心國(guó)外技術(shù)中心研究項(xiàng)目分為三類，且三分天下：核心技術(shù)（針對(duì)企業(yè)多種產(chǎn)品公用的核心技術(shù)，著眼于建立與保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）防御型（跟蹤技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，著眼于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要）進(jìn)攻型（主要針對(duì)市場(chǎng)需要開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，著眼于占領(lǐng)市場(chǎng)，獲取現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新收益）一般采用矩陣式結(jié)構(gòu)，大部分項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立跨部門的課題組第四十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟動(dòng)態(tài)聯(lián)盟不是一個(gè)法人實(shí)體，它是一些獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體基于某種共同的目標(biāo)而組織起來(lái)的一種靈活的臨時(shí)性聯(lián)盟。聯(lián)盟中的成員具有互補(bǔ)的資源和核心能力，當(dāng)某個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，通常由最早意識(shí)到這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)或者掌握某一關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)牽頭，聯(lián)合其他機(jī)構(gòu)和企業(yè)形成一個(gè)一體化的臨時(shí)組織，迅速動(dòng)員各自的資源和能力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出敏捷反映，共同完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)開(kāi)拓。成員共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，聯(lián)盟隨之瓦解。第四十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（特征）1、基于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的響應(yīng)而形成的企業(yè)核心能力的互補(bǔ)性聯(lián)合。2、是一種無(wú)確定邊界的動(dòng)態(tài)性網(wǎng)絡(luò)組織。3、是建立在各成員企業(yè)間相互信任、密切合作基礎(chǔ)上的互利互惠的組織，有共同的目標(biāo)，要充分溝通、協(xié)調(diào)工作。第四十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（優(yōu)勢(shì)）使企業(yè)獲得更多的進(jìn)入市場(chǎng)和分享市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)充分利用成員企業(yè)的各種資源存量，減少新項(xiàng)目的投入可迅速配置資源對(duì)市場(chǎng)作出敏捷的反應(yīng)有促于成員企業(yè)間相互學(xué)習(xí)，加速技術(shù)積累，增強(qiáng)成員企業(yè)自身的核心能力第四十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。2.5技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、設(shè)立專門創(chuàng)新組織的好處2、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)3、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)4、影響集權(quán)與分權(quán)的因素5、創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色第五十頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、設(shè)立專門創(chuàng)新組織的好處便于明確決策的權(quán)限與責(zé)則，避免權(quán)責(zé)不清而造成效率損失。目標(biāo)和責(zé)任明確，會(huì)全力推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，加速新技術(shù)的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。分工明確，專人負(fù)責(zé)，能較好的解決創(chuàng)新過(guò)程各階段的不確定問(wèn)題。可以在不同范圍和不同層次上豐富企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐，以不同的形式進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。第五十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)保證創(chuàng)新活動(dòng)的整體協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一，使創(chuàng)新活動(dòng)朝著總體目標(biāo)而不是階段目標(biāo)推進(jìn)能夠有效的避免創(chuàng)新各階段工作的重復(fù)，提高創(chuàng)新效率保證創(chuàng)新費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)的直接控制，避免重大失誤和資源浪費(fèi)（能使集權(quán)創(chuàng)新優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮所需要的條件是什么？）第五十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)能充分發(fā)揮創(chuàng)新人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有利于針對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反應(yīng)，有利于創(chuàng)新人員之間相互學(xué)習(xí)（討論發(fā)揮分權(quán)模式的條件）第五十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、影響集權(quán)與分權(quán)的因素技術(shù)變化的程度（根本性、漸近性）；市場(chǎng)環(huán)境（快速變化、比較穩(wěn)定）；素質(zhì)（高、低）；規(guī)模（小、大）。在保證大規(guī)模創(chuàng)新項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)和目標(biāo)一致的前提下，在具體的實(shí)施環(huán)節(jié)上應(yīng)更多的分權(quán)。第五十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。5、創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色信息守門人（gatekeeper）,創(chuàng)新的倡導(dǎo)者創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生者技術(shù)難題解決者項(xiàng)目管理者第五十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。2.6寶鋼研究開(kāi)發(fā)體制的介紹1、寶鋼科技發(fā)展道路2、集中統(tǒng)一的科技管理3、劃分層次分工協(xié)作4、科學(xué)合理的科研管理制度第五十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、寶鋼科技發(fā)展道路寶鋼科技發(fā)展走過(guò)一條從引進(jìn)、消化吸收、跟蹤發(fā)展、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的道路。具體表現(xiàn)在：把引進(jìn)新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的工作放在極為重要的地位。如建設(shè)初期簽定22個(gè)單元工程、179個(gè)項(xiàng)目等700多個(gè)合同，172項(xiàng)技術(shù)專利，249項(xiàng)技術(shù)訣竅，為高起點(diǎn)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)第五十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。1、寶鋼科技發(fā)展道路在引進(jìn)的同時(shí)，馬上組織進(jìn)行消化、吸收、并加以創(chuàng)新，而且在消化、吸收時(shí)，注意了解世界發(fā)展動(dòng)向，掌握以趕超為目標(biāo)的創(chuàng)新方向，經(jīng)過(guò)艱苦努力，在一些冶煉技術(shù)指標(biāo)上，達(dá)到了世界一流水平。第五十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、集中統(tǒng)一的科技管理對(duì)科技戰(zhàn)略問(wèn)題，總體發(fā)展上的問(wèn)題由公司決策。具體由公司主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的公司科學(xué)技術(shù)推進(jìn)委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)。它的任務(wù)是研究、提出科技工作的方針、政策、制度；制定中長(zhǎng)期科技發(fā)展規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃；確定重點(diǎn)科研項(xiàng)目并檢查實(shí)施情況；審定對(duì)二級(jí)單位科技工作實(shí)績(jī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)方案。第五十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。3、劃分層次的科研組織凡是涉及到公司整體，對(duì)全局科技進(jìn)步有影響，重大科研項(xiàng)目納入公司計(jì)劃，由公司組織、實(shí)施管理。對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和具體部門的科研活動(dòng)，由公司下屬二級(jí)部門進(jìn)行組織與實(shí)施?？蒲虚_(kāi)發(fā)分四個(gè)層次。第六十頁(yè)，共六十九頁(yè)?？蒲虚_(kāi)發(fā)分四個(gè)層次寶鋼技術(shù)中心與寶鋼緊密層科研院所國(guó)內(nèi)外社會(huì)科研力量核心企業(yè)第六十一頁(yè)，共六十九頁(yè)?？蒲虚_(kāi)發(fā)分四個(gè)層次第一層：核心企業(yè)（各生產(chǎn)廠）主要解決日常生產(chǎn)中的質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備等技術(shù)問(wèn)題，側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)的研究應(yīng)用。第二層：寶鋼技術(shù)中心，主要從事新材料、新工藝的研究與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，側(cè)重于應(yīng)用技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)。第三層：寶鋼所屬的緊密層科研院所，是寶鋼重要科研力量，進(jìn)行系統(tǒng)的、成套的、難度大的新工藝、新技術(shù)、新裝備的研究開(kāi)發(fā)。第六十二頁(yè)，共六十九頁(yè)?？蒲虚_(kāi)發(fā)分四個(gè)層次第四層：指寶鋼及國(guó)內(nèi)外的