管理干部如何領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)部屬補(bǔ)充資料

管理干部如何領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)部屬

補(bǔ)充資料管理大師約翰．科特（JohnP.Kotter）說，

「領(lǐng)導(dǎo)」與「管理」不同，管理在于克服復(fù)雜情境，領(lǐng)導(dǎo)則在于因應(yīng)變革，取得成功的方法是，

80%靠領(lǐng)導(dǎo)，

20%靠管理。第一頁，共三十九頁。干部職責(zé)干部的立場(chǎng)干部與一般職員之差異干部四大任務(wù)七大能力第二頁，共三十九頁。干部的立場(chǎng)主管上司客戶部屬同事輔佐建議服務(wù)協(xié)調(diào)配合教育統(tǒng)御第三頁，共三十九頁。干部與一般職員之差異工作方式工作計(jì)劃工作命令工作執(zhí)行工作責(zé)任人事考績(jī)透過部屬配合上級(jí)自行擬訂發(fā)出命令設(shè)法使屬員容易工作使全體屬員工作負(fù)責(zé)以屬員所完成之成果為準(zhǔn)自己從事按照計(jì)劃接受命令自己直接動(dòng)手對(duì)自己工作負(fù)責(zé)自己表現(xiàn)為準(zhǔn)職位項(xiàng)目干部一般職員第四頁，共三十九頁。干部四大任務(wù)改善人群關(guān)系教育管理P.D.C.A.H.R.目標(biāo)第五頁，共三十九頁。干部七大能力達(dá)成目標(biāo)的能力---責(zé)任感運(yùn)用組織的能力---協(xié)調(diào)性尋求方法的能力---創(chuàng)造性傳達(dá)意思的能力---示范性激勵(lì)部屬的能力---關(guān)懷心培育部屬的能力---教育自我革新的能力---進(jìn)修第六頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)部屬之前要先輔佐上司如何輔佐上司了解部屬命令的四種方式鼓勵(lì)與責(zé)備效果之差異領(lǐng)導(dǎo)方程式結(jié)論第七頁，共三十九頁。如何輔佐上司了解上司的處境改變自己比改變上司來得快隨時(shí)提供詳細(xì)記錄資料完整的提出計(jì)劃有了請(qǐng)求委婉提出徵求指示接受工作命令貫徹始終一有錯(cuò)誤自動(dòng)報(bào)告上司有了好主意時(shí)要表示敬意誠(chéng)心誠(chéng)意攜手合作謀求對(duì)策盡量與上司家庭間來往第八頁，共三十九頁。了解部屬員工個(gè)別談話家庭訪問多溝通多發(fā)揮部署的優(yōu)點(diǎn)并肩作戰(zhàn)特別了解到員工的個(gè)性興趣與私生活第九頁，共三十九頁。命令的四種方式直接命令式:緊急時(shí)、嚴(yán)格控制時(shí)請(qǐng)托法:一般工作、非對(duì)方任務(wù)時(shí)暗示法:水準(zhǔn)高時(shí)、自動(dòng)自發(fā)時(shí)徵召法:危險(xiǎn)工作時(shí)、艱難工作時(shí)第十頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)方程式責(zé)備2+贊賞3+教育5=培育人才第十一頁，共三十九頁。結(jié)論對(duì)事要冷靜嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)人要溫情身教重于言教第十二頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)常見的四種迷思人人皆會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者

不盡然領(lǐng)導(dǎo)者必能創(chuàng)造績(jī)效

不全然

爬到頂?shù)牟攀穷I(lǐng)導(dǎo)者

不必然

領(lǐng)導(dǎo)者是偉大的教練

很少見

第十三頁，共三十九頁。今天吃的好、睡的也好未能好好吃(因?yàn)闆]錢)、未能睡好(沒有工作)可以說出想說的話；大家都是好同事，不需彼此猜疑。不能隨便說話，會(huì)被貼標(biāo)簽；不知道大家再想什么，有不安全的感覺。一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的賞識(shí)。于團(tuán)體中有不融洽的感覺。不能與大家融合在一起。生理需要安全、安定的需要社會(huì)性需要自我的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要自己的建議或行為，時(shí)常受到上司采納；自己的能力有所成長(zhǎng)。上司能授予權(quán)限自己所做的工作未受肯定。自己的建議常被漠視。上司未能授予權(quán)限自己的力量能在工作上發(fā)揮；滿足于工作的成果；想行使權(quán)限，全力的工作。自己的力量未能發(fā)揮；如果能把能力反映在工作上就好。

馬斯洛需求理論第十四頁，共三十九頁。正確反饋的五條原則保持積極性：采用『三明治』的技巧，從良好的旨意開始聊起，切入問題點(diǎn)，以充滿鼓勵(lì)和支持的語句結(jié)束?？焖傩袆?dòng)：?jiǎn)T工接受到正確反饋的速度越快，他們開始改正自己行為的速度也就越快。個(gè)別地做出反饋：不要在眾多的同事面前糾正員工得錯(cuò)誤。個(gè)別地采取行動(dòng)：一次一個(gè)觀點(diǎn)：不要在一次反饋時(shí)提出好幾個(gè)問題，有的員工會(huì)認(rèn)為你在故意挑剔，有的員工會(huì)認(rèn)為自己沒有一件事情做對(duì)，有的員工更可能會(huì)『置之不理』。第十五頁，共三十九頁。從良好的意圖開始你的談話。確認(rèn)需要更正的行動(dòng)，指出這些行為可能帶來的后果。當(dāng)情況適宜時(shí)，問一些開放性的問題來引起對(duì)方的興趣，以顯示出你非常樂意聽取員工的意見。問員工『這樣做的理由是什么？』或者『那樣做有什么原因呢??？』，要樂于聽取員工的解釋。表達(dá)出你的期望。指出對(duì)行為更正的積極效果，以鼓勵(lì)員工主動(dòng)去實(shí)踐。問一些開放性的問題以引起員工的反應(yīng)。問他們『你認(rèn)為怎么樣？』或者『對(duì)于這一點(diǎn)，你是怎么樣想的？』傳達(dá)出你的積極態(tài)度，你十分樂意與員工在一起工作，改進(jìn)他們的工作表現(xiàn)，為他們提供培訓(xùn)以幫助他們糾正自己的不妥行為。有效地作出糾正性反饋的六個(gè)步驟第十六頁，共三十九頁。做出積極的反饋根據(jù)美國(guó)著名的心理學(xué)家威廉?詹姆斯的觀點(diǎn)『人性最深層的需求是渴望備贊賞』尋找一些機(jī)會(huì)表達(dá)出對(duì)員工的贊賞，要做到：迅速果斷內(nèi)容具體態(tài)度誠(chéng)懇第十七頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)訊息對(duì)焦的方法第十八頁，共三十九頁。我看得出來你很生氣，但我不知道這究竟是怎么一回事？我曉得只要你一看到他就變得十分煩躁，但我還是不了解，他究竟做了什么事，讓你這么生氣。你說你工作很不愉快，你是否愿意告訴我，辦公室里發(fā)生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。（1）引導(dǎo)對(duì)方說出「經(jīng)驗(yàn)」的示例第十九頁，共三十九頁。（2）引導(dǎo)對(duì)方說出「行為」的示例二個(gè)星期前，年終考績(jī)報(bào)告出來了，你說你覺得輕松了不少，因?yàn)榻Y(jié)果還算理想，只是比老王稍差，你覺得有點(diǎn)沮喪，因此生活變得較雜亂，告訴我你最近都在做什么？當(dāng)總經(jīng)理把你的報(bào)表丟回你的桌上之后，你做了什么？或想做什么？第二十頁，共三十九頁。（3）引導(dǎo)對(duì)方說出「感受」的示例你暗中發(fā)現(xiàn)他獲得你失去的工作，你懷疑這是因?yàn)槟闶桥??？梢韵胂蟮玫?，在過去的一星期，你內(nèi)心的感受一定十分復(fù)雜，愿不愿意說出來呢？

當(dāng)你的主管當(dāng)著其它同事的面指責(zé)你的錯(cuò)誤時(shí)，你呆在那里不知道怎么辦，我想你的感覺可能相當(dāng)尷尬難堪吧？第二十一頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)者常犯的七項(xiàng)惡習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者后，工作的內(nèi)容必須改變。如果領(lǐng)導(dǎo)者與部屬做同樣的工作，就不是稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。部屬可以處理的工作，應(yīng)該分配給部屬做，同時(shí)要求部屬必須報(bào)告，以便確認(rèn)工作的結(jié)果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主動(dòng)報(bào)告。認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬。〈結(jié)果〉事務(wù)過多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。以自己的方法來處理事情?！唇Y(jié)果〉無法標(biāo)準(zhǔn)化，定型化，效率不佳。沒有明確地公布工作時(shí)間、地點(diǎn)及承辦者?！唇Y(jié)果〉本人不在時(shí)部屬一籌展，無法進(jìn)行工作。第二十二頁，共三十九頁。身為領(lǐng)導(dǎo)者卻不知要做什么工作?！唇Y(jié)果〉無法具體地理解人、物、錢方面的管理，漏洞百出。認(rèn)為接受權(quán)限后就不須報(bào)告，因此從不報(bào)告及聯(lián)絡(luò)?！唇Y(jié)果〉直屬上司無法得知工作結(jié)果，必生不安不敢再委以重任。認(rèn)為待在公司便是在工作，認(rèn)為活動(dòng)四肢便是在工作。〈結(jié)果〉一天到晚盡做些與業(yè)績(jī)無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績(jī)始終無法提升。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是照本宣科地實(shí)行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責(zé)，就盡到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任?！唇Y(jié)果〉變成沒有自主性、缺乏判斷力的機(jī)器人管理者。第二十三頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)者如何圓滿達(dá)成工作年度業(yè)務(wù)計(jì)劃表（旬別年度行事預(yù)定表/每月.每日行事預(yù)定表）月份事務(wù)計(jì)劃表每日的行動(dòng)計(jì)劃表短期業(yè)務(wù)的日程表管理業(yè)務(wù)的查核表達(dá)成目標(biāo)的管理表日常業(yè)務(wù)用的查核表查核業(yè)務(wù)用的檢討表第二十四頁，共三十九頁。改善浪費(fèi)習(xí)慣性查核表加強(qiáng)溝通用的查核表提高會(huì)議效果用的計(jì)劃表提高會(huì)議效率的會(huì)議記錄鼓勵(lì)部屬提案用的提案單事前溝通的注意事項(xiàng)收集情報(bào)用的查核表月份業(yè)務(wù)報(bào)告表使各種活動(dòng)圓滿達(dá)成的查核表第二十五頁，共三十九頁。處理員工不滿的方式很多時(shí)候,單用理智的方式并不能圓滿的解決員工的不滿.處理時(shí)應(yīng)注意以下各點(diǎn):工作進(jìn)行中員工提出不滿時(shí)---約個(gè)時(shí)間至無人打攪的地方解決.處理員工不滿時(shí),如為個(gè)人問題,應(yīng)避免第三者在場(chǎng).處理時(shí)應(yīng)先安撫其情緒,避免馬上進(jìn)入主題.處理過程中聲調(diào),表情,身體語言等避免刺激員工.第二十六頁，共三十九頁。凡事用征詢的方式表達(dá).耐心聆聽員工發(fā)舒出不滿的整個(gè)事件.確認(rèn)員工不滿的中心點(diǎn),避免東拉西扯,反而制造出更多的問題.明確說出解決不滿的處理方式.(記得以征詢方式提出)如非短時(shí)間內(nèi)所能決定,必須承諾在一定時(shí)間內(nèi)給與解答.如非職權(quán)內(nèi)所能決定的事,也必須承諾在一定時(shí)間內(nèi)替其征詢上級(jí)主管意見并給予回復(fù).第二十七頁，共三十九頁。避免下屬不滿的做法使下屬知道你對(duì)他們的期望下屬表現(xiàn)的好與壞都能告訴他們相信工作的完成是大家的努力相信下屬的工作能力必要時(shí)放下身段協(xié)助下屬將公司的現(xiàn)況告訴下屬將公司政策規(guī)章確實(shí)傳達(dá)讓下屬明白第二十八頁，共三十九頁。執(zhí)行績(jī)效評(píng)核的原則盡量以結(jié)果取向來觀查及記錄員工績(jī)效以相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)衡量比較及判斷員工績(jī)效考績(jī)不應(yīng)是輪流的不可透露他人之考績(jī)以搏取被考核者之認(rèn)同考績(jī)不能被扭曲以討好員工如確認(rèn)考績(jī)正確,并不一定要取得被考核者之認(rèn)同第二十九頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)的奧秘…『激勵(lì)』領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，在于讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且激發(fā)他們的工作熱忱，而自動(dòng)自發(fā)、無怨無悔，共同達(dá)成任務(wù)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人終其一生，只運(yùn)用了約10%的激勵(lì)才華『要先激勵(lì)別人前，先激勵(lì)自己』『知識(shí)+動(dòng)機(jī)=力量』『動(dòng)機(jī)=能力*努力』『能力：能不能做？努力：愿不愿做？需求理論』可生成『交互力(1+1>2)』過度的壓力可以讓『天才變白癡』，適度的激勵(lì)，卻可以讓『白癡變天才』第三十頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)的奧秘…『激勵(lì)』恐懼激勵(lì)法懲戒責(zé)罵、恐嚇降級(jí)、降薪革職削權(quán)冰凍不重用誘因激勵(lì)法加薪獎(jiǎng)金紅利特別津貼獎(jiǎng)勵(lì)性福利分紅入股人性激勵(lì)法成就感被肯定興趣責(zé)任與權(quán)力挑戰(zhàn)性的環(huán)境榮譽(yù)依照馬斯洛需求層次理論：現(xiàn)代人們最需要領(lǐng)導(dǎo)者給他們的激勵(lì)是豐富的『人性激勵(lì)』，足夠的『誘因激勵(lì)』及最少的『恐懼激勵(lì)』第三十一頁，共三十九頁。處分工作執(zhí)行步驟主要步驟如下：會(huì)談前安排與員工的私人會(huì)談。不要在公眾場(chǎng)合宣布對(duì)員工的處分。做好會(huì)前的準(zhǔn)備工作，備足相關(guān)事件的資料，弄清要提問的問題，查看以往的處理慣例記錄。會(huì)談中若員工事先并不了解會(huì)談的目的，應(yīng)解釋清楚。告知其表現(xiàn)與公司規(guī)定的差異。向員工陳述公司的處分管理方針，并告知已采取的或即將采取的處分措施。使員工有機(jī)會(huì)對(duì)提出的問題作出回答，對(duì)其行為進(jìn)行解釋或辯解。對(duì)員工的辯解表示理解并保證加以考慮。第三十二頁，共三十九頁。告訴員工你期望他/她能改變其行為。舉例并提出建議表達(dá)你對(duì)其能力的信任并相信他/她能改變其行為。確認(rèn)員工已了解問題的所在并能改變其行為。告知員工你會(huì)將會(huì)談內(nèi)容記錄在案。向員工再一次保證你很希望再與其共同工作。會(huì)談后整理總結(jié)會(huì)談紀(jì)要。一旦決定給予書面警告，應(yīng)確保員工簽署相關(guān)文件。員工應(yīng)在會(huì)談的第二天接到會(huì)談機(jī)要及處分決定的副本。若員工有其它上級(jí)，他們也應(yīng)接到會(huì)談機(jī)要及處分決定的副本。并強(qiáng)調(diào)該文件屬于保密性文件，不得向他人傳閱。監(jiān)督員工的行為表現(xiàn)，以確保問題已得到糾正。第三十三頁，共三十九頁。附錄第三十四頁，共三十九頁。目標(biāo)意識(shí)你，為何而生？你，為何而工作？你，為什幺從事現(xiàn)在的工作？你，希望有什幺成就？你，想何時(shí)成家？你，想有多少儲(chǔ)蓄？你，想為社會(huì)做何貢獻(xiàn)？你，想在世上留下什幺成績(jī)？你，想活到幾歲？本日的目標(biāo)是什幺？本周的目標(biāo)是什幺？本月的目標(biāo)是什幺？本年的目標(biāo)是什幺？

第三十五頁，共三十九頁。改變自我的十種基本心態(tài)要成為公司的資產(chǎn)而不是負(fù)債或工具。嚴(yán)師出高徒，年少慎選師父，若要功夫深，就要鐵杵磨成繡花針。不要認(rèn)為只要跟隨輕松、隨便、甚至可以混水摸魚的主管做事，就是幸運(yùn)的事。剛開始可能覺得工作輕松愉快，幾年下來會(huì)覺得空無一物。學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)任，主管及老板才會(huì)托付重任。做一個(gè)招來運(yùn)氣，而不是等待運(yùn)氣的人。每一個(gè)成功的人士，先前的運(yùn)氣或立足環(huán)境可能相當(dāng)惡劣，但他們樂觀、進(jìn)取、行動(dòng)、耐性的態(tài)度，終能獲致成功。人只要努力耕耘，聚集人氣，就有成功的機(jī)會(huì)。積極接近成功人物，減少摸索的時(shí)間。

抱怨只會(huì)讓自己頹喪，打倒自己。不要只做薪水份內(nèi)的工作，否則永遠(yuǎn)升不了官。尋找最適合自己，而不是最好的工作或行業(yè)。只問耕耘，不問收獲，凡事只求全力以赴，盡力而為。凡事沒有所謂的理所當(dāng)然，必須隨時(shí)心存感激。

第三十六頁，共三十九頁。自我管理的二十種基本原則懂得自我管理。察言觀色，勿掉入辦公室的政治圈。拒絕加入辦公室里互吐苦水的